Консалтинг в области управления.

За исключением проведения ревизии деятельности предприятия (аудит, бухгалтерский учёт и т.д.) и оказания ему юридических услуг, включая услуги по налогообложению, весь остальной спектр услуг консалтинговой фирмы так или иначе направлен на решение проблем, связанных с управлением деятельностью предприятия, будь то стратегическое планирование, управление бизнесом, персоналом, бизнес-процессами и их реорганизацией.

Под управлением в широком смысле можно понимать любое целенаправленное воздействие на предприятие, как на систему, служащее достижению определенных целей и решению комплекса задач по оптимизации и планомерному изменению (либо, напротив, сохранению текущего состояния) системы. Целями управления являются:

1. Достижение максимальной эффективности существующей системы;
2. Создание новой системы на базе уже существующих - путем определенной цепи изменений.
3. Уничтожение старой системы, ввиду ее нежизнеспособности.

Что же в таком случае следует понимать под управленческим консалтингом?

Управленческий консалтинг - это решение совокупности проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. В такой ситуации консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психо-социологические, политические и другие аспекты деятельности организации. На основе этого анализа консультант формулирует рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

На основе предварительного обследования фирмы или промышленного предприятия консультант рекомендует оптимальные способы разделения обязанностей между работниками и распределение последних по отделам с одновременным распределение задач. которое должно решать каждое подразделение. Далее, в плане консультирования по вопросам управления человеческими ресурсами консультанты могут решать задачи регулирования отношений в коллективе и использования происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Кроме того, помощь консультанта может быть использована для организации систем принятия решений и контроля, управления информацией, а также для создания системы, мобилизуемой при работе в кризисных (аварийных) ситуациях. Таким образом, создается достаточно устойчивая и гибкая основа, позволяющая организации работать максимально продуктивно. Она также может быть использована для решения проблем структуризации финансовой деятельности компании, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слиянии нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т.д.

Для принятия инвестором решения об инвестициях необходим подробный финансовый анализ проекта, от текущего финансового состояния компании и перспектив ее развития до создания моделей возможного развития событий и связанных с ними дополнительных потребностей в финансировании. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и его прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др.

В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений. иногда консультантам поручается полное управление инвестиционным проектом.

Сегодня на первый план выходит индустрия современных информационных технологий. Поэтому консалтинг в области информационных технологий и информационные услуги, разработка и внедрение информационных систем приобретают для предприятия максимальную актуальность. Консалтинговая компания осуществляет консультации и проводит исследования в области новых и развивающихся информационных технологий, тенденций их развития и существующих проблем, осуществляет комплексные аналитические исследования в области производства компьютеров, программного обеспечения и средств телекоммуникации, предоставляет информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, организует и проводит семинары для служащих заказчика как по информационным технологиям вообще, так и по эффективности их использования в соответствующей отрасли, помогает заказчикам выбрать правильную стратегию в области информационных технологий. По согласованию с предприятием-клиентом консалтинговая компания принимает участие в проектировании и создании (либо создает собственными силами) корпоративной информационной системы, осуществляет построение аппаратных комплексов (вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций и т.д.) и интеграцию программных продуктов, обеспечивает внедрение, пуск, сопровождение и обслуживание системы, выступая в роли системного интегратора.

Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания имиджа предприятия. Обостряющиеся конкурентные отношения уже не позволяют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов. Актуальным становится расчет перспективности той или иной продукции или вида деятельности.

Управленческий консалтинг, может быть представлен в следующих составляющих:

• управление бизнесом;
• перестройка бизнеса, осуществление изменений: от стратегического планирования до полной реорганизации предприятий;
• организационное управление;
• консалтинг в области восстановления бизнеса и решения проблем, связанных с неплатежеспособностью (кризис-консалтинг);
• консультации по вопросам слияния компаний и приобретения собственности;
• консалтинг и планирование в области финансовой и хозяйственной деятельности компаний, анализ инвестиционных проектов, содействие при подготовки финансовых прогнозов;
• консалтинг в области управления человеческими ресурсами и их развития (включая специализированное обучение сотрудников), а также формирования (или преобразования) корпоративной культуры и стиля руководства управления персоналом;
• консалтинг в области информационных технологий и информационные услуги, разработка информационных систем, системная интеграция;
• консалтинг в области маркетинга, проведение рекламных компаний и формирование имиджа.

Необходимо упомянуть еще об одном перспективном направлении консалтинга. Речь идет об аутосорсинге (outsourcing) - новом подходе к повышению эффективности деятельности предприятия без существенных затрат, основанном на полной или частичной передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой компании с целью сосредоточения собственных усилий на решении ключевых стратегических задач. Предприятие-заказчик привлекает консалтинговую компанию для решения тех или иных задач на постоянной основе, полностью заменяя консультантами собственное подразделение. Данный вид аутсорсинга можно назвать классическим. Однако компания Prise Waterhouse предлагает собственный вариант аутсорсинга, который заключается в следующем: методика, применяемая Prise Waterhouse, предусматривает передачу те только выбранных функций, но и отобранной предприятием заказчиком группы своих квалифицированных специалистов в соответствующих областях, которые становятся сотрудниками Prise Waterhouse и пользуются всеми правами и льготами, предоставляемыми Prise Waterhouse своим служащим. Для выполнения этих функций создается специализированное подразделение Prise Waterhouse, которое размещается в штаб-квартире заказчика или вблизи ее и выполняет всю необходимую рутинную работу.

Поскольку основным предметом управленческого консалтинга является процесс изменений (в самом широком смысле этого слова), то этот процесс должен осуществляться с применением определенного метода, который позволял бы произвести требуемые изменения с максимальной эффективностью. Из существующих методов в этой сфере наиболее радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов. Что же такое реинжиниринг?

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

По результатам опроса, проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов.

М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Существуют и другие методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах). Перечислим их.

Концепция построения бизнеса	Особенности
Автоматизация бизнес-процессов (business process automation - BPA)	Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.
Реинжиниринг программного обеспечения	На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.
Уменьшение размерности (downsizing) предприятия	Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. BPR, напротив, увеличивает возможности компании.
Реорганизация (reorganizing) предприятия	Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами.
Улучшение качества (quality improvement - QI), глобальное управление качеством (total qualitymanagement - TQM)	Хотя управление качеством отводит центральную роль бизнес-процессам, данный метод принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, а не меняя их на новые.
Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering)	"Фундаментальное переосмысливание и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". (М.Хаммер)

Таким образом, реинжиниринг ориентирован на коренную перестройку деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Поскольку BPR оперирует с такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

· процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

· процессы планирования и управления;

· ресурсные процессы;

· процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

· существующей технологией реализации бизнес-процесса;

· существующей структурой бизнес-системы;

· средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.

Перечислим базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов:

• несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
• исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);
• шаги процесса выполняются в естественном порядке;
• процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
• работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
• уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;
• минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;
• единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Подводя итог, заметим, что BPR - следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/conosp1.htm

Консультационный процесс

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивиды, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты – это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т.д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения идей в жизнь.

Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель – выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемных и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Существуют два источника диагностической информации:

а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);

б) информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т.д.

Выработка решений – самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются:

- метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот видит изъяны в работе своей организации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);

- деловая игра – метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают нужного эффекта.

http://www.irbis.vegu.ru/repos/6776/HTML/137.htm

Дополнительный материал из статьи «Станислав Хайниш: 100% российских компаний нуждаются в «сверхменеджменте»

Автор: Алексей Жданов
Журнал "Деловой квартал" № 46 (522) от 12 декабря 2005.

Досье: Станислав Хайниш

Специализация: управленческое консультирование, стратегический менеджмент, анализ и развитие организаций. Рекомендует российским компаниям использовать универсальный пакет из 20 ключевых управленческих инструментов, таких как маржинальный анализ, аутсорсинг, системы управления качеством, корпоративные информационные системы, цепочки добавленной стоимости, расчетные активы, инновационный менеджмент и др.

… Ваши семинары тоже пример дженералистского подхода: вы предлагаете аудитории около 20 основных управленческих инструментов, требуемых, с вашей точки зрения, российским компаниям для повышения эффективности бизнеса. Нет ли риска, что с помощью такой методики предпринимателю не удастся сконцентрироваться на приоритетах и, распыляясь на 20 направлений, он не сможет совершить прорыва, о необходимости которого говорят многие ваши коллеги?

— Обязательно кто-то должен показать бизнесу всю палитру управленческих инструментов, используемых сейчас на практике успешными западными и российскими предприятиями. Первому лицу фирмы, собственнику необходимо иметь комплексное представление о возможностях современного менеджмента, если угодно — сверхменеджмента, и чем шире это представление, тем лучше. Другим следует выполнять миссию проводника, транслятора — знакомить наше бизнес-сообщество с практикой управления на Западе.

Но приоритеты-то среди этих 20 инструментов можно же все-таки расставить? Нереально внедрять сразу все 20.

— Мы не утверждаем, что современный менеджмент — это система, в которой можно расставить приоритеты. Я имею в виду, что есть пакет разных инструментов, которые необходимо применять. Ситуации выбора — делаем в первую очередь это, а вот это уже во вторую — нет в принципе. Все должно осваиваться одновременно, но на разных скоростях, в разной последовательности, широким фронтом. Блоки цепляют друг друга, они все взаимозависимы. Поэтому я говорю просто: если вам нужен современный регулярный менеджмент, вы должны брать и использовать все целиком. Это, по сути, безвариантная ситуация.

Даже так?

— Именно так. Конкуренция не оставляет вам выбора: либо ваша фирма ставит цель — управляться на том же уровне, что и на Западе, либо у вас нет перспектив на рынке. Другое дело, что у каждого предприятия есть специфические особенности: одни вырываются вперед за счет уникальных характеристик своего лидера, другие выходят на мировой уровень, сконцентрировавшись на двух-трех направлениях прорыва, как самые лучшие компании мира. Но все эти особенности формируются после того, как в вашей компании появится современный качественный регулярный менеджмент XXI в.

Все российские фирмы готовы к сверхменеджменту?

Александр Летягин, автор концепции целевого управления, говорит, что далеко не все российские предприятия готовы к внедрению его метода. Местные коллеги Летягина уточняют, что «готовых» у нас не более 20%. А сколько компаний, по вашим оценкам, подготовлены сейчас к тому, чтобы применять инструменты из предлагаемого вами арсенала?

— Я считаю, 100%. Но у всех разная степень готовности. Соответственно, и осваиваться эти инструменты будут с разной скоростью и профессионализмом. Например, мы говорим о необходимости маржинального анализа в вашей фирме. Он невозможен без постановки хорошего управленческого учета. Поэтому может происходить так: вы начинаете ставить управленческий учет и тут же параллельно, буквально на пальцах, считаете показатели маржинального анализа. Эффект появится практически сразу. Но, конечно, если вы развиваете управленческий учет уже год, вы сможете заниматься маржинальным анализом на более высоком уровне и эффект от него будет серьезнее. Еще раз подчеркну: ситуация безвариантна. Современный регулярный менеджмент нужен 100% предприятий, желающих сохранить присутствие на рынке. Я понимаю, что уровень использования предлагаемого инструментария будет разным в разных фирмах. В одних внутренняя культура не позволит управлять по-новому, где-то управленческого учета нет и в помине, где-то автоматизация в зачаточном состоянии. Но мы ни при каких обстоятельствах не скажем своим клиентам: вы еще года два-три потренируйтесь, поставьте 1С, и тогда мы на 1С добавим вам еще что-то. Времени на ожидание нет. Делайте все незамедлительно. Скажем, любая международная система сертификации качества требует, чтобы в организации были регламентированы бизнес-процессы. Мы советуем делать это параллельно: прописывайте бизнес-процессы и тут же внедряйте какую-нибудь систему качества. Спокойней надо относиться к предлагаемым изменениям, нет в современном менеджменте радикализма — делаем только так и никак иначе. Философия выдающихся западных управленцев в другом — важно, чтобы ваша компания развивалась в принципе. Когда меня спрашивают, а с какого инструмента нам начинать — с 1-го или 20-го, какие изменения нам необходимы больше всего, я всегда тихо говорю: начинайте с любых перемен, неважно каких, берите хоть 25-й инструмент, лишь бы вы действовали. Хороший менеджер должен прививать в своей компании вкус к постоянным изменениям, чтобы внутренняя среда не отторгала их, чтобы они воспринимались как необходимость.

Когда вы рассказываете о ключевых инструментах современного менедж­мента, у меня складывается впечатление, что вы все-таки расставляете приоритеты: обращаете особое внимание на командную форму работы, воспитание у наемных менеджеров синдрома эффективного хозяина и механизм саморазвития...

— Нет, это не совсем так. Понимаете, я могу на самом деле дать своему клиенту совершенно другой перечень инструментов из 30 позиций, и в них будут иные термины использоваться. Не пытайтесь все расставить по полочкам. Пока вы это будете делать, мы и время потеряем, и вообще обанкротим всю страну. На предприятии может не быть наемных менеджеров, ведущих себя как эффективный хозяин, но важно, чтобы и с теми менеджерами, что есть, запустились процессы изменений. А там, глядишь, и существующие менеджеры дозреют до нужной кондиции. Главное — не теоретизировать, а пробовать все на практике. Да, может, мы где-то и споткнемся, может, что-то будем подстраивать на ходу. Но зато при таком подходе мы задаем конкретные вопросы и получаем практические ответы. Свой опыт и свои ошибки — это самое ценное, что только может быть.

Представим гипотетическую ситуацию. Вы приходите в фирму, и точно так же, как я сейчас, вам говорят: «Мы не знаем, какова для нас точка входа в менеджмент мирового класса. Но мы хотим туда попасть. Скажите, что нам нужно делать безотлагательно, здесь и сейчас, памятуя о словах Джека Уэлча2, что «промедление с действием в современном бизнесе смерти подобно?»

— Уэлч частично уже ответил на этот вопрос. Он обычно говорит в описанных вами ситуациях: «Бог его знает, как круглый стол развернется, бог его знает, что на выходе будет, бог его знает, кого завтра финансировать. Важно создать условия, чтобы круглый стол состоялся, чтобы новые проекты стартовали, без разницы, в какой последовательности. Когда запущены естественные процессы саморазвития, они вас вынесут на верный путь». Суть здесь — в сломе административно-командной системы, при которой разные менеджеры проталкивают свои интересы, не слушая тех, кто делает реальное дело. Задавайте вопрос «Как дать возможность людям раскрываться, спорить, предлагать и делать?», а не спрашивайте «В какой последовательности это делать?» Джек Уэлч сказал о сути современного менеджмента так: «...поднимитесь выше всех этих конкретных вопросов про показатели и сроки. Задавая их, вы вводите в заблуждение себя и всех. Дело не в целях и тем более не в цифрах и показателях. Дело в создании ключевых ценностей вашей компании. А ценность № 1, которую только может сформировать менеджер, — создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию № 1 или № 2 на рынке. Ценность — это когда мы постулируем: «Давайте серьезные вопросы обсуждать совместно, командой, с участием представителей разных подразделений, а не так, как сегодня, — решение от генерального спускается вниз до самого низа». Действуя так, мы точно проиграем. Если вы в вашем бизнесе договоритесь о ценностях, принципах, то это более твердая основа, чем цифры и конкретные приоритеты. Кажется, это более мягкое основание для успеха на рынке, но сегодня в бизнесе действует лозунг «Мягкое — это твердое, а твердое — это мягкое». Такие мягкие вещи, как ценности и принципы, становятся единственным твердым основанием.

Послушайте, где Джек Уэлч с его General Electric и где компания «Мир рубероида» с соседней улицы? Какие круглые столы при принятии важных решений? Какое раскрепощение потенциала персонала? Головомойки, штрафы и поиски виноватого — вот наши управленческие инструменты.

— Главная проблема российского менеджмента в том, что руководители недооценивают человеческий потенциал собственных работников. У моего коллеги Александра Лузина есть такое хобби: снимать на видео интервью, которое он берет у простых работяг, у рабочих-специалистов. В последний раз это происходило на одном предприятии, на котором мы проводили семинар для высших руководителей. Лузин с начальниками принципиально не говорил, только с лаборантами, водителями, заведующими складами. Поговорил примерно с 40 людьми. И вот наступает такой момент: он рассказывает на примере General Electric участникам семинара, что такое компания мирового класса — что она отличается инновационностью, аутсорсингом, сетевой структурой. И тут же показывает фильм с ответами работяг и лаборантов. И выясняется, что они говорят на том же языке, что и Джек Уэлч. Они предлагают то же самое, что Джек Уэлч. Но они понятия о нем не имеют и знать не знают о General Electric. И у самого главного начальника глаза округляются, он ошарашен, потому что слышит от простых людей, которых он и видит-то один раз в месяц, а скорее всего и не видел никогда, то же самое, о чем ему рассказывали консультанты целый день на семинаре. И после этого он 5 минут молчит. Ему и в голову не приходило поступать так же, как Лузин: задавать подчиненным всего пару вопросов — как вы думаете, к чему нашей фирме стоит стремиться, что конкретно вы можете предложить своей компании, чтобы этого достичь? И вот тут-то происходит то самое чудо: они начинают говорить языком сверхменеджмента, совсем как Джек Уэлч. Я хочу сказать, что интеллектуальный потенциал позволяет нашим людям высказать свои мысли о том, как достичь мирового уровня. Но скорее всего действия менеджеров, которым все это предстоит делать, будут медлительными, непрофессиональными, потому что им неинтересно что-то делать своими руками, а интересно фантазировать и заставлять своих подчиненных эти фантазии воплощать. Вот причина, по которой русский менеджмент гораздо тяжелее воспринимает инновации по сравнению с Западом.

Ваш коллега Сергей Макшанов, управляющий группой компаний «Институт Тренинга — АРБ-Про», считает, что главное препятствие для инноваций в российских компаниях — дефицит управленческой воли. Я слышал, что у вас в запасе есть инструмент, позволяющий побороть эту болезнь.

— Только это не мой инструмент — доктора наук Пригожина. В самом деле, есть такая патология почти у всех организаций — инновационная незавершенка. Это когда проекты предлагаются, утверждаются, но не завершаются. Это колоссальная беда для каждого предприятия и для страны в целом. Социолог Пригожин, директор школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства, как раз и ввел в своей книге о модели организации термин «управленческая воля». По-моему, основная причина инновационной незавершенки — как раз нехватка или низкий уровень управленческой воли. Пригожин вводит 7 параметров оценки управленческой воли менеджера: три позитивных и четыре негативных. И каждый можно по 100-балльной шкале экспертными методами оценить. Когда определена величина каждого параметра, можно составить индивидуальную программу — условно говоря, значения 1-го и 3-го параметра стремимся увеличить, 4-го и 5-го — уменьшить. На оценку уходит всего 2–3 часа. Концепция очень логичная и красивая. И мы ее уже использовали в своих проектах.

Примечания:

1. Джек Уэлч — выдающийся менеджер XX в. Работал в General Electric Company с 1960 по 2000 гг. (исполнительным директором — с 1981 г.). К моменту своего ухода на пенсию в 2000 г. превратил GE в самую крупную в мире компанию с капитализацией в $500 млрд (в 1981 г. — $ 3 млрд).

2. Круглые столы Джека Уэлча — выработанная им каноническая форма встреч сотрудников GE для принятия совместных решений, как стратегических, так и оперативных. Во встрече участвуют 12–15 работников разных уровней и подразделений — «от CEO до уборщицы». Цель таких собраний — получать о деятельности фирмы информацию, которая не циркулирует по официальным каналам. http://www.cbo.ru/o_kompanii/public/haynish_sverhmenedgment

 

ВОПРОСЫ:

1. Рассмотрите историю становления консалтингового рынка.

2. Перечислите специализированные области, которые в последние годы выработали или усилили консалтинговые компании.

3. Расскажите о формах интеграции на рынке консалтинга.

4. Опишите три категории поставщиков консультационных услуг на российском рынке.

5. Выделите основные качества, по которым целесообразно выбирать консалтинговую компанию.

6. Расскажите о формах предоставления консалтинговых услуг.

7. Представьте универсальную обобщенную классификацию консалтинговых услуг.

8. Представьте составляющие управленческого консалтинга.

9. Перечислите базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

10. Расскажите об основных этапах консультационного процесса.

 

Вопрос по допматериалу:

 

Раскройте значение круглых столов Джека Уэлча.