Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и раз­работчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу мно­гих людей обязывает принять во внимание множество точек зре­ния. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем про­екта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.

Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влия­ет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необ­ходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стан­дарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограни­чения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназ­наченных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкрет­ных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору спе­циалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут опи­сывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций тре­бует таких компетенций, которые охватят все фрагменты рабо­ты и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсу­дить варианты применения модели и достичь полного согла­сия в отношении цели, которой должна соответствовать закон­ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресур­сы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действитель­но ли необходимо собрать полную информацию, или в интере­сах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения про екта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструк­ций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.

Все участники проекта по составлению компетенций долж­ны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэто­му стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча­стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ провер­ки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выгля­деть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых со­зданная модель не работает в конкретном варианте примене­ния, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается ко­мандой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

 

Кто-нибудь обязательно будет разочарован

Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна груп­па пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандар­тах поведения. Другая группа планировала провести программу тре­нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользовате­лей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кро­ме того, команда разработчиков модели компетенций имела соб­ственное видение предназначения модели компетенций.

Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчи­ков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, оконча­тельная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.

 

Планирование проекта

Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности пре­доставить ресурсы, необходимые для составления модели ком­петенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разраба­тывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэто­му вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рас­смотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к за­пуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, кото­рый полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов ко­манды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает

 

- гладкое продвижение проекта

- выявление и снижение (и даже полное устранение) потен­циальных помех, которые встречаются при разработке мо­дели компетенций,

- сосредоточение всей необходимой информации на разра­ботке и полноценном завершении проекта

- выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

 

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых прин­ципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реали­зации проекта.

Рекомендации по применению каждого из «Ключевых принципов»:

- Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью.
Определите каждого, на кого будет распространяться мо­дель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.

- Информирование людей о том, что и почему происходит

Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; ка­кой способ сообщения информации самый продуктивный.
Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не за­бывать о целостности процесса создания модели компе­тенций.

- Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы

Не снижайте внимания к конечному предназначению мо­дели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать
информацию, нужную для разработки модели компетенции.

 

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра­боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

 

- Управление процессом разработки модели необходимо осу­ществлять на всех стадиях исполнения проекта.

Пример. В большой организации каждый отдел может выделить пред­ставителя, отвечающего за изменения требований к моде­ли. Эти люди должны быть назначены и включены в рабо­ту на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.

- Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы.
Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо про­работать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».

- Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет дей­ствовать система обновления и совершенствования моде­ли, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в ра­боту. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.

 

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не дос­тигнет завершенного вида.

 

Создание команды, для сбора и анализа информации

 

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбо­ра информации, звучал так: «Кто должен собирать информа­цию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту зада­чу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников ком­пании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недоста­точно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудни­ков, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компро­миссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экс­пертов со стороны.

От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимо­сти от разнообразия функциональных ролей и масштаба орга­низации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки пред­стоит собрать большой объем информации. Но если это возмож­но, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана­литиками.

Как и в случае с составом штатных работников, члены ко­манды, включенные в сбор информации, должны, по возмож­ности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни состав­лялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информа­ции, которые будут применяться в конкретном проекте. Сбор­щики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда ко­манда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, ко­торые испытают трудности в понимании альтернативных мне­ний, могут посчитать анализ информации {а сам анализ ин­формации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.