Проектирование модели компетенций

 

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначитель­но увеличивается при разработке сложных и объемных моде­лей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и раз­работка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

1. Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, - производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты
модели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

- переместить в другую, более подходящую компетенцию

- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

- упростить, потому что они переусложнены

- обобщить, потому что они слишком специфичны

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

3. Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности.

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в про­цессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодирован­ной информации компетенция «Работа в команде» относит­ся к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Если команда аналитиков почувствует, что для конкрет­ной компетенции намеченных уровней недостаточно, мо­жет возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует созда­вать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные раз­личным содержанием и разной сложностью деятельности.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный про­ект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари­ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.