Підходи до розробки маркетингових стратегій

Ефективне використання інформаційних ресурсів необхідне організації. Інформація необхідна для чіткого визначення конкурентних переваг компанії і її стратегічного позиціонування. Можливість фірми успішно конкурувати на ринку буде визначатися двома ключовими чинниками. По-перше, це здатність компанії виявляти та враховувати надалі дію конкурентних сил та їх динаміку. По-друге, можливості фірми мобілізувати і управляти ресурсами, необхідними для реалізації вибраної конкурентної стратегії.. Ключовим елементом у вищеописаному процесі є пошук релевантних джерел інформації і ефективне управління ними.

Стратегія маркетингу – це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку[]. Стратегій маркетингу може бути багато, але головне – вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.

Панкрухін О. П. зазначає, що «стратегія маркетингу – це втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілей маркетингу на тривалий період і відповідних рішень за вибором і агрегації засобів організації і здійснення на ринку орієнтованої на ці цілі ділової активності» []. А такий науковець як Х. Хершген зазначає, що «стратегія маркетингу – принципові, середні і довгострокові рішення, що дають орієнтири і направляючі окремі заходи маркетингу на досягнення поставлених цілей» [].

Щодо тлумачення поняття «маркетингова стратегія» то Г. Ассель розкриває сутність даного поняття таким чином: «стратегія маркетингу – основний метод компанії впливати на покупців і спонукати їх до купівлі» []. Т.І. Лук’янець вказує, що «стратегія маркетингу – маркетингова логіка, яка забезпечує досягнення ринкових цілей і складається зі спеціальних стратегій щодо цільових сегментів, комплексу маркетингу, рівня маркетингових витрат» [].

А. Вайсман [] приводить 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:

· Розробка образу підприємства і концепції комунікацій, філософії підприємства, його іміджу.

· Аналіз зовнішнього середовища.

· Аналіз конкурентів.

· Аналіз споживачів.

· Аналіз власної ситуації.

· Визначення позиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.

· Формування цілі.

· Забезпечення наглядності.

· Реалізація стратегії маркетингу.

· Маркетинговий контролінг.

Значна більшість спеціалістів із стратегічного управління (Томсон А. А. [ ], Шершиньова З. Є. [ ], Портер М. Є. [ ], Белошапка В. А. [ ]) приходять до висновку, що майбутнє організації в конкурентному середовищі можна описати за допомогою ієрархії стратегій, якій виділяються три рівні:

Ø головна (корпоративна) стратегія;

Ø стратегія бізнесу;

Ø функціональні стратегії

Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії організації з факторами макросередовища бізнесу та інтеграції її в єдиний ефективний комплекс. Ця стратегія охоплює вибір сфери бізнесу, взаємодії із групами впливу і є концептуальною основою розвитку організації [ Белошапка В.А].

До корпоративних стратегій М. Портер [ ] відносить стратегії, що мають універсальну можливість застосування, виведені з деяких базових постулатів теорії конкурентних переваг. Він пропонує три базові альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг підприємства (рис. 1.2):

 

Прагнення до фокусування зусиль у вузькій сфері конкуренції в галузі. В рамках загальної стратегії для кожного вузького сегменту ринку вибираються відповідні стратегії (зниження витрат, диференціація), що дозволить сконцентрувати зусилля та виділитися серед конкурентів

Прагнення до унікальності водному або декількох аспектах діяльності, що є важливим для більшості клієнтів. Унікальність може проявлятися у самій продукції (особливий асортимент, престижність), додаткових послугах, методах доставки, умовах розповсюдження тощо.

Прагнення до виробництва з більш низькими, ніж у конкурентів витратами. Основними факторами досягнення такої переваги є: економія на обсягах виробництва, сучасна технологія та доступ до джерел сировини.

 

Рис. 1.2 Альтернативи створення і підтримки конкурентних переваг

Стратегія мінімізації витрат (лідерства по витратах) націлена на забезпечення більш низьких системних витрат на товар у порівнянні з конкурентами. Продукція при цьому може продаватися або за нижчими цінами, ніж у конкурентів, або по порівнянними цінами.

Перевага низьких витрат створює відносно ефективний захист проти п'яти конкурентних сил М. Портера (суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі; конкуренція з боку послуг, вироблених підприємствами інших галузей, що є замінниками і конкурентоспроможних з точки зору ціни; загроза входу в галузь нових конкурентів; економічні можливості і здібності підприємств; економічні можливості і спроможності споживачів).

Дана стратегія часто вибирається на практиці як російськими, так і зарубіжними фірмами, але в нашій країні важко досягти максимального ефекту у зв'язку з високими темпами інфляції і низкою суттєвих проблем внутрішнього характеру діяльності фірм.

Стратегії стосовно ринку [] — це стратегії, що орієнтуються на завоювання нових ринків збуту. Ринок можна розширити за рахунок нових споживачів того ж продукту в інших районах. Також можна шукати нові сегменти ринку в тому ж таки регіоні. У цих випадках виникають дві додаткові стратегії розширення збуту: вертикальної інтеграції та диверсифікації.

Стратегія вертикальної інтеграції передбачає розширення збутової діяльності фірми шляхом приєднання фірм – агентів, готелів, де туристична фірма розміщує своїх клієнтів, харчових закладів та інших допоміжних споруд.

Мета стратегії диференціації (або її різновидів: диференціації продукту, персоналу, сервісу або іміджу) – це або додання продукту-товару відмінних властивостей, які важливі для покупця і які відрізняють даний товар як більш якісний від пропозицій конкурентів; або пропозицію різноманітного і більш високого (у порівнянні з конкурентами) рівня послуг, супутнього продаваним товарам; або наймання і тренінг персоналу, який працює з клієнтами більш ефективно, ніж персонал конкурентів; або створення більш вигідного іміджу фірми, рекламної марки продуктів, тобто бренду. Переваги бренду полягають в тому, що фірмам із брендом простіше і дешевше проникнути на нові ринки, ніж їх конкурентам, а також брендовані товар можна продавати дорожче, ніж небрендованний аналогічний за якістю продукт. Серед всіх різновидів стратегії диференціації в сучасних умовах на перший план виходять стратегія нового підходу до якості продукції (послуг) і стратегія управління знаннями або використання інтелектуального потенціалу персоналу фірми.

Стратегія фокусування, тобто спеціалізації на потребах різних груп покупців, будується без прагнення охопити весь ринок. Мета стратегії – задовольнити потреби обраного цільового сегмента краще, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратися як на диференціацію так і на лідерство в мінімізації витрат, але тільки в рамках цільового сегмента.

Базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу [ ].

1. Стратегія росту

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і відповідно три маркетингові стратегії залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії вживання, стабілізації, росту. Стратегії росту становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Можна виділити три напрями росту інтенсифікація наявних можливостей, об’єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності (рис.1.3)

2. Стратегії інтенсивного росту

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми яка не вичерпала можливостей пов’язаних з наявними товарами і ринками.

3.Стратегія глибокого проникнення на ринок

передбачає:

v зниження витрат виробництво та збуту;

v активізацію рекламної діяльності;

v переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

v переконування споживачів частіше використовувати товар;

v залучення до споживання товару нових споживачів;

v визначення нових можливостей використання товару;

 

 

2.

3.

4.

5.

 

Рис.1.3. Маркетингові стратегії росту

 

 

4. Стратегії інтенсивного росту

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми яка не вичерпала можливостей пов’язаних з наявними товарами і ринками.

5. Стратегія глибокого проникнення на ринок

передбачає:

v зниження витрат виробництво та збуту;

v активізацію рекламної діяльності;

v переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

v переконування споживачів частіше використовувати товар;

v залучення до споживання товару нових споживачів;

v визначення нових можливостей використання товару;

v підвищення рівня сервісного обслуговування;

v застосування засобів стимулювання збуту;

v розвиток збутової мережі;

v зміну позиціонування торгової марки;

v купівлю фірми конкурента;

v створення спільного підприємства;

v вихід із не прибуткових сегментів;

v скорочення кількості клієнтів;

v створення професійних об’єднань (для збирання інформації про ринок);

v ініціювання встановлення правил конкурентної боротьби через відповідні органи влади.

Переважна більшість названих стратегій безпосередньо сприяють проникненню товару на ринок

6. Стратегія інтенсивного росту

Стратегії інтегративного росту передбачають об’єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу,частки ринку та прибутку. Фірма може об єднати зусилля з посередником – стратегія прямої інтеграції. Уразі якщо об’єднуються зусилля постачальників,виробника і посередника,йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об’єднання з підприємствами – конкурентами. Сучасною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи,про які йтиметься під час розгляду маркетингової політики розподілу.

Різні фірми і менеджери по-різному формують і виконують завдання, пов'язані з розробкою стратегії. Але існує кілька основних тез (особливостей, передумов), що стосуються стратегій, які повинні бути зрозумілі всім менеджерам фірми, особливо вищої і середньої ланки.

1. У більшості випадків стратегія формулюється і розробляється топ-менеджментом, але в її реалізації беруть участь менеджери всіх рівнів.

2. Стратегія повинна розроблятися з урахуванням перспективи розвитку всієї корпорації, а не тільки з урахуванням інтересів конкретного керівника.

3. Стратегія в цілому й окремі її складові повинні обґрунтовуватися спеціальними численними дослідженнями і фактичними даними.

4. Стратегія додає фірмі визначеності, індивідуальності, що дозволяє їй залучати висококваліфікованих фахівців для участі в розробці і реалізації стратегії.

5. Стратегія, представлена у формі стратегічного плану, повинна бути гнучкою, щоб можна було проводити необхідні коректування через зміни в зовнішньому середовищі.

6. Розробка стратегії закінчується встановленням загальних напрямків розвитку фірми, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення конкурентоспроможності фірми.

7. На основі сформованої стратегії розробляються програми і плани-проекти.

8. Стратегія підлягає коректуванню або зовсім від неї відмовляються, якщо фірма досягає поставлених цілей.

9. Успішна реалізація стратегії неможлива без здійснення постійного контролю за її виконанням.

Отже, стратегія ініціюється вищим керівництвом фірми. Але ступінь і форми участі, роль і поведінка вищих керівників при розробці стратегії можуть бути різними. Виділяють чотири підходи до розробки стратегії:

Головний стратегічний підхід. Керівник фірми виступає як головний стратег, справляючи сильний вплив на оцінку стану, аналіз альтернативних стратегій і на різні деталі розробки стратегії. Це, звичайно, не означає, що керівник сам робить усю роботу, але це свідчить про те, що він особисто виступає в ролі головного архітектора стратегії.

Підхід «делегування повноважень». Керівник фірми передає повноваження, що стосуються розробки стратегії, іншим підрозділам або менеджерам (наприклад, відділу стратегічного планування, спеціальній комісії довірених або одному підлеглому, або одному зі своїх заступників). Керівник наче спостерігає з боку за ходом розробки стратегії, переглядаючи звіти, проміжні розробки, беручи участь в обговоренні важливих питань і рекомендацій, що стосуються стратегії. Тільки коли стратегічний план пройде офіційне обговорення й одноголосно буде прийнятий усіма, хто брав участь у його розробці, керівник затверджує його.

Перевага такого підходу полягає в тому, що до розробки стратегії залучаються керівники всіх рівнів, тому в першого керівника є можливість широкого вибору із запропонованих стратегічних ідей.

Недоліком підходу є те, що керівник фірми може бути настільки віддалений від процесу розробки стратегії, що перестає здійснювати реальне стратегічне керівництво.

Спільний (колабораціоністський) підхід – це проміжний варіант між попередніми двома підходами. Керівник фірми залучає до розробки стратегії своїх підлеглих. Запропонований ними варіант стратегії повинен бути підтриманий основними учасниками.

Перевагою цього підходу є участь у розробці стратегії тих працівників фірми, що будуть її реалізовувати, тобто вони займають позицію людей, зацікавлених в успішній розробці стратегії.

Ініціативний підхід. Керівник фірми особисто не зацікавлений ні у розробці деталей стратегії, ні в тому, щоб очолювати групу «генераторів ідей» для розробки погодженої стратегії. По суті, керівник спонукає підлеглих йому менеджерів розумно розробити стратегію, захистити і запровадити її в життя. У цьому випадку процес розробки стратегії, рухається знизу вверх. Вищестоящі менеджери оцінюють стратегічні пропозиції, розроблені менеджерами нижчестоящих ланок. Такий підхід знаходить застосування в диверсифікованих корпораціях, де керівник фірми (виконавчий директор) не має можливості особисто направляти розробку стратегії в кожному підрозділі. Участь керівництва корпорації в розробці стратегії може бути зведена до формулювання головних стратегічних напрямків розвитку корпорації в цілому.

Усі чотири підходи мають свої достоїнства і недоліки і можуть призвести до успішної розробки і реалізації чи до провалу стратегії. Ті чи інші наслідки залежать від ефективності управління використовуваним підходом, уміння організувати сам процес розробки стратегії і від компетентності суджень учасників, які залучені до процесу.