Как упоминалось выше, если сочетаются оплата и грейдинг, необходимо учитывать следующие моменты:
- к какому грейду относится определенная работа
- какую оплату, в пределах установленных нормативов, работник должен получать за свою работу.
Мы рассмотрим каждый фактор отдельно.
Структуры грейдинга
Хотя в некоторых системах оценки работ используются элементы, подобные компетенциям (например, "принятие решений"), но очень немногие системы для установления сравнительной ценности работы включают модели компетенций в их непосредственной форме. Там, где компетенции включаются в оплату и грейдинг, как правило, устанавливаются сетки оплаты. Это не оценка-работы, основанная на компетенциях, так как структура грейдинга, как система оценки, обычно остается незадействованной. Большинство систем оценки работ попадает в одну из трех категорий:
- личная беседа, в ходе которой работник «градуируется» по его профессиональным умениям, способностям и т.д. В личной беседе грейд не оценивается - оценивается работник, занимающий конкретное рабочее место. Такая система оценки типична для профессионального спорта и индустрии развлечений.
- оценка всей работы - это сравнение ценности конкретной работы с ценностью других работ внутри компании. Этот подход не является аналитическим, в том смысле, что детали и элементы работы отдельно не анализируются - работа рассматривается в целом.
- сравнение по факторам: компоненты работы анализируются и оцениваются по относительной ценности каждого фактора деятельности. Оценки по всем факторам суммируются и подсчитывается общий балл для конкретной работы.
Каждая из этих систем требует точной оценки весомости конкретной работы для всей организации, то есть определяются характерные черты конкретной работы, которые делают ее более или менее ценной, чем другие виды работ. В прошлом к характерным чертам относили: размер бюджета; сложность решений, принимаемых работником на рабочем месте; число сотрудников, которыми нужно управлять; знания, необходимые для осуществления конкретной работы, и т.д. Объективно: характерные черты - это содержание работы. В настоящее время некоторые компании в оценку и грейдинг включают положение о том, как выполняется работа. Именно в этом случае компетенции становятся «гвоздем программы».
При подходе, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку и грейдинг включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в процессе грейдинга - введение в грейдинг «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?»
Когда работа анализируется с целью оценки, нужно исследовать те особенности работы, которые организацией уже признаны важными. Если в организации существует модель компетенций, то разумно принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Но здесь нужна некоторая осторожность.
Многие модели компетенций разделены по уровням, но уровни редко определяются только на основе грейда, поэтому связь между грейдом работы внутри организации и уровнем компетенций, необходимым для выполнения этой работы, не всегда однозначна.
Мы выступали против использования грейда для установления уровней компетенций в главе «Что мы понимаем под «компетенциями?»» (глава 1). То же самое, только наоборот, можно сказать в этом разделе. Не следует использовать уровни компетенций для выстраивания структуры грейдинга. Модель компетенций предназначена для установления различных уровней стандартов поведения внутри каждой компетенции. Некоторые компетенции могут иметь отличное от других число уровней. Та же самая работа может оказаться на разном уровне в разных компетенциях.
Рисунок 5 иллюстрирует девять различных уровней компетенций. (Это не относится к Модели компетенций в Приложении к этой книге.) Связать уровни компетенций в этой модели с грейдами было бы трудно, потому что не все компетенции состоят из одинакового числа уровней. Например: невозможно сказать, что все работы старших менеджеров находятся на Уровне 4, потому что только две компетенции, необходимые старшим менеджерам, поднимаются до этого уровня. Рисунки 6 и 7 показывают два профиля работы, накладываемые на общую модель. Первая соответствует работе низшего персонала, вторая - деятельности старшего персонала. Затемненные области указывают требуемые уровни компетенций.
Ни в одном из этих двух примеров работы не требуют всех компетенций одного и того же уровня. Мы можем отметить, что работа в Примере 2 (рисунок 7) действительно требует более низкого уровня компетенции 5, чем работа младшего персонала. Чтобы непосредственно связать уровни компетенций с грейдами работ, потребовались бы всевозможные манипуляции с моделью компетенций или с системой грейдинга. Такой вариант не подходит.
Рисунок 5 ГРАФИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ В ОСНОВНОЙ МОДЕЛИ
Рисунок 6 ПРИМЕР 1: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ТРЕБУЕМОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Рисунок 7 ПРИМЕР 2: ПРОФИЛЬ РАБОТЫ, ПОКАЗЫВАЮЩИЙ РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ТРЕБУЕМОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Лучший способ использования модели компетенций - соотнесение уровней компетенций с другими характеристиками. Например, через выставление оценок различным компетенциям и уровням и последующее включение общих результатов в баллы, полученные при оценке других характерных черт работы.
Этот способ может показаться разумным и простым, но при этом возникает ряд вопросов:
1. Сколько оценок нужно выставлять на различных уровнях?
2. Можно ли все компетенции оценить как равноценные или какие-то одни из них ценнее других, и поэтому стоит принимать во внимание и «весомость» каждой компетенции?
3. Можно ли одну и ту же компетенцию - или уровень компетенции - оценивать по-разному в различных видах работ?
4. Откуда брать эталоны для сравнения?
Для получения ответов на эти вопросы нужно собрать дополнительную информацию и провести ее анализ. Но если все это выполнить, то можно получить всестороннюю, хорошо выстроенную систему оценки.
Некоторые компании используют альтернативный промежуточный подход, который заключается в том, что профили компетенции для каждой работы накладываются на квалификационную систему грейдов. Затем полученная информация используется, чтобы увязать результаты разных элементов (включая оценку исполнения) с уровнем оплаты, которую следует назначить работнику. Решение об оплате в этом случае должно учитывать и динамику уровней компетенции. Пример. Работа может требовать компетенции на Уровне 2. Поэтому работники, которые не достигли этого уровня компетенций, могут оплачиваться ниже тех, кто достиг необходимого уровня. Если требования компетенций взять за основу системы оценки работы, то модели компетенций могут помочь в сборе информации. Модель может задать структуру информации, отражающей требования к каждой работе. Если оцениваемые работы уже имеют профили компетенций, то стандарты поведения можно использовать для построения опросников или интервью. Работа, требующая Уровня 2 по компетенции «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: планирование», представленная в «Приложении», предполагает такие вопросы работникам:
- Как человек, выполняющий эту работу, оценил бы ресурсы, необходимые для выполнения плана?
- По каким планам целесообразно работать на этом рабочем месте?
- Каков порядок внесения изменений в планы при возникновении непредвиденных обстоятельств на рабочем месте?
- Как необходимо доводить планы действий до работника?
- Кто входит в круг людей, которые должны доводить планы действий до подчиненных?
Такие вопросы нужно тщательно продумывать, чтобы быть уверенным, что информация собирается о работе, а не о человеке, осуществляющем работу. Информация, которая собирается с помощью приведенных вопросов, затем объединяется с информацией, собранной другими способами, которыми пользуются в компании.
Когда работы оценены, нужно проверить соответствие оценок требованиям квалификационной системы. А эти системы очень разные в разных организациях. Квалификационные системы могут основываться на:
1. точно установленных иерархиях. Например, по грейдам от 1-го до 10-го, где 1 - самый низкий, а 10 - самый высокий иерархический ранг
2. различных типах работы. Например: управленческая, техническая, канцелярская, исполнительская
3. уровнях внутри грейдов. Например: четыре различных уровня внутри каждого грейда (работа 1 -го уровня - грейд стажера, 2-го - практика, 3-го - эксперта, 4-го - коуча)
4. ролях. Например: исследователи, консультанты, старшие
консультанты, партнеры и компаньоны профессиональной
организации.
Компании могут придерживаться различных систем грейдинга, чтобы соответствовать различным задачам внутри разных сфер бизнеса.
Когда система грейдинга хорошо отработана, ее правомерно используют для определения размеров оплаты. Не только сами системы грейдинга бывают разными, методы окончательного исчисления оплаты по системе грейдов тоже могут быть различными. В конечном счете оплата:
- устанавливается точно по каждому уровню (грейду), т.е. все сотрудники одного уровня будут получать одну и ту же базовую оплату
- устанавливается диапазон между минимальным и максимальным размером оплаты, т.е. сотрудники одного уровня (грейда) могут получать разные оплаты, но не меньше минимальной и не больше максимальной
- обговаривается с сотрудниками на основе того, какую пользу сотрудники могут принести компании.
Уровень оплаты, согласованный с системой грейдов, время от времени меняется. Многие компании регулярно обсуждают и устанавливают новые уровни оплаты (обычно каждый год). Но сама система грейдинга, как правило, остается постоянной, если не меняется сама компания.
Когда согласованы система грейдов и уровни оплаты, деятельность людей, которые занимают конкретные рабочие места, требует оценки. Результат оценок затем служит основой решения об уровнях оплаты, которую работник будет получать.
Оплата
Существуют различные формы оплаты. Они включают:
- основную оплату
- комиссионные вознаграждения
- бонусы
- участие в прибылях
- пособия.
Многие из этих форм оплаты будут зависеть от срока работы (например: некоторые бонусы выдаются только тем сотрудникам, которые проработали в компании определенное время, независимо от персонального грейда}. Другие формы оплаты напрямую зависят от грейда работы, которую выполняет сотрудник (например: некоторые денежные пособия выплачиваются только работникам определенного грейда).
Некоторые формы оплаты связываются с непосредственным исполнением работы сотрудником (например: постоянная основная зарплата плюс комиссионные за конкретные достижения). Модели компетенций хорошо помогают в определении оплаты там, где оплата связана с качеством выполненной работы.
Главное преимущество использования компетенций для установки сетки оплаты в том, что они:
- связывают исполнение работы с вознаграждением - открыто выделяют ценность конкретных видов работ - демонстрируют важность профессионального развития сотрудника для повышения вознаграждения.
Связь исполнения работы с вознаграждением
В настоящее время ведется много дебатов о том, нужно ли напрямую связывать исполнение работы с оплатой. Ключевой вопрос этих обсуждений: следует ли вознаграждать людей за прошлое исполнение или же оплата должна мотивировать людей работать хорошо в будущем, или важно то и другое. Позиция, которая вызывает менее жаркие споры, такова: недостаточное вознаграждение (а это определяется самим работником), не соответствующее приложенным усилиям и сложности работы, оказывает демотивирующее воздействие на человека. Мы не станем излагать свою позицию в этих дебатах, но для целей этой главы допускаем: исполнение работы во всех ее аспектах действительно должно влиять на размер оплаты, и организации, которые учитывают связь между ними, как правило, не только сохраняют этот принцип, но и стремятся, насколько только возможно, сделать саму эту связь максимально объективной.
Большинство систем оплаты, основанные на соблюдении нормативов PRP (Performance - related pay), требуют, чтобы качество исполнения работы соотносилось с целями и задачами деятельности, и чтобы оценка работы была связана с размером оплаты, которую работник получает. Предмет анализа и оценки исполнения уже рассматривался в нашей книге (главным образом в главе 4). Этот раздел посвящен тому, как результаты оценки измерения достижений можно связать с оплатой.
Результаты анализа и оценки исполнения целесообразно представить в форме одного или нескольких рейтингов. Рейтинги могут основываться на том, что достигнуто, или на том, как это достигнуто, или на том и другом. Во многих системах оплаты, которые учитывают и исходные, и выходные данные, конечный результат выражается одной цифрой или буквой, которые появляются при объединении рейтингов, присвоенных обоим элементам.
Какой бы рейтинговый подход ни использовался, должна существовать связь между рейтингом (т.е. исполнением работы) и решением об оплате. Как бы ни рассматривалась оплата - как мотиватор или как вознаграждение, - каждый сотрудник должен быть уверен, что оценка исполнения работы, безусловно, будет связана с оплатой.
Связь между оценкой исполнения и зарплатой должна соединяться с грейдингом и политикой оплаты работ. Например: если компания установила, что наибольшая оплата будет у тех сотрудников, у кого наивысшие баллы за исполнение работ, то эта установка должна не только соблюдаться, но еще и быть очевидной для всех. Этот подход, разумеется, предполагает, что политика грейдинга (по грейдам и уровням) - верна, справедлива и неуклонно выдерживается. Несоответствие между исполнением работы и политикой оплаты может стать сигналом к тому, что политику следует пересмотреть!
Доводя до сотрудников политику оплаты и грейдинга, целесообразно ссылаться на модель компетенций, если это необходимо. Как и при грейдинге, использование компетенций для связи исполнения с оплатой повышает продуктивность модели компетенций во всех аспектах управления персоналом. Это поднимает и весомость стандартов поведения при исполнении работы.
Оплата, связанная только с компетенциями, теряет влияние на действительные результаты работы. Например: если сотрудник хорошо проявил себя - при планировании и принятии решений, при работе в команде и влиянии на других работников, - но не достиг целей продаж, то организации следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит. То же самое можно сказать и при оплате только по результатам. Например: если работник выполняет планы продаж, но достигается это за счет громадных затрат рабочего времени из-за неумения планировать свою деятельность и за счет напряжения всех, кто встретился на пути этого продавца, то организация, использующая модель компетенций, опять-таки должна спросить себя: действительно ли она ценит стандарты поведения, которые записаны в модели компетенций.
Если компания заявляет, что для нее компетенции важны, то разве допустимо не связывать компетенции с политикой оплаты?!
Неясное информирование
Международная компания электронных товаров ввела программу развития, основанную на компетенциях. Однако, большинство сотрудников получили повышение в оплате и бонусы, основанные главным образом на результатах, достигнутых за счет продаж продукции.
В компании некоторая работа по разъяснению связи компетенций с оплатой и грейдингом проводилась, но ничего не делалось, чтобы донести понимание важности компетенций до тех, на кого связь оплаты с компетенциями будет распространяться.
Когда сотрудники получили по программе развития компетенций обратную связь по стандартам своего поведения, они поставили под сомнение советы, предложенные экспертами. Оплата по результатом продаж оказалась для людей более реальной и нужной, чем советы специалистов по обучению и развитию.
Зашоренность
Несколько лет назад международный банк начал разрабатывать схему оплаты, полностью основанную на компетенциях, сделав при этом неверное допущение: если люди что-то делали правильно, то они всегда все правильные вещи будут делать правильным образом. Схема была разрекламирована в Соединенных Штатах, но спустя три года от нее все-таки отказались.
Люди в организации быстро поняли, что вознаграждение связывалось с развитием, а не с деятельностью и результатами. Некоторые сотрудники максимум времени отдавали развитию, потому что вознаграждали их именно за это. И вот последствия неверной постановки задач: цена развития подскочила, результат работы снизился, а издержки увеличились.
Сделать оценку работы открытой
Многие системы оценки работы сложны и, чтобы понять эти системы и использовать эффективно, специалистов, которые занимаются анализом и оценкой работы, нужно тренировать с помощью разных методик. Это превращает оценку работы в нечто таинственное для большинства сотрудников компании. И как бывает со всеми тайнами, фольклор «додумывает» их. Хотя оцениваются именно рабочие места, но сотрудники знают и понимают, что оплата работы будет зависеть от того, как оценят их на рабочем месте. Если сотрудники считают, что бюджеты и численность персонала, которыми они управляют, влияют на отличие одного грейда от другого, то существует опасность: при переоценке рабочего места образуется уклон в пользу этих критериев работы. Возможно, это одна из проблем сегодняшних организаций, суть которой в том, что сотрудники вместо использования каждого, даже минимального, шанса «продвижения» стремятся к тому, чтобы их работе присвоили новый грейд!
Преимущество применения к грейдингу и к оценке работы подхода с основой на компетенциях в том, что модель компетенций открыта каждому. Совершенно ясно, что компетенции по ролям каждого работника используются не только во время найма на работу. Компетенции вносят свой вклад в грейд рабочих мест и помогают разработать программу достижения высоких результатов деятельности. Очевидно, что некоторые аспекты системы оценки работы всегда остаются «закрытыми», но надо делать шаг за шагом в направлении открытости.
Вознаграждение за перевыполнение
Мы уже упоминали, что некоторые компании используют модель компетенций для создания грейдов работ, чтобы упростить решение проблемы уровней оплаты. Очевидно, что каждая работа требует множества различных компетенций, поэтому компании надо выбрать, какую (или какие) компетенцию (или компетенции) напрямую связать с оплатой сотрудников.
Если вознаграждается достижение определенного уровня компетенций, то нужно рассмотреть действия компании при превышении сотрудником требуемого уровня компетенций. То есть ответить на вопрос: желает ли компания платить больше за уровни компетенций, превышающие те, которые необходимы для выполнения текущей работы? Могут наступить такие времена, когда организация станет лелеять таланты из-за необходимости сохранения преемственности профессионального потенциала, или когда будет поощряться сама культура профессионального совершенствования. Но и тогда, когда все это желательно, организации следует осознавать:
- как люди могут превзойти какие-то нормативы
- кто будет оценивать качество исполнения
- что случится, если превышение компетенций достигнет уровней, которые окажутся за пределами лимитов оплаты конкретного грейда
Существует баланс, который нужно выдерживать при оплате превышения необходимых уровней компетенций. Это баланс между необходимостью вдохновлять людей на улучшение работы в интересах организации и опасностью поднять уровни компетенций выше требуемых в кратко- и среднесрочной перспективе деятельности организации. Существует еще и проблема оплаты компетенций или уровней компетенций, которые достигшие их сотрудники никогда не будут использовать в работе. Это может привести к тому, что платить за подобные «достижения» придется больше, чем позволяет бюджет.
