вопросам дополнение

Тремя основными мотивациями покупки являются экономия, надежность и соответствие товара имиджу клиента. Один и тот же покупатель каждый раз делает покупки в соответствии с одной из этих трех мотиваций. С какой именно, – зависит от его конкретных нужд.

Мотивация экономии. Это, главным образом, мотивация цены: «Я покупаю как можно более дешевый товар, потому что я ограничен в средствах или потому что я так решил». Потребитель выберет или товар по цене производителя, или частную марку.

Мотивация надежности. «Я покупаю этот бренд потому, что он самый лучший. Так утверждает реклама, и я ей доверяю. Я уверен в качестве товара этого бренда». Речь – о популярном и разрекламированном бренде, но данная мотивация может действовать и в случае хорошо известной региональной марки или специальных товаров.

Мотивация соответствия имиджу клиента. Это апелляция к имиджу потребителя, который присущ ему - по его собственному мнению или по мнению других людей. Такая мотивация касается товаров верхнего ценового сегмента предлагаемого ассортимента, категории продуктов класса «суперпремиум». «Я куплю бутылку виски класса «суперпремиум», чтобы продемонстрировать некоторым приглашенным особое отношение к ним» (подразумевается: «я знаю, что принадлежу к элите»).

 

Относительная ценность мотиваций зависит от товаров, к которым относится мотивация. Однако эти три типа мотивации действуют в каждом отделе магазина.

вопросам дополнение

3 Стратегическое планирование в менеджменте организаций торговли ( более подробное изложение для любознательных студентов, SWOT-анализ знать всем)

Дополнение и пояснение к вопросам 1,2.

Содержание планирования предприятия состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Алгоритм процесса планирования представлен на рис. 1.

Рисунок 1 - Алгоритм процесса планирования

В зависимости от содержания, целей и задач выделяют следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования различаются в зависимости от направленности, характера решаемых задач и планового периода:

¨ перспективное (стратегическое) ¾ определение главных целей деятельности, новых возможностей фирмы, ориентировочных значений конечных результатов, средств, способов и ресурсов для их достижения обычно на 10-15 лет;

¨ среднесрочное (оперативное) ¾ формулирование основных задач производственного, сбытового, финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого характера обычно на 5-летний период;

¨ текущее (тактическое) ¾ детальная разработка (обычно сроком на один год) оперативных планов (в частности, программ маркетинга, планов научных исследований, производственных планов, планов материально-технического снабжения), развиваемых в календарных планах (месячных, квартальных, полугодовых).

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности ¾ планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы ¾ планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства, квалификацией специалистов функциональных подразделений, наличием информационной базы, обеспеченностью вычислительной и оргтехники.

Планирование включает в себя определение:

¨ конечных и промежуточных целей;

¨ задач, решение которых необходимо для достижения целей;

¨ средств и способов их решения;

¨ требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

1) регулярное (систематическое), включая стратегическое (перспективное), среднесрочное и тактическое (текущее, бюджетное);

2) целевые комплексные программы;

3) бизнес-планирование по отдельным проектам.

Стратегическое планирование в менеджменте организаций торговли

 

В конспекте весь вопрос изложен более кратко. Более подробное изложение для любознательных студентов, SWOT-анализ знать всем.

Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления.

К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии.

Миссия является общей целью предприятия и определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития.

Основными задачами анализа окружения являются:

 изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия;

 выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса;

 определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли.

Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру:

1) определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке;

2) создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований;

3) выполнить анализ и обобщение полученной информации;

4) выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту.

Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам:

 экономическая ситуация в данном регионе;

 технико-технологические процессы;

 правовая ситуация;

 политическая ситуация;

 социально-демографическая ситуация.

Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия.

Выявление слабых и сильных сторон организации может быть осуществлено при помощи SWOT-анализа, матрица SWOT (рис. 2). Аббревиатура составлена из первых букв английских слов Strengths ¾ Силы, Weaknesses ¾ Слабости, Opportunities ¾ Возможности, Threats ¾ Угрозы.

Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа

Наша практика применения этой матрицы показала, что целесообразно проводить анализ в такой последовательности:

1) составить и обсудить в рабочей группе списки сильных и слабых сторон организации в соответствии с приведенным выше перечнем;

2) составить и обсудить списки возможностей и угроз для организации;

3) заполнить левую и верхнюю части матрицы (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы);

4) провести в группе попарный анализ различных сочетаний сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами и на этой основе определить возможные альтернативные стратегии поведения организации.

Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для решения следующих задач:

- понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию;

- выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления;

- определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии;

- квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия;

- анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих;

- познание стратегического потенциала успеха.

При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Такие альтернативы включают в себя: стратегию роста, стратегию развития, стратегию выживания (сокращения) и комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих.

Для стратегии роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением.

Стратегия развития предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка.

Стратегия выживания (сокращения) имеет три разновидности:

1) ликвидация- прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации;

2) отсечение лишнего - уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода;

3) сокращение и переориентация - сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства.

При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях.

Оптимальный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повышает долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для действенного стратегического выбора высший менеджмент компании должен иметь четкую концепцию развития предприятия.

На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов.

1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия.

2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия.

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными компонентами стратегического планирования.

 

Этапы стратегического планирования и инструменты системного анализа

Этап 1. Определение глобальной цели организации (миссии). Основные услуги, изделия, технологии, основные рынки сбыта, внешняя среда организации, культура, потребности клиентов.

Видение = Миссия + Ценности + Цели высшего руководства.

Миссия фирмы ¾ это констатация философии, определение смысла существования фирмы, потребности, которые хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель,объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношений с внешней средой, организационной культуры, отражать рабочие принципы, служить базой для оценки эффективности ресурсов, т. е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение. В миссии могут быть отражены интересы основных групп влияния на фирму ¾ собственников, наемного персонала, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества, общества в целом. Степень проявления в миссии интересов каждой группы влияния зависит от масштабов фирмы, формы собственности и организационной формы, направлений деятельности и т. д. Правильно сформулированная миссия должна быть источником единства коллектива, ориентиром для руководства, служить для выбора целей-ориентиров и стратегических альтернатив, увязывать цели в единое дерево целей.

Пример формулировки миссии для крупной строительной организации: «Обеспечение жильем малоимущих слоев населения в городах Московской области с привлечением бюджетных средств, благотворительной помощи, средств населения, инвестиций местных предприятий, с применением совершенных технологий и высоким качеством строительства, предоставлением рабочих мест, проживающим в регионе и справедливой оплаты труда».

Пример формулировки миссии для малой строительной организации: «Удовлетворение общественных потребностей в жилых и общественных зданиях, в услугах по транспортировке грузов и механизации работ в таком объеме и такого качества, которые соответствуют профессиональным и этическим нормам, обеспечивают высокие дивиденды акционерам и справедливое отношение к персоналу».

Компания Matsucita так формулирует свою миссию: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». В данной формулировке нашли отражение все три вышеназванных аспекта.

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

Другие примеры миссии:

«Два века традиций ¾ гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы работаем на рынке весоизмерительного оборудования» («Тенро», Кемерово).

«На шаг впереди спроса» (Камышинский ХБК, Волгоградская область).

«Мы не просто продаем технику. Наша главная задача ¾ предложить решение проблем для вашего бизнеса» («Лаиск», Новосибирск).

Миссия церкви: «Духовное оформление россиян».

Этап 2. Определение целей организации. Ценности руководителей организации, конкретность целей и их измеримость, ориентация целей по времени, достижимость и взаимозависимость целей.

Восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

1) положение на рынке;

2) инновации;

3) производительность;

4) ресурсы;

5) прибыльность;

6) управленческие аспекты;

7) персонал;

8) социальная ответственность.

Критерии качества целей:

1) конкретность и измеримость;

2) горизонт планирования:

¨ долгосрочные ¾ больше 5 лет,

¨ среднесрочные ¾ от 1 года до 5 лет,

¨ краткосрочные ¾ до 1 года;

3) достижимость целей;

4) гибкость целей, возможность их корректировки;

5) сопоставимость целей и их взаимная поддержка.

Инструменты:

1) дерево целей;

2) матрица ценностей ¾ целей;

3) матрица возможностей по товарам и целям;

4) модель М. Портера (модифицированная);

5) матрица структурирования функции качества (СФК) «Дом качества»;

6) матрица взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (C3X);

7) метод Делфи;

8) метод сценариев;

9) метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;

10) метод суда;

11) анкетирование;

12) метод комиссий.

Этап 3. Оценка и анализ внешней среды организации. Определение внешней среды и ее оценка (тенденции), факторы угроз и возможностей, анализ возможностей и угроз внешней среды.

Инструменты:

1) СТЭП-анализ макроокружения;

2) SWOT-анализ;

3) профиль микро- и макроокружения;

4) матрица возможностей и угроз и профиля среды;

5) матрица М. Портера для анализа конкурентных сил;

6) форма EFAS;

7) матрица СФК «Дом качества»;

8) система отслеживания внешней среды.

Этап 4. Выявление сильных и слабых сторон организации. Оценка функциональных зон организации, маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы (ценности, квалификация), организационная культура.

Инструменты:

1) анализ внутренней среды (по бизнес-функциям):

¨ производство,

¨ кадры,

¨ маркетинг,

¨ управление,

¨ финансы,

¨ организационная культура;

2) SWOT-анализ;

3) цепочка ценностей М. Портера;

4) диаграмма Омаэ;

5) матрица СФК «Дом качества»;

6) матрица взаимной поддержки СЗХ;

7) метод Делфи;

8) метод сценариев;

9) метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;

10) метод суда;

11) анкетирование;

12) метод комиссий.

Этап 5. Анализ стратегических альтернатив. Ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание стратегий.

Инструменты:

1) SWOT-анализ;

2) метод поиска новых СЗХ;

3) матрица баланса жизненных циклов (ЖЦ);

4) матрица взаимной поддержки СЗХ;

5) матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ);

6) матрица McKinsey - General Electric;

7) матрица СПбГТУ;

8) матрица Томпсона - Стрикленда;

9) деловой экран (по И. Ансоффу);

10) трехмерная схема Абеля;

11) деловой экран (по Константинову);

12) матрица возможностей по товарам и рынкам;

13) вариант стратегий по модифицированной модели Портера;

14) матрица «покупатель - продавец»;

15) матрица ADL/LC;

16) матрица предпочтений;

17) матрица СФК «Дом качества»;

18) матрица количественной оценки достижения стратегических целей.

Этап 6. Выбор стратегии. Разделяемая всеми концепция организации, определенность и однозначность выбора, уровень риска, эффективность промышленных стратегий, учет интересов совладельцев, факторов времени.

Инструменты:

1) стратегия проникновения на рынок;

2) анализ воздействия неожиданностей на фирму;

3) баланс поля сил;

4) матрица решений (по Тихомирову);

5) проект PIMS (ПИМС);

6) матрица попарных сопоставлений (предпочтений);

7) метод Делфи;

8) метод сценариев;

9) модель «затраты - выпуск»;

10) метод мозговой атаки с модификацией 6-5-3;

11) графические методы;

12) экономико-математические методы;

13) карта ключевых участников проекта;

14) матрица СФК «Дом качества»;

15) морфологические матрицы;

16) матрица количественной оценки стратегических целей.

Этап 7. Реализация стратегии. Тактика, политика, процедуры, правила, распределение ресурсов, управление по целям.

Инструменты:

1) баланс поля сил (варианты);

2) матрица решений (по Тихомирову);

3) программа;

4) обеспечивающий план;

5) политика;

6) тактика;

7) процедуры;

8) правила;

9) положения о подразделениях;

10) должностные инструкции;

11) модели бизнес-процессов;

12) сетевые графики выполнения работ;

13) ленточные графики;

14) модели структур управления организацией;

15) методические рекомендации (по организации информационной системы, делопроизводства, взаимоотношений внутри организации и организации со средой и т. д.);

16) матрица анализа воздействия неожиданностей на фирму;

17) матрица СФК «Дом качества».

Этап 8. Оценка стратегии. Возможности организации, степень риска, обеспеченность ресурсами, внешние опасности, внешние возможности, выбор лучшей стратегии, стратегия и структура.

Инструменты:

1) матрица количественной оценки достижения стратегических целей;

2) сетевой график;

3) ленточный график (Гантта);

4) экстраполяционные методы, основанные на прошлом опыте:

¨ аналитическое выравнивание,

¨ экспоненциальное выравнивание (метод Брауна);

5) методы множественной регрессии;

6) проект PIMS (ПИМС);

7) матрица СФК «Дом качества».