T - threats - угрозы.SWOT-анализ базируется на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. SWOT-анализ должен выявить: 1) связь основных проблем организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды; 2) пути эффективного использования сильных сторон и благоприятных внешних факторов для решения основных проблем организации; 3) пути устранения или уменьшение влияния слабых сторон и внешних угроз на деятельность организации. В процессе SWOT-анализа исследуются также попарные соединения всех составляющих SWOT-анализа с целью: - поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы; - устранение отрицательной синергии: слабые стороны / внешние угрозы. В результате получаем матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом из полей (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Матрица SWOT-анализа
4. Определение целей деятельности организации. В процессе разработки стратегии цели организации обычно формулируются в таких терминах: - прибыльность (объемы прибыли; прибыль на инвестированный капитал; прибыль к объему продажи и т.п.); - производительность (затраты на производство единицы продукции; производительность труда и т.п.); - продукция (изменения номенклатуры и ассортиментов; внедрение новых видов продукции и т.п.); - рынок (объемы продукта; доля рынка, которая принадлежит фирме и т.п.); - производственные мощности; - персонал (уменьшение текучести кадров; повышение уровня квалификации; улучшение условий труда и т.п.). Результативность установления целей деятельности организации зависит от: - правильности формулирования целей; - широты осведомленности персонала организации; - стимулирования их достижения.
5. Анализ альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же цели можно применить разные способы. Поэтому необходимо выявить: 1) способы достижения цели; 2) наилучший из этих способов. Для этого руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация ориентируется на использование собственных преимуществ. Разработка стратегий разных уровней имеет свои особенности. Разработка общекорпоративной стратегии. При обосновании этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий по целям (табл. 5.4): - стратегия роста; - стратегия стабильности; - реструктивная стратегия; - комбинированная стратегия. Существуют различные варианты стратегии роста. Стратегию стабильности применяют организации, которые удовлетворены своим положением и стараются его сохранить. Реструктивная стратегия используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки или перепрофилирует производство. Существует несколько вариантов реструктивной стратегии. В деятельности больших корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации сменяют одна другую или используются в комплексе. Возникает четвертый вид стратегий - комбинированная стратегия.
Таблица 5.4 Типы и виды общекорпоративной стратегии
Методы выбора общекорпоративной стратегии. На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод пакетного менеджмента. Сущность метода заключается в том, что группы (пакеты) продукции организации распределяются соответственно их рейтингу по двум критериям, например: 1) темпы роста рынка, 2) доля участия продукции фирмы в рынке. На рис. 5.5 изображенные позиции четырех групп продукции фирмы (A, B, C, D) соответственно сформулированным критериям.
Рис. 5.5. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии (метод пакетного менеджмента)
Группы продукции А и D, едва ли, будут демонстрировать в будущем возрастание, скорее будет наблюдаться падение объемов их производства. Группы продукции В и С потенциально имеют сильные позиции. Здесь можно ожидать значительного прироста. Тем не менее желаемый рост будет требовать значительных капиталовложений, особенно группа В. Позиции продукции А и В относительно конкурентов слабые, а в С и D, наоборот, – сильные. Если завоевание большего сектора рынка обуславливает уменьшение себестоимости единицы продукции за счет объемов производства, можно говорить о высокой прибыли групп продукции С і D. Особенно прибыльным может быть сектор D, поскольку сюда не делаются дополнительные капиталовложения под будущий рост. Итак, как логические можно было бы предложить следующие стратегии: 1) реструктивная стратегия для А; 2) стратегия роста для С; 3) стратегия стабильности для D; 4) стратегия роста (или реструктивная) для В.
Подход с позиции модели “жизненного цикла продукта”. Консультационная фирма Artur D. Little INC предложила для выбора общекорпоративной стратегии подход с позиции модели “жизненного цикла продукта". Как показано на рис. 5.6, этот подход классифицирует продукты фирмы по стадиям их жизненного цикла.
Рис. 5.6. Модель “жизненного цикла” продукта
По аналогии можно самостоятельно сделать выводы относительно стратегии фирмы на каждой стадии жизненного цикла продукта.
Методы выбора стратегий бизнеса. Количество стратегий бизнеса практически не ограничено. Тем не менее, большинство стратегий бизнеса можно сгруппировать, если принять за основу классификацию типичных стратегий бизнеса, предложенных М. Портером:: 1) стратегия контроля над затратами; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования.
Стратегия контроля над затратами базируется на уменьшении расходов на производство продукции. Низшие затраты на изготовление продукции обеспечивают приемлемый уровень прибылей, даже при более низких, чем у конкурентов цен. Вдобавок, низкие цены одновременно служат барьером для появления новых конкурентов. Наиболее распространенные средства реализации стратегии контроля над затратами: - увеличение объемов производства; - уменьшение накладных расходов; - внедрение нового оборудования; - использование более дешевых ресурсов; - применение новых технологий и т.п.. Условия эффективного применения стратегии контроля над затратами: 1) чувствительность покупателей к изменению цен на продукцию (эластичность спроса); 2) наличие прямых товаров-заменителей; 3) наличие реальной возможности регулировать объемы продажи и масштабы производства. Выбор стратегии контроля над расходами имеет и определенные опасности. Чаще всего организации ошибаются, переоценив свои возможности управлять расходами.
Стратегия дифференциации – основывается на поставке на рынок товара с уникальными свойствами. Уникальными свойствами могут быть: - высокое качество продукции; - разветвленная система филиалов для предоставления услуг; - принципиальная новизна продукции; - имидж фирмы и т.п.. Дифференциация - надежная стратегия. Тем не менее, чтобы сделать ее успешной необходимо уметь донести до потребителя ценность уникального свойства данной продукции. Не следует также забывать о том, что расходы на создание уникального свойства товара могут поднять цены на него так высоко, что он станет неконкурентоспособным на рынке.
В основу стратегии фокусирования положена идея о том, что любой рынок состоит из относительно отделенных долей или сегментов. Каждый сегмент рынка предъявляет специфические требования к продукту. Если фирма способна обеспечить эти требования и сделает это лучше конкурентов, она способна увеличить свою долю на рынке. Проработка стратегии фокусирования осуществляется в такой последовательности: 1. Выбор одного или нескольких сегментов рынка: Варианты признаков сегментации: - определенная группа потребителей (Ролс-Ройс); - специфический географический рынок (Африка); - ограниченная часть ассортиментов продукции (Опель).
2. Идентификация специфических нужд потребителей в этом сегменте рынка.
3. Поиск лучших, чем у конкурентов, способов удовлетворения специфических нужд потребителей. Сделать это можно: - путем контроля над затратами, - путем дифференциации.
Итак, в стратегии фокусирования существует два варианта: фокус расходов и фокус дифференциации, ограниченных сегментами рынка (рис. 5.7).
Рис. 5.7. Типичные стратегии бизнеса по классификации М. Портера
Ни одна из указанных типичных стратегий бизнеса не имеет абсолютных преимуществ. Все они широко используются на практике. В целом эффективная стратегия должна отвечать следующим характеристикам: 1) ориентация на конкретных потребителей, их нужды, запросы, интересы; 2) ориентация на сильные стороны (конкурентные преимущества) фирмы; 3) наличие конкретных задач, которые позволяют реализовать конкурентные преимущества (обслуживать потребителей лучше, чем конкуренты); 4) наличие мероприятий, которые позволяют одолевать слабости фирмы и угрозы из внешней среды.
Придание стратегии конкретной формы. На заключительном этапе стратегического планирования организация воплощает сформулированную стратегию в повседневную деятельность путем разработки системы: 1) тактических планов 2) одноразовых планов 3) планов, которые повторяются (табл. 5.5). Таблица 5.5 Планы внедрения стратегии
Тактические планы – краткосрочные планы, которые в совокупности обеспечивают реализацию стратегических планов. Одноразовые планы: а) программы – это планы, которые охватывают достаточно большое количество действий, которые не повторяются в будущем (программа внедрения новой продукции, разработки новой технологии, создание новых производственных мощностей); б) проекты – это планы, которые по своей сущности похожи на программы, но отличаются от них меньшей широтой и сложностью. Конечно, проекты являются составной частью более широкой программы; в) бюджеты – это планы, в которых осуществляется распределение ресурсов между отдельными видами деятельности и подразделениями организации. Планы, которые повторяются:
а) политика – это общее руководство для действий и принятия решений, своеобразный “кодекс законов организации”, который определяет направление деятельности. Политика объясняет, каким образом должны достигаться цели, устанавливает ориентиры организации. Политика позволяет избежать близоруких решений, которые вытекают из требований данного момента;
б) стандартные операционные процедуры (СОП) показывают, какие конкретные действия должен осуществить исполнитель при определенных обстоятельствах. Они подробно расписывают, как следует выполнять определенный вид деятельности. Главное в них - хронологическая последовательность требуемых действий. СОП являются скорее ориентирами для действий, чем для мышления. На практике СОП - это испытанные способы действий в ситуациях, которые часто повторяются;
в) правила – это наиболее узкая форма планов, которые повторяются (описание содержания действий, которые требуются от исполнителя). Сущность любого правила состоит в том, что оно указывает: нужно или не нужно выполнять определенные действия. СОП и правила очень похожи. Они служат заменителями принятия решений. Но СОП обычно описывают последовательность действий, тогда как правила - сконцентрированы на самых действиях. Правила и СОП по своей природе рассчитаны на ограничение мышления. Менеджер использует их тогда, когда не хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно.
|
