ВЫБОР МЕТОДОВ

Предположим, что мы располагаем списком методов для каждого из эта­пов процесса формирования решений и что все руководители подразделе­ний достаточно компетентны, чтобы пользоваться этими мет одами. Возни­кает вопрос: чем они должны руководствоваться при выборе набора (или наборов) методов для данного входа процесса решения проблемы? Из списка методов видно, что для различных входов пригодны различные комбинации методов. Конечно, весьма желательно иметь систему, которая включала бы себя широкий диапазон методов, поскольку входы процесса решения проблемы разнообразны. Однако, если мы хотим получить наиболее эффективное решение, следует отобрать те конкретные инструменты, кото­рые лучше всего подходят для конкретной проблемы. Например, специалис­ту, выполняющему второй этап процесса формирования решения, возможно, потребуется знать, что лучше применить в данном случае - теорию выбороч­ного метода или исследование надёжности. На третьем этапе специалист должен решить, воспользоваться ли методом частной или множественной корреляции, регрессионным или факторным анализом или ограничиться экспертной оценкой. В точности одинаковых проблем, по-видимому, не существует, поэтому каждая из них требует с пециального подхода.

Возникает вопрос, как, имея конкретный вход ПРП и, располагая множест­вом комбинаций или наборов возможных методов, определить набор методов, который обеспечит наилучший результат?

Выбор методов рекомендуется производить на основе следующих шести требований:

1) практической применимости метода;

2) стоимости использования метода;

3) выхода, полученного при применении метода;

4) достоверности метода;

5) стабильности решения, полученного с помощью метода;

6) сбалансированности данного метода с другими применяемыми методами.

Ниже рассматривается сущность каждого из этих требований, а затем возможные стратегии формирования набора методов, удовлетворяющего этим требованиям.

 

1.ПРАКТИЧЕСРСАЯ ПРИМЕНИМОСТЬ МЕТОДА.

Методы, используемые для формирования решений, могут быть эффектив­ны лишь при определённых условиях, и возможность их применения сужа­ется различными ограничениями. Например, при корреляционном анализе объём выборки должен быть не меньше тридцати. Или: если мы хотим при­менить линейное программирование, используемые функции должны быть линейными, Или: чтобы эффективно применять моделирование, модель, с по­мощью которой мы пытаемся понять или проконтролировать реальные про­цессы, должна достаточно хорошо описывать эту реальность. В моделиро­вании всегда таятся те опасности, которые присущи любой абстракции. Если обнаруживаются ограничения во времени, затрачиваемого на решение (т.е. методы требуют больше времени, чем необходимо), то такие методы также отвергаются.

Другое серьёзное ограничение - недостаток квалифицированного пер­сонала, обладающего навыками, необходимыми для ПРП с использованием выбранных методов. Поэтому руководство высшего уровня должно определите не только наименование конкретных методов, но и какой уровень квалифи­кации персонала может быть использован для работы над данной пробле­мой. Может возникнуть (хотя бы временно) ограничение, когда появляется слишком большое количество проблем, подлежащих решению. Это может выну­дить руководство высшего уровня обратиться к использованию таких ме­тодов, которые требуют малого времени.

2.СТОИМОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МЕТОДА

Стоимость формирования решения всегда, должна быть меньше, чем стои­мость выхода, получающегося от применения данного набора методов ре­шения. Чтобы получить такую оценку, нужно иметь ясное представление как о стоимости применения методов, так и об их эффективности, И хотя дос­таточно точную оценку дать затруднительно, разумные пределы её возмож­ные значений установить можно.

При расчёте полной стоимости использования каких-либо средств анализа необходимо принять во внимание время, расходы на содержание пер­сонала и на оборудование (обычно при использовании любых методов затрачивается машинное время). Почасовую оплату персонала и стоимость ма­шинного времени установить нетрудно. Что же касается общего времени решения проблемы, то оно может сильно изменяться в зависимости от та­ких факторов, как доступность данных и число переменных. Стоимость сбо­ра данных является одной из самых существенных статей расхода при ре­шении проблемы. Если сбор данных включает в себя опрос потенциальных клиентов, обслуживаемых через рынок, и если предполагаемый объём дан­ных велик, то стоимость сбора данных окажется весьма большой.

Далее, использование таких методов, как моделирование систем (для по­строения статистической модели одной фазы какой-либо операции фирмы) может потребовать нескольких лет работы и отнять много времени у руководителей. Использование таких методов, несомненно, стоит больше, чем интуитивное решение руководителя (выбор решения на основе "опыта ру­ководителя", его "мнения" или "чувства ситуации"), которое не требует от него много времени.

 

3. ВЫХОД, ПОЛУЧАЕМЫЙ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ МЕТОДА.

В идеальном случае - это системная эффективность, известная из пре­дыдущего курса. Если в результате выбора определённого набора методов решения конечный результат - решение проблемы организации - даст бо­лее высокую прибыль, то этот набор будет, по-видимому, удовлетворительным. Хотя некоторые методы дадут довольно хорошие решения проблемы, возможно, найдутся другие, которые позволят получить оптимальные реше­ния, или хотя бы рациональные. В тех случаях, когда решение проблемы обещает очень высокую отдачу, может оказаться желательным использовать более дорогие, но и более точные методы анализа и собирать большее количество данных.

Если решение проблемы требует от фирмы крупных расходов, то даже не­большое увеличение точности результатов может дать значительный по­ложительный эффект. Например, если фирма тратит на рекламу 50 млн. дол­ларов в год, то может оказаться целесообразным применить дорогостоя­щий метод решения проблемы, чтобы выяснить, нельзя ли достигнуть той же эффективности рекламы за 49 млн. долларов.

В общем случае приходится довольствоваться рациональными решениями, поскольку при увеличении точности решения стоимость требуемого для этого метода может возрастать быстрее, чем любые выгоды, которые можно ожидать. Если же для достижения небольшого увеличения эффективности решения требуются значительные усилия, то суммарный эффект от приме­нения такой метода (за исключением редких случаев) будет весьма незна­чительным, Ясно, что в таких случаях не следует рисковать большими зат­ратами только ради незначительных улучшений.

 

4.ДОСТОВЕРНОСТЬ МЕТОДА

Это требование надо понимать так - нужно знать, насколько крупные ошибки в данном решении являются допустимыми? При формировании реше­ния следует интересоваться не только оценкой ожидаемой отдачи, но и тем, насколько достоверна эта оценка, каковы предполагаемые пределы её погрешности!

Некоторые методы дают высокую достоверность результатов и специалист, решающий проблему, может быть вполне уверен, что полученные значения оценок и фактические значения будут почти совпадать.

Когда достоверность заранее известна, степень неопределённости или риска в выборе решения уменьшается, и тот, кто утверждает решение, мо­жет даже предпочесть решение, приносящее меньшую прибыль, если оно бо­лее достоверно. Общим примером метода, обеспечивающего высокую достовер­ность, может являться статистическая модель, если она позволяет по за­данным изменениям в измеряемых переменных с большей точностью предска­зать, какое влияние это окажет на зависимые переменные.

При использовании интуитивных методов для выработки решений досто­верность редко может быть установлена до получения фактических резуль­татов, поскольку очень трудно применить тесты к решениям, которые по­лучены неформальным или несистематическим путём. Хотя первоначально решение может казаться весьма многообещающим, его фактические резу­льтаты могут существенно отличаться от ожидаемых. Поэт ому пользующий­ся интуитивным методом не может быть уверен в том, что предсказанная им прибыль действительно будет находиться в заранее определённом ди­апазоне значений. Наилучший подход состоит в выборе такого набора ме­тодов, который обеспечивает самую высокую достоверность оценки ожидае­мой отдачи.

5.СТАБИЛЬНОСТЬ РЕШЕНИЯ

Под этим понимается продолжительность использования решения. Если пред­полагается, что решение будет использоваться часто и на протяжении относительно долгого времени, то требуется его строгая стандартиза­ция. При выборе стабильности решения необходимо учитывать изменение структуры взаимосвязей между внешними факторами, что может потребо­вать непрерывной модификации решений. В таких случаях тщательная от­работка решения может оказаться излишней, ибо за то время, пока раз­рабатывается точное решение, ситуация, на которую оно было рассчитано, может измениться и решение потеряет смысл. Поэтому при наличии дина­мичной ситуации оказываются удовлетворительными даже грубые аппроксимации.

6.СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ МЕТОДОВ

Под этим понимается пригодность использования выбранного метода с другими методами набора. Это требование заставляет использовать для разных этапов формирования решения взаимно совместимые методы. Решение должно всегда рассматриваться в целом, поэтому следует выяснить, что происходит при прохождении проблемы через весь процесс формирования решения. Ясно, что качество решения не может быть выше, чем то, которое обус­ловливается надменнее эффективным этапом процесса формирования реше­ния. Например, если на этапе выявления проблем пользоваться примитив­ными методами сбора данных, то на других этапах не следует применять сложный регрессионный анализ.

Заранее известно, что на этапе проверки результатов решения в такой области деятельности организации, как отношения с внешней социальной средой, измерение эффективности сопряжено с трудностями. В этом случае следует всячески избегать построения сложных математических моделей на 3-м и 4-м этапах процесса формирования решения.

В литературе описан такой случай. Фирма поставила перед профессором университета Индианы проблему – определить частоту профилактики элек­трических трансформаторов (в существующей практике было 3 профилактики в год). Были собраны необходимые данные и построена математическая функция, описывающая зависимость результата профилактики от затрат на неё. Анализ показал, что с точки зрения экономики профилактику надо проводить 1 раз в 4 года. Но применение такой рекомендации натолк­нулось на большие трудности, так какеё реализация предполагала зна­чительное сокращение персонала, занятого профилактикой. Поскольку одна из целей организации (поддержание уровня занятости) не была указана профессору, а оставалась подразумеваемой, возникло противоречие между пер­вым этапом (определение целей организации) и последующими этапами про­цесса формирования решения. В этом случае - хотя 2-й, 3-й и 4-й этапы были осуществлены чётко - 1-й этап был выполнен неудовлетворительно. Ибо проф. Мартину сказали, что целью организации было уменьшение её расходов, однако после того, как он представил свои рекомендации, стал о ясно, что это не так.