Консалтинг для предприятий малого бизнеса, их руководителей осуществляется с учетом личностных характеристик руководителя

(профессиональных, психологических, социально-демографических) и характеристик самого предприятия.

Социальный состав опрошенных предпринимателей отражает следующие особенности этой группы как целевой группы консалтинга.

• Основная часть предпринимателей в возрасте до 41 года (69%), для
которого характерна высокая социальная активность, ориентация на
профессиональный рост, социальное самоутверждение,
восприимчивость к новому, способность к риску.

• У подавляющего большинства предпринимателей высокий уровень
образования (96% имеют за плечами техникум или вуз). Большинство
предпринимателей до начала организации собственного дела уже
имели опыт руководящей работы. Консалтинг - это субъек-
субъектные отношения, предполагающие активную роль
предпринимателя в постановке задач консалтинга и практической
реализации рекомендаций. В этом отношении уровень образования
предпринимателя является важным фактором эффективного
консалтинга.

Перечисленные социально-демографические особенности

предпринимателей влияют на формирование благоприятной социальной среды для консалтинга.

Ситуацию в малом бизнесе можно охарактеризовать как проблемную с точки зрения доходности предприятия:

• У 41% предприятий, по оценке предпринимателей, реальный объем продаж в той или иной соответствует максимально возможному для фирмы

• 35% предприятий имеют неудовлетворительный доход

• экономическая ситуация в городе не является благоприятной для значительной части предприятий для перспектив их развития

Таким образом, состояние малых предприятий в городе создает объективную необходимость для развития консалтинга в сфере малого бизнеса.

"ПРАКТИКА ТАКТИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА ДЛЯ

КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ"

2.1. Постановка системы маркетинга в консалтинговой компании

2.1.1. Структура департамента по взаимодействию с клиентами

2.1.2. Отдел аналитики

2.1.3. Отдел продвижения в Интернет

2.1.4. Отдел продаж вспомогательных услуг

2.1.5. Отдел работы на государственном рынке

2.1.6. Персональные продажи

2.1.7. План-график работы департамента

2.1.8. Оценка эффективности работы департамента

2.2. Реклама

2.2.1. Реклама в печати

2.2.2. Реклама в справочниках

2.2.3. Реклама в информационных системах

2.2.4. Наружная реклама

2.2.5. Реклама в Интернет

2.2.6. Спонсорская деятельность

2.2.7. Рекламные материалы

2.2.8. Терминология в рекламе и общении с клиентом

2.2.9. Рекламный бюджет

2.3. Public Relations

2.3.1. Публикации в СМИ

2.3.2. Участие в профессиональных конференциях

2.3.3. Участие в рейтинговании

2.3.4. Персонификация

2.3.5. Информационные бюллетени

2.3.6. Пресс-конференции

2.3.7. Слухи

2.3.8. Участие в выставках

2.3.9. Участие в союзах и ассоциациях 2.3.10. Образовательные программы

2.4. Развитие торговой марки

2.4.1. Специфика торговых марок консалтинговых компаний

Д

 

2.4.2. Выбор названия торговой марки

2.4.3. Мероприятия по развитию брэнда

2.4.4. Специальные акции

2.5. Ценообразование

2.5.1. Формы установления цен на услуги

2.6. Типичные ошибки маркетинге консалтинговых услуг

3. "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВЫХ КОМПАНИЙ"

3.1. Стратегия диверсификации

3.2. Стратегия лидерства по издержкам

3.3. Стратегия дифференциации

3.4. Стратегия специализации (концентрации на нише)

3.5. Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру Неопределенность: клиент сталкивается с высокой неопределенностью, что определяет большее количество факторов, влияющее на выбор услуг. Стремясь снизить риски, клиенты анализируют внешние признаки качества услуг, а именно: поведение персонала, месторасположение офиса и др. Неосязаемость: развитие торговой марки; выработка имиджевой политики; информация о предыдущем опыте; расчет предполагаемых результатов от проведения консультирования; отзывы клиентов.

Неотделимость от источника. Консультант является составной частью услуги, что предъявляет повышенные требования не только к его профессиональным качествам, но и к его коммуникативным навыкам. Другим следствием этого является то, что услуги практически невозможно распространять через посредников. Функция посредников заключается только в распространении информации. И, наконец, самое важное следствием неотделимости услуг от источника, является то, что ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале. Неотделимость от источника: усиление мотивации персонала; развитие технологий консультирования; разбиение процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала; формализация опыта и знаний консультантов -создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве. Качество услуг зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Как преодолеть непостоянство качества:

1.построение системы контроля качества услуг; 2.отслеживание удовлетворенности клиентов качеством услуг. Несохраняемость. Услуги не возможно хранить. Консалтинговая компания не может делать "отчеты про запас" или "на продажу". Эта проблема особенно актуальна, когда спрос на услуги нестабилен и носит ярко выраженную сезонность, как, например, у аудиторов. В условиях нестабильного спроса возникают существенные проблемы, связанные с эффективным использованием времени консультантов. Как преодолеть несохраняемость: 1.привлечение внештатных сотрудников в пиковое время;

2.выполнение части работы персоналом клиента;

3.передача части работ на субподряд;

4.установление дифференцированных цен в зависимости от сезона.

Можно выделить:

Тип услуг - "Ь2Ь". Менеджеры покупают услуги не для удовлетворения

собственных нужд, а для того, чтобы их бизнес стал эффективнее.

Следствия:

1.Профессиональность потребителей консалтинговых услуг. Высший менеджмент компании, на который ориентированы консалтинговые услуги, является профессиональным потребителем, поэтому предлагать консалтинговые услуги должны только самые профессиональные продавцы, знающие все о данной услуге. С этой точки зрения лучшие продавцы - это партнеры компании, которые сами участвуют в консультационных проектах и непосредственно заинтересованы в её развитии.

2.Ограниченное число потребителей услуг. Обычно консалтинговыми услугами пользуются ведущие, находящиеся в стадии роста или развития компании. Их список можно определить путем кабинетных исследований, просто составив перечень крупнейших компаний вашего региона.

3.Тесные отношение потребителя и поставщика услуги. Зачастую сотрудники консалтинговой компании рассматриваются клиентами как внутренние работники. Это ведет к тому, что они часто переходят в консультируемую ими компанию. В процессе работы у клиентов и консультантов возникают доверительные, а порой и просто дружеские отношения.

4.Стоимость консалтинговых услуг составляет незначительную долю в расходах покупателя. Услуги не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Тем не менее, существует распространенный миф о том, что консалтинговые услуги возможно продать компаниям в состоянии банкротства. Это не так, их можно продать только успешно развивающимся компаниям, находящимся на стадии роста или зрелости.

5.Тот, кто принимает решение, обычно платит не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

6.Географическая концентрация клиентов и консультантов. Более 80% всех клиентов консалтинговых компаний сосредоточены в Москве. Этот факт следствие того, что головные офисы большинства компаний-заказчиков расположены в этих городах, а также с тем, что наиболее квалифицированный персонал сосредоточен здесь же.

Государство является активным потребителем консалтинговых услуг. По имеющимся данным, в совокупной выручке консультантов за 2000 г. 20% заказов были от государства. Это подтверждается успешными примерами компаний Arthur Andersen, работавшей по проекту реструктуризации Ростелекома и аудиту МПС, консорциума во главе с McKinsey&Co, работавшего по проекту реструктуризации МПС, Accenture - проект по Российской

Государственной Библиотеке, Deloitte&Touche проводил аудит Центрального банка.

Высокое влияние торговой марки на выбор и, как следствие, высокая ценовая надбавка за марку. Сила торговой марки консалтинговой компании является одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов и играет исключительно важное значение при выборе клиентами компании. Создание марки - очень дорогой и длительный процесс, но без него шансы на успех вашей компании близки к нулю. Вложения в марку необходимо рассматривать как первоочередные.

Потребители услуг больше доверяют советам других людей, чем прямой рекламе. Для использования этого фактора вам необходимо активно собирать рекомендации у своих клиентов. Лучше всего делать это сразу же после окончания проекта или во время проекта, пока у клиента еще свежи восприятия. Рекомендательные письма от наиболее значимых клиентов необходимо разместить в переговорной, приемной и на сайте. Учитывая то, что не всегда возможно сообщить, над какой именно проблемой работали консультанты, можно сделать достаточно общие письма, просто выражающие благодарность за качественно проделанную работу. Не стесняйтесь просить ваших клиентов упоминать о вашей работе в своей среде. Не стесняйтесь спросить, могут ли они назвать кого-то, у кого есть схожие проблемы. Работайте как страховые агенты, которые никогда не уходят без того, чтобы узнать, у кого из ваших друзей есть схожие проблемы.

Лояльность клиентов. Удовлетворенные потребители проявляют высокую лояльность по отношению к своему консультанту. Например, по официальной информации 80% клиентов McKinsey&Con 90% А.Т. Kearney - это повторные клиенты. Консалтинговые услуги имеют длительный цикл продажи. Процесс переговоров о продаже услуг может длиться и полгода, и год, в это время происходит ряд встреч клиента и консультанта. Клиент посылает своих сотрудников на семинары, проводимые консультантами, в процессе чего оценивает насколько квалифицированно работает консалтинговая компания, и только после этого принимает окончательное решение.

Уникальность. Услуги консультантов нестандартные, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов (это потребует от клиента значительного времени и раскрытия информации). В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги. Важно отметить, что конкуренция на рынке консалтинга базируется не на цене. Соответственно на рынке присутствует низкая ценовая эластичность. Слабо выражен сезонный фактор. Несмотря на то, что, в целом, динамика спроса на консалтинговые услуги совпадает с динамикой деловых циклов, следует отметить, что резкие сезонные колебания практически отсутствуют. Проблема сезонности относиться скорее к небольшим компаниям и связана с общим уровнем нестабильности потока заказов, свойственном небольшим компаниям.

Критичность фактора конфиденциальности. Для клиента принципиально важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным

компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте. Поэтому всегда подчеркивайте в своей рекламе, что вы неукоснительно соблюдаете конфиденциальность.

Высокая мобильность. Консалтинговые услуги могут не требуют никакого капитального оборудования, поэтому компаниям не имеет смысл открывать офисы по всей стране. Здесь можно указать на то, что локальные компании не могут иметь серьезного преимущества места перед глобальными. По официальной информации в 2000 г. PriceWaterhouseCoopers потратила $580 млн. только на авиабилеты.

Михаил Иванов, Михаил Фербер,

эксперты по 4 маркетингу консалтинговых 4 услуг,

авторы "Практического руководства по 4 маркетингу консалтинговых услуг -И "