Переплата
При схемах оплаты, которые предусматривают повышение основной зарплаты за достижение высокого уровня компетенций, очевидным следствием является то, что работники с высокими достижениями должны оплачиваться намного выше, чем менее «продвинутые» их коллеги того же грейда.
Такое различие - это, в принципе, позитивный результат. Но что произойдет, если высококвалифицированный работник не будет использовать все компетенции, которыми он обладает? Некоторые организации к личным достижениям сотрудников могут отнестись как к цене прогресса, которую они готовы заплатить, но такой «прогресс без практической отдачи» может привести многие фирмы к неприемлемо высоким затратам.
Один из способов вознаграждения достижений в компетенциях - создание стимула развития без вознаграждения личного прогресса деньгами. Например: если развитие человека связать с бескорыстным личным желанием достичь компетенций выше уровня, нужного для текущей работы, это не только будет стимулом развития, но и ограничит усердие тех, для кого развитие карьеры является всепоглощающим мотиватором. Если финансовые вознаграждения признать важным фактором прогресса, то организация может усилить основную оплату бонусами. Например: можно ввести одноразовое вознаграждение за достижение новой компетенции. Таким образом, достижения оплачиваются без увеличения бюджета оплаты персонала на долгий срок. Но некоторые проблемы (например: почему людей надо мотивировать на достижение высоких уровней компетенций, какой может оказаться выгода организации от повышения компетенций персонала в долгосрочной перспективе и т.п.) нужно четко осознать до введения конкретной схемы вознаграждений за профессиональное развитие.
Оплата всей команде и отдельному работнику
Многие организации в своей деятельности все большие надежды возлагают на командную работу. Сейчас, когда многофункциональные команды, матричный менеджмент, центральные и периферийные рабочие структуры становятся все более модными, возникает понимание того, что успех организации достигается, прежде всего, через командную работу, а не через произвол отдельных личностей, искусственно названных «командой» только потому, что они «докладывают» и подчиняются одному и тому же менеджеру.
По мере того, как опора на команды становится все сильнее, вопрос о том, как вознаграждать людей, работающих в них, все чаще ставится в повестку дня специалистов по оплате и вознаграждению. Как мотивировать эффективную деятельность и платить за исполнение работы на уровне одного сотрудника, когда утверждается командный стиль деятельности?
Этот вопрос становится особенно важным в компаниях, где модель компетенций установлена и сфокусирована на общих компетенциях, которые, как ожидается, будут выполняться каждым сотрудником. Может оказаться, что в этих обстоятельствах к проблеме оплаты добавится третий элемент. Вопрос касается не только достижения целей одним работником (и не только компетенций одного работника), но и того, как работает команда в целом, продвигаясь к целям, стоящим перед нею.
Оплату в этих обстоятельствах можно разделить на три элемента: персональную базовую, бонус за командный вклад, вознаграждение за личный вклад в работу команды.
Если компания доверяет членам команды коллективно управлять ресурсами и принимать решения (в пределах оговоренных параметров), то оплата команды может основываться на результатах деятельности, а индивидуальная зарплата - на том, как эта работа проводилась. Исполнение работы оценивается по требованиям, заранее установленным компанией для всей организации и для всех команд. В хорошо сплоченной команде можно установить, что любое невыполнение плана одним работником адресуется всей команде и сказывается на каждом из ее членов, поскольку влияет на общую оплату команды. Оценка исполнения работы на индивидуальном уровне в таких условиях может полностью основываться на индикаторах поведения, предусмотренных в модели компетенций. Мы пока не видели, чтобы какая-то компания использовала такой подход: с интересом ожидаем и хотим увидеть, как эта проблема все-таки разрешится.
Развитие и вознаграждение
Одним из недостатков соединения исполнения работы с ее оплатой является путаница, которая возникает при обсуждении неприемлемого исполнения. Признание того, что компетенция - это в некоторых случаях не самый сильный аргумент, может привести к отказу от повышения оплаты за развитие, и все может закончиться тем, что люди снизят требования к своим компетенциям или вообще избавятся от идеи непрерывного повышения собственных компетенций.
Соединение качества исполнения с оплатой создает путаницу и для менеджера, который может утратить влияние на мотивацию своих сотрудников.
Проблему можно решить постановкой конкретных целей на учебу персонала. Это особенно полезно по отношению к стажерам, от которых не ожидается достижения результатов и компетенций того же уровня, какого достигли опытные коллеги, формально равные по должности. Цель учебы может предусматривать достижение в конкретные сроки определенных уровней компетенции или результатов при заранее оговоренной поддержке. При этом допускается, что стажеру платят пониженное вознаграждение, пока он достигает приемлемого рейтинга исполнения и пока происходит его профессиональное развитие. Методика постановки целей обучения обсуждается в главе об обучении и развитии (глава 5).
Другой способ разрешения проблемы оплаты - разделение решений о достижении целей сотрудником и решений о необходимости развития сотрудника. Если цели работы ясно установлены, то оценить исполнение в соответствии с целями сравнительно легко. Оценку исполнения вполне можно использовать при определении оплаты. А необходимость и предмет обучения и развития следует обсуждать в другое время и в другом цикле работы с персоналом.
Пока оплата и исполнение будут тесно связаны, проблема исполнения работы и развития никогда не будет разрешена полностью. Но существуют способы сведения к минимуму путаницы в оплате исполнения работы. Важно, чтобы компании хорошо обдумали, как они собираются решать проблемы оплаты сотрудников.
Выводы
Тесная связь грейдинга и оплаты определенной работы, которые соединяются в одну проблему, делает эту проблему неразделимой. Но связь грейдинга и оплаты - это попытка компании установить относительную ценность работы сотрудника и ценность самого сотрудника. Цена работы и цена роли определяются по их относительному положению в системе грейдинга. Ценность работников определяется работой или ролью, которую они выполняют в компании. Другими словами тем, что и как работники делают и какое вознаграждение получают.
В этой главе мы сосредоточились на связях, которые многие организации устанавливают между оплатой и исполнением работы (PRP). Например: уровень финансового вознаграждения, которое работник получает, напрямую связан с качеством исполнения работы. Существуют много причин, по которым организации вводят PRP, и множество разнообразных факторов, которые влияют на то, как система оплаты создается и как действует. Оплата с основой на компетенции устанавливает прямую связь между рейтингом компетенции и оплатой. Элемент компетенций присутствует и в PRP, поэтому организации, которые при оценке исполнения оценивают компетенции, связывают оплату как с рейтингами компетенций, так и с результатами. То есть: при оплате учитываются и результаты, и способ их достижения, и квалификация работников.
Очень немногие организации используют только компетенции для оценки весомости деятельности и для разработки системы грейдов. В большинстве случаев вклад, который компетенции вносят в грейдинг, дает дополнительную информацию и создает картину деятельности более полную, чем набор результатов, полученных при осуществлении работы. Если компетенции используются в разнообразной деятельности по управлению людьми, то это говорит о том, что стандарты поведения, предусмотренные компетенциями, ценятся высоко. Если оценка весомости работы строится на оценке ее элементов, то включение компетенций в этот процесс вполне разумно.
Когда система и методика грейдинга согласованы, на грейды накладывается сетка оплаты. На уровни оплаты влияют многие факторы. Оплата- это финансовое вознаграждение, которое работники получают за выполняемую работу. Не все компоненты оплаты обязательно связаны с компетенциями, даже в системе PRP. Например: некоторые бонусы могут вручаться независимо от грейда и качества исполнения работы сотрудником. Но там, где собственно исполнение важно, оно связывается с компетенциями, а сами компетенции оцениваются.
Проблема оценки качества исполнения рассматривалась в главе 4. Но если оценка исполнения связана с оплатой, то эта область нуждается в тщательном обдумывании и четком понимании всеми, кто включен в этот процесс. Оплата только по результатам работы упускает важный аспект: как работа выполняется.
Оплата только за достижения высокого уровня компетенций упускает другой важный аспект: получение результатов. Оплата и грейдинг - это очень сложные проблемы. Не существует ясного и единого способа «правильного» разрешения этих проблем. Главное, в чем компетенции могут сыграть положительную роль, - это достижение большей полноты информации, используемой в грейдинге и в определении оплаты за работу. Поэтому компетенции - всего лишь один из факторов этого процесса, а не сам процесс. Организации, которые применяют комплексный подход, то есть учитывают модели компетенций и результаты исполнения, нуждаются в подтверждении ценности стандартов поведения во всех процессах управления людьми, включая оплату и грейдинг.
