Часть I. Корпоративное управление

1. Несмотря на то что наша компания по форме акционерное общество, мы смотрим на нее как на товарищество. Мы с Чарли Мунгером счита­ем своих акционеров партнерами-совладельцами, а себя — управляющи­ми партнерами. (Это потому, что мы все же держатели контрольного пакета акций.) По нашему убеждению, компания не является оконча­тельным собственником активов, мы видим в ней лишь инструмент, позволяющий акционерам владеть этими активами.

Мы с Чарли надеемся, что вы не считаете себя владельцем всего лишь листка бумаги, цена которого меняется день ото дня и который немедленно выставляется на продажу, когда какие-то экономические или политические события заставляют вас нервничать. Хочется, чтобы вы видели себя совладельцем компании, в которой вы собираетесь оставаться так же неограниченно долго, как если бы владели фермой или многоквартирным домом совместно с членами вашей семьи. Со сво­ей стороны, мы видим акционеров Berkshire не как безликих предста­вителей вечно движущейся толпы, а как предпринимателей, рискнув­ших доверить нам в управление свои средства, возможно, на всю свою оставшуюся жизнь.

Факты говорят о том, что большинство акционеров Berkshire уже приняли нашу концепцию долгосрочного сотрудничества. Годовая обо­рачиваемость акций Berkshire ничтожно мала по сравнению с тем, что наблюдается в других крупных американских корпорациях, даже если не принимать в расчет акции, которыми владею я.

В сущности, отношение наших акционеров к Berkshire похоже на отношение Berkshire к тем компаниям, в которые она инвестирует. Как владельцы акций таких компаний, как Coca-Cola или Gillette, мы счита­ем Berkshire неуправляющим партнером двух чрезвычайно прибыльных предприятий, где наш успех зависит от их долгосрочного развития, а не от ежемесячных колебаний курсов ценных бумаг. Нас совершенно не обеспокоило бы, если бы у них на протяжении нескольких лет не было торговых операций или котировки курса. Когда есть положительные долгосрочные прогнозы, кратковременные изменения цен не имеют

* Вступительное эссе, 1984 г.

** Руководство для инвесторов, 1996 г. (первоначально выпущено в 1983 г., ежегодно обновляется с 1988 г.).

________________ Часть I. Корпоративное управление________________ 41

значения, кроме тех случаев, которые дают возможность увеличить на­ше долевое участие по привлекательной цене.

2. Согласуясь с принципами ориентации на собственника, большинство
наших директоров инвестировали большую часть собственных средств
в компанию. Мы едим то, что сами приготовили.

В семье Чарли более 90% капитала находится в акциях Berkshire; я со своей женой Сьюзи вложил в акции более 99%. Кроме того, многие из моих родственников — сестры и кузены — держат огромную часть своих средств в акциях Berkshire.

Мы с Чарли чувствуем себя совершенно комфортно в ситуации, когда все поставлено на карту, потому что Berkshire владеет очень разными и очень прибыльными предприятиями, в которых она или является держа­телем контрольного пакета акций, или имеет значительное долевое участие. Мы считаем, что в этом плане Berkshire уникальна.

Мы с Чарли не можем обещать вам результатов. Но мы можем гаран­тировать, что ваше благосостояние будет непременно расти вместе с нашим, когда бы вы ни решили стать нашим партнером. У нас нет ни огромных окладов, ни премий, ни других преимуществ перед вами. Мы хотим зарабатывать деньги только вместе со своими партнерами и на абсолютно пропорциональной основе. Кроме того, когда я ошибаюсь, я хочу, чтобы утешением для вас стал тот факт, что мои финансовые потери равносильны вашим.

3. Наша долгосрочная экономическая цель (с некоторыми оговорками,
которые будут приведены ниже) — максимизировать средний годовой
темп прироста внутренней стоимости бизнеса на акцию. Мы оцениваем
экономическую значимость или результаты деятельности компании
Berkshire не по ее размерам, а по приросту стоимости на акцию. Мы
знаем, что темп прироста стоимости на акцию в будущем неизбежно
снизится, так как значительно увеличится капитал компании. Но мы
будем разочарованы, если он не превысит средний темп прироста по
акциям других крупных корпораций Америки.

Это было написано в конце 1983 г., с тех пор наш годовой темп при­роста внутренней стоимости (тема, которую я буду обсуждать немного позже)* составлял приблизительно 25%. Этот темп определенно удивил и Чарли, и меня. Тем не менее заявленный принцип остается в силе. Сегодня, совершая операции с большими суммами, мы не можем при­близиться к экономическим показателям, которых однажды добились, оперируя намного меньшим капиталом. Лучший показатель темпа при­роста, на который мы можем надеяться, составляет в среднем 15% в год, и не исключено, что мы до него не дотянем. Однако очень немногие

* См. часть VI, раздел Е.

42 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

крупные компании могут похвастаться приростом на уровне 15% в те­чение долгого времени. Так что мы вполне можем достичь заявленной цели — быть выше среднего — даже с приростом значительно меньше 15%.

4. Для достижения своей цели нам необходимо стать непосредствен­
ными владельцами диверсифицированной группы компаний, которые
генерируют поток денежных средств и стабильно обеспечивают рента­
бельность капитала выше средней. Второй шаг — участие в подобных
компаниях через приобретение ликвидных акций нашими дочерними
страховыми компаниями. Ежегодное распределение капитала определя­
ется стоимостью и перспективностью предприятий, необходимостью
в страховых накоплениях.

Как и раньше, сегодня легче приобретать компании, скупая неболь­шими партиями их ценные бумаги на фондовой бирже, чем целиком путем договорной сделки купли-продажи.

Тем не менее мы до сих пор отдаем предпочтение приобретению всей компании, и в некоторые годы нам это удается. В 1995 г., например, мы сделали три поглощения. Хотя случаются и непродуктивные периоды, но в ближайшие десятилетия мы планируем осуществить несколько крупных поглощений. Если их качество будет таким же, как раньше, то компанию Berkshire можно считать вполне успешной.

Проблемой для нас является генерирование идей с той же скоростью, с которой мы зарабатываем деньги. В этом отношении падение деловой активности на фондовом рынке нам на руку. Во-первых, это приводит к снижению цен, и приобретение компании целиком становится более доступным. Во-вторых, спад активности на рынке позволяет нашим стра­ховым компаниям приобретать небольшие доли процветающих предпри­ятий, включая и предприятия, часть ценных бумаг которых уже находит­ся в нашем распоряжении, по привлекательным ценам. И в-третьих, некоторые из процветающих компаний, например Coca-Cola и Wells Fargo, постоянно покупают собственные акции, а это означает, что и им, и нам выгодны низкие цены, по которым эти акции можно покупать.

В целом Berkshire и ее давние акционеры извлекают выгоду из паде­ния цен на фондовом рынке так же, как обычный покупатель продуктов питания получает выгоду от снижения цен на эти товары. Так что при резких падениях фондового рынка, случающихся время от времени, мы не паникуем и не облачаемся в траур. Это хорошие новости для корпо­рации Berkshire.

5. Из-за нашего двойного подхода к владению компанией и из-за огра­
ничений традиционного бухгалтерского учета консолидированная объ­
явленная прибыль характеризует далеко не полностью реальные резуль­
таты нашей экономической деятельности. Мы с Чарли, и как владельцы,

Часть I. Корпоративное управление 43

и как управляющие, фактически не принимаем во внимание подобные консолидированные показатели. Вместо этого мы представляем вам отчет о прибылях крупнейших компаний, находящихся под нашим кон­тролем, именно эти показатели мы считаем самыми важными. Эти цифры наряду с информацией об отдельных предприятиях, которую мы даем, в целом помогают получить представление о результатах их де­ятельности.

Для простоты мы стараемся отразить в годовом отчете цифры и сведения, которые действительно важны. Мы с Чарли уделяем много внимания тому, насколько хорошо идут наши дела, стараемся понять внешние условия, в которых работает каждая компания. Например, сопутствует ли предприятию определенной отрасли попутный ветер или ему постоянно мешает встречное течение? Мы с Чарли должны точно знать существующие условия и корректировать наши ожидания в соответствии с ними. А потом мы непременно поделимся с вами полученными выводами.

Через какое-то время практически все наши предприятия превосхо­дили наши ожидания. Но иногда бывают и разочарования, и в этом случае мы будем столь же искренни с вами, как и при более удачных обстоятельствах. В случае использования необычных приемов оценки своего развития мы поясним их суть и покажем, почему применяются именно они. Другими словами, мы считаем, что понимание наших представлений позволяет оценить не только деятельность компаний, входящих в состав корпорации, но и наш подход к управлению и рас­пределению капитала.

6. Учетные последствия не влияют на наши решения ни относитель­но деятельности компании, ни относительно распределения капитала. Когда расходы на поглощение одинаковы, мы предпочитаем получить прибыль 2 долл., которые не отражаются в учете по общепринятым стандартам, вместо 1 долл., который будет фигурировать в отчетнос­ти. С таким выбором нам часто приходится сталкиваться, так как целые предприятия (чьи прибыли полностью отражаются в отчетнос­ти) зачастую продают малые доли (прибыль от которых далеко не в полной мере находит отражение в учете) за двойную цену. Мы рассчи­тываем на то, что через некоторое время необъявленная прибыль пол­ностью войдет во внутреннюю стоимость нашего бизнеса и найдет отражение в приросте капитала.

Мы пытаемся компенсировать несовершенства традиционного бух­галтерского учета регулярными отчетами о «скрытой» прибыли. Она определяется как объявленная операционная прибыль компании Berkshire минус прирост капитала и поправки, связанные с учетом приобретений как покупок (объяснение этому будет дано ниже), плюс

44 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

доля Berkshire в нераспределенной прибыли компаний, являющихся основными объектами инвестирования, которая в традиционном бух­галтерском учете никак не связывается с Berkshire. Из нераспределен­ной прибыли таких компаний мы вычитаем налог, который нам при­шлось бы платить, если бы прибыль выплачивалась в виде дивидендов. Мы также исключаем из нее прирост капитала, поправки, связанные с учетом приобретений как покупок, и разовые расходы и кредиты.

Со временем стало ясно, что нераспределенная прибыль в компаниях, являющихся объектами инвестирования, выгодна для Berkshire в той же мере, что и реальные выплаты (поэтому мы стали включать ее в офици­альную отчетность). Это связано с тем, что большинство таких компаний действительно неординарны и умеют выгодно использовать приростной капитал для своего развития или для выкупа акций. Разумеется, не все их решения, связанные с использованием капитала, были выгодны для нас как для акционеров, но в целом мы получили намного больше 1 долл. на каждый вложенный нами доллар. Следовательно, мы расцениваем «скрытую» прибыль как реальный показатель нашей годовой прибыли от операций.

7. Мы очень осторожно подходим к заимствованиям, а когда к ним прибегаем, то стараемся получать средства под долгосрочный фиксиро­ванный процент. Мы скорее отклоним интересные возможности, чем превысим уровень заемного капитала. Такой консерватизм снижает наши результаты, но зато позволяет исправно выполнять фидуциарные обязательства перед держателями страховых полисов, кредиторами и владельцами ценных бумаг, которые передали большие доли своего капи­тала на наше попечение. (Как сказал один из победителей Индианаполис 500*: «Чтобы быть первыми на финише, надо сначала его достичь».)

Система финансового контроля, которую используем мы с Чарли, не позволяет нам отказываться от принятых принципов ради дополнитель­ной прибыли. Я не думаю, что стоит рисковать тем, чем владеют и в чем нуждаются мои близкие, чтобы получить то, чего у них нет и что им не нужно.

Кроме того, Berkshire имеет доступ к двум дешевым, нерискованным источникам заемных средств, которые позволяют нам благополучно стать владельцами гораздо большего количества активов, чем наш собственный капитал мог бы позволить. Это отложенные налоговые обязательства и «флоут» — активы других компаний в распоряжении нашего страхового бизнеса, поскольку страховые премии поступают до того, как возникает необходимость в возмещении убытков. Эти

* Индианаполис 500 — ежегодные автогонки, которые с 1911 г. проводятся в городе Индианаполис, США. — Прим. пер.

Часть I. Корпоративное управление 45

источники финансирования быстро растут и в настоящий момент в совокупности составляют приблизительно 12 млрд. долл.

Такая форма финансирования до настоящего времени была бесплатной. На отложенные налоговые обязательства не начисляется процент. И пока нам удается обеспечить безубыточность страхового бизнеса, а мы доби­ваемся этого уже на протяжении 29 лет, стоимость флоута также равна нулю. Следует ясно понимать, что ни одна из этих статей не является собственным капиталом, напротив, они составляют обязательства. Одна­ко это обязательства без условий и строгих сроков платежей. Они позво­ляют нам пользоваться преимуществом заимствования — иметь больше работающих на нас активов, — ничем не обременяя нас при этом.

Конечно, нет никакой гарантии, что в будущем мы сможем получать флоут бесплатно. Однако, на наш взгляд, наши шансы на достижение цели ничуть не ниже, чем у любого другого в страховом деле. Мы доби­вались ее в прошлом (несмотря на ряд серьезных ошибок, допущенных председателем совета директоров), добиваемся сейчас, а с поглощением компании GEICO имеем все шансы делать это и в будущем.

8. В «список пожеланий» руководству не будут включаться пункты,
наносящие ущерб акционерам. Мы не собираемся диверсифицироваться
за счет приобретения компаний без учета долгосрочных экономических
последствий для наших акционеров, выкупая их контрольные пакеты.
Мы будем делать с вашими деньгами только то, что делали бы со сво­
ими. Мы сполна учитываем выгоду, которую вы могли бы получить,
диверсифицируя свой портфель ценных бумаг путем прямых покупок на
фондовом рынке.

Мы с Чарли заинтересованы только в поглощениях, которые, по на­шему мнению, приводят к повышению внутренней стоимости Berkshire на акцию. Размер нашей зарплаты или зарплаты сотрудников наших отделений не зависит от валюты баланса нашей корпорации.

9. Мы знаем, что благородные намерения должны время от времени
подкрепляться результатами. Мы проверяем эффективность использо­
вания нераспределенной прибыли по тому, принес или нет акционерам
нераспределенный доллар через определенный период времени хотя бы
один доллар рыночной стоимости. До настоящего времени мы удовлет­
воряли этому критерию. Мы и впредь будем использовать этот метод
со скользящей пятилетней базой. Чем больше стоимость нашей корпо­
рации, тем сложнее разумно использовать нераспределенную прибыль.

Мы по-прежнему удовлетворяем этому критерию, однако делать это становится все труднее. Как только у нас исчезнет возможность создавать дополнительную стоимость за счет использования нераспределенной прибыли, мы начнем выплачивать ее и позволим акционерам самим распоряжаться ею.

46 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

10. Мы выпускаем в обращение обыкновенные акции только тогда,
когда получаем за них не меньше, чем затратили. Это правило действу­
ет при всех формах выпуска ценных бумаг: не только при слиянии ком­
паний или публичном размещении акций, но и при погашении долговых
обязательств акциями, при выпуске фондовых опционов и конвертируе­
мых ценных бумаг. Мы не собираемся продавать части компании (имен­
но для этого выпускаются акции) с ущербом для стоимости предприятия
в целом.

Когда мы продавали акции класса В, было объявлено, что их оценоч­ная стоимость не занижена, и этот факт для некоторых оказался просто шоком. Для такой реакции не было оснований. Вот если бы мы выпус­тили акции и стоимость наших ценных бумаг оказалась заниженной, вот это был бы шок. Руководство компаний, которое во время первоначаль­ного публичного размещения прямо или косвенно дает понять, что стоимость их акций занижена, или лукавит, или разбрасывается деньга­ми акционеров. Последние несправедливо несут убытки, если руководс­тво намеренно продает активы за 80 центов при их внутренней стои­мости 1 долл. Подобными махинациями мы не занимались ни во время последнего размещения ценных бумаг, не собираемся этим заниматься и впредь.

11. Вы должны знать о позиции, которой придерживаемся мы с Чар­
ли и которая негативно отражается на наших финансовых показателях:
независимо от предлагаемой цены мы никогда не продаем стабильные
компании, принадлежащие Berkshire. Мы также неохотно продаем не
очень прибыльные компании, пока они генерируют хоть какую-то на­
личность и пока у нас сохраняется хорошее мнение об их руководстве и
трудовых отношениях. Мы надеемся не повторять ошибок в распреде­
лении капитала, в результате которых мы оказались собственниками
этих компаний. И мы крайне осторожно относимся к предложениям
повысить рентабельность убыточных предприятий с помощью значи­
тельных капитальных вложений. (Прогнозы могут быть блестящими,
а сторонники вложений искренними, но в конце концов инвестировать
значительные дополнительные средства в упадочную отрасль то же
самое, что вести схватку в зыбучих песках.) С другой стороны, уподоб­
ляться некоторым руководителям, действующим как в карточной игре
кункен (т.е. скидывающим наименее перспективные предприятия при
каждом ходе), — тоже не в нашем стиле. Мы скорее рискнем ухудшить
общие показатели, чем вести себя подобным образом.

Мы по-прежнему стараемся не играть в подобные игры. Правда, в середине 1980-х нам все же пришлось закрыть текстильное предприятие после 20 лет попыток поднять его, но только потому, что оно неизбеж­но погрязло бы в операционных убытках. Однако мы никогда не стре-

Часть I. Корпоративное управление 47

мились по дешевке сбыть наших аутсайдеров. Наоборот, прилагаются все усилия, чтобы решить проблемы, которые привели эти предприятия ж отставанию.

12. Мы откровенно информируем вас обо всем, подчеркивая преиму-
шуества и недостатки, важные для оценки стоимости компании. Наш
общий курс — сообщать все сведения о компании, которые мы сами хо­
тели бы знать на вашем месте. Кроме того, как компании, владеющей
крупным коммуникационным бизнесом, нам не пристало придерживать­
ся более низких стандартов достоверности и полноты, чем те, кото-
рыми руководствуются наши информационные службы, распространя­
ющие отчетность. Мы также полагаем, что откровенность выгодна
нам как руководителям: если генеральный директор вводит в заблужде­
ние других, он, скорее всего, нечестен даже с самим собой.

Berkshire не прибегает к бухгалтерским приемникам вроде списания существенных затрат или проведения реструктуризации. Мы также не «шлифуем» квартальные или годовые результаты. Если в головной офис компании поступает информация о далеко не блестящих показателях прибыли, то именно эта информация дойдет и до вас. Наконец, когда показатели лишь оценочные, что естественно в страховом деле, мы ста­раемся быть последовательными и консервативными в своем подходе.

Мы поддерживаем связь разными способами. В годовом отчете я стараюсь предоставить всем акционерам столько существенной инфор­мации, сколько может вместить документ разумных размеров. Мы также постараемся отразить большое количество сжатой, но важной информа­ции в наших квартальных отчетах, хотя не я составляю их, так как считаю, что достаточно одного подробного отчета в год. Еще одна воз­можность для общения — годовое собрание акционеров, которому мы с Чарли с удовольствием уделяем пять или больше часов своего времени, чтобы ответить на вопросы о Berkshire. Единственный способ общения, недоступный нам, это общение один на один, ведь у корпорации Berkshire несколько тысяч акционеров.

При всех формах нашего общения мы делаем все, чтобы ни один из акционеров не имел преимущества перед другими. Мы не придержива­емся обычной практики, когда сведения о прибылях передаются снача­ла аналитикам или крупным акционерам. Наша цель — одновременное информирование всех собственников.

13. Несмотря на политику откровенности, мы раскрываем информа­
цию об операциях с рыночными ценными бумагами только в пределах,
требуемых законом. Хорошие инвестиционные идеи редки, ценны и могут
быть присвоены конкурентами, так же как идеи создания нового про­
дукта или поглощения компаний. Поэтому обычно мы не обсуждаем свои
инвестиционные планы. Это табу распространяется даже на информа-

48 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

цию о проданных нами ценных бумагах (потому что мы можем купить их снова) и акциях, которые, если верить недостоверным слухам, мы покупаем. Мы опровергаем такие сообщения, иногда просто говорим «без комментариев», и эти слова расцениваются как подтверждение.

Хотя мы неохотно говорим о каких-то конкретных акциях, мы откры­то обсуждаем нашу деятельность в целом и инвестиционную философию. Я много почерпнул из интеллектуальной щедрости Бена Грэхема, само­го великого учителя в истории финансового дела. Уверен, что его идея­ми стоит воспользоваться, даже если это приведет к появлению новых и компетентных инвестиционных конкурентов корпорации Berkshire, так же как своим учением Бен готовил конкурентов для себя.

ЕЩЕ ОДИН ПРИНЦИП

В допустимых пределах нам хотелось бы, чтобы каждый акционер Berkshire отражал в учете рост или падение рыночной стоимости акций в течение всего времени владения ими пропорционально росту и падению внутренней стоимости на акцию за тот же период. Чтобы достичь этого, соотношение внутренней стоимости акции Berkshire и ее рыноч­ной стоимостью должно оставаться постоянным, предпочтительно один к одному. Нам бы хотелось, чтобы цена наших акций была справед­ливой, а не высокой.

Очевидно, что ни я, ни Чарли не можем контролировать цену. Но через свою политику и открытость мы поощряем информированное и разумное поведение акционеров, что, в свою очередь, способствует ра­циональному поведению акций. Наш девиз «Завышение стоимости акций так же плохо, как и ее занижение» — может разочаровать некоторых акционеров, особенно тех, кто собирается продавать акции. Однако мы верим, что именно этот принцип помогает Berkshire привлечь долгосроч­ных инвесторов, которых больше интересует прибыль от развития ком­пании, чем от инвестиционных ошибок своих партнеров.

В. Полное и объективное представление информации *

Результативность деятельности генеральных директоров компаний, ко­торые являются объектами инвестиций, наблюдаемых нами вблизи, резко отличается от результативности многих других, за которыми мы,

1988; 1993; 1986; 1998.

Часть I. Корпоративное управление 51

к счастью, наблюдали на безопасном расстоянии. Последние иногда явно не подходят для этой работы, но прочно держатся на своих постах. Как ни странно, генеральному директору, который плохо выполняет свои обязанности, гораздо легче сохранить свой пост, чем его подчиненному в аналогичной ситуации.

Если, скажем, секретарь вместо полагающихся 80 слов в минуту пе­чатает лишь 50, она тут же потеряет место. Существуют определенные стандарты работы, поэтому и качество ее исполнения оценить легко. Если вы не соответствуете требованиям, вас увольняют. Если новые продавцы не могут наладить торговлю в достаточном объеме, их уволят. Извинения не могут заменить порядок.

Однако директора, который не справляется со своими обязанностями, часто терпят непонятно почему. Одна из возможных причин в том, что практически не существует параметров оценки его деятельности. А те, что есть, — туманны, и от них легко можно отклониться или истолковать в свою пользу, даже когда недостатки в работе существенны и постоян­но повторяются. Во многих компаниях при оценке эффективности своей деятельности босс сначала выпускает стрелу, а потом спешно рисует «яблочко» в том месте, куда она попала.

Другое важное, но редко признаваемое таковым, отличие командира от солдата пехоты заключается в том, что над директором нет непос­редственного начальника, оценивающего его работу. Если руководитель отдела продаж нанимает на работу кучку простофиль, то он скоро сам попадет в беду. В его интересах быстро устранить свои ошибки, допу­щенные при найме людей на работу. Иначе устранят его самого. То же самое касается и офис-менеджера, нанявшего плохого секретаря.

Но начальником над генеральным директором является совет дирек­торов, который так же редко оценивает свою работу и почти не прини­мает во внимание отчеты о неудовлетворительных результатах деятель­ности корпорации. Ну и что с того, что совет директоров допускает ошибки при приеме кандидатов на работу и настаивает на своих ошиб­ках? Даже если из-за них компания потерпит крах, то это тоже может принести существенную прибыль бывшим членам совета директоров. {"Чем выше было их положение, тем мягче им падать.)

В конце концов, предполагается, что отношения между советом ди­ректоров и генеральным директором практически родственные. На за­седаниях совета директоров критика в адрес генерального директора считается чем-то неприличным. Почему-то ни одна из вышеупомянутых причин не мешает офис-менеджеру замечать недостатки плохой работы машинистки.

Однако не сочтите все вышесказанное за неодобрение деятельности всех генеральных директоров и советов директоров. Многие из них

52 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

способные и трудолюбивые, а некоторые и вовсе выдающиеся личности. Но, видя недостатки руководства, мы с Чарли рады, что имеем дело только с руководителями трех наших постоянных компаний. Им нравит­ся их работа, они думают как собственники, они честны и высококва­лифицированны.

На годовых собраниях акционеров кто-нибудь все время задает такой вопрос: «Что станет с компанией, если вас вдруг собьет грузовик?» Я рад, что постановка вопроса остается неизменной. Надеюсь, он не скоро примет другую форму: «Что станет с компанией, если вас не собьет гру­зовик?»

Такие вопросы заставляют меня затронуть тему корпоративного уп­равления, которая на протяжении последних лет остается неизменно актуальной. В целом, я считаю, что за последнее время осанка директо­ров стала более важной, а к акционерам теперь относятся почти как к настоящим владельцам, чего не было раньше. Однако специалисты по корпоративному управлению редко делают различия между тремя раз­ными типами взаимоотношений собственника и управляющего, сущес­твующими в публичных компаниях. Хотя юридическая ответственность генеральных директоров везде одинакова, различается их способность осуществлять реформы. Чаще всего рассматривается первый тип взаи­моотношений, потому что он наиболее распространен в корпоративной среде. Berkshire подпадает под вторую категорию, но однажды может перейти и в третью, поэтому мы рассмотрим все три варианта.

Первый и самый распространенный вариант — когда у корпорации нет держателя контрольного пакета акций. В этом случае, я полагаю, директорам нужно вести себя так, словно один из владельцев временно отсутствует, и они должны соблюдать его долгосрочные интересы над­лежащим образом и в дальнейшем. К сожалению, термин «долгосрочные» оставляет директорам достаточно простора для отступлений. Если им не хватает честности или способности думать самостоятельно, директо­ра могут нанести серьезный урон акционерам, заявляя при этом, что они действуют в долгосрочных интересах акционеров. Допустим, работа совета директоров не вызывает нареканий, но им приходится иметь дело с посредственным или совсем никудышным административно-уп­равленческим составом. Тогда на членов совета директоров возлагается ответственность заменить этот состав точно так же, как это сделал бы временно отсутствующий толковый владелец. И если квалифицирован­ные, но жадные управляющие хитрят и пытаются слишком глубоко за­лезть в карманы акционеров, члены совета директора должны шлепнуть их по рукам.

Часть I. Корпоративное управление 53

В этой простой, как ванильное мороженное, ситуации член совета директоров, заметив что-то, что ему не нравится, должен убедить в этом и других членов. Если это ему удастся, у совета будет достаточно сил исправить положение. Предположим, несчастный член совета не может привлечь других на свою сторону. Тогда он может донести свои опасения до «отсутствующих» владельцев. Конечно, члены совета директоров ред­ко это делают, ведь вряд ли у большинства из них возникает желание пожаловаться. Но если ситуация серьезна, лично я не вижу ничего за­зорного в таких действиях. Естественно, член совета, выражающий свое недовольство, встретит решительный отпор со стороны других членов, не разделяющих его позицию. При такой перспективе «инакомыслящий» вряд ли отважится выносить на обсуждение банальные или нерацио­нальные случаи.

Я думаю, что в советах директоров, относящихся к описанному выше типу, должно быть небольшое количество членов — 10 или даже меньше, они не должны руководить текущей деятельностью корпорации или быть ее работниками. Внешние члены совета директоров должны установить параметры оценки деятельности генерального директора и периодичес­ки проводить встречи без участия последнего, чтобы оценить его рабо­ту согласно этим принципам.

Члены совета директоров должны иметь деловую смекалку, интерес к работе и ориентироваться на интересы собственника. Слишком часто в члены совета директоров выбирают кого-то только потому, что он знаменит или может внести разнообразие. Такая практика ошибочна. Более того, ошибки при выборе директора имеют серьезные последствия, потому что назначение на должность потом нельзя отменить. Так что приятному, но бездеятельному директору никогда не приходится волно­ваться о возможности потерять работу.

В корпорациях второго типа, к которому относится Berkshire, держа­тель контрольного пакета акций является и управляющим. В некоторых компаниях такому порядку вещей способствует существование двух видов акций, имеющих неравные права голоса. В этой ситуации очевид­но, что совет директоров не играет роль посредника между руководством компании и акционерами и может проводить изменения, только если сможет убедить других в их необходимости. Поэтому если владелец или управляющий — посредственный или плохой работник или вовсе мо­шенник, директор мало что может с этим поделать, разве что выразить свою обеспокоенность. Если директора, не связанные с владельцем/уп­равляющим, выносят ему единодушное порицание, это может произвес­ти некоторый эффект. Но, скорее всего, такого не случится.

Если ничего не меняется, а ситуация очень серьезна, то внешние директора должны оставить свои посты. Их отставка будет выражать

54 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

озабоченность управлением компании и подчеркивать тот факт, что ни один из внешних директоров не имеет возможности исправить недостат­ки деятельности владельца/управляющего.

Третий тип управления характеризуется тем, что держатель контроль­ного пакета акций не принимает участия в управлении компанией. При­мерами такого типа корпораций могут служить Hershey Foods и Dow Jones, в которых внешние директора находятся в потенциально выгодной пози­ции. Если они сомневаются в компетенции или честности управляющего, они могут выразить свое недовольство непосредственно владельцу (кото­рый может быть членом совета директоров). Такая ситуация просто иде­альна для внешнего директора, так как ему придется иметь дело только с единственным вполне заинтересованным владельцем, который может незамедлительно провести ряд изменений, если представленные ему ар­гументы будут убедительны. Даже при третьем типе управления недоволь­ный директор должен придерживаться этого единственно возможного образа действий. Если и после всех изменений он по-прежнему не доволен развитием ситуации, ему остается подать в отставку.

Логично предположить, что третий вариант способствует развитию первоклассного управленческого состава. Во втором случае владелец не принимает весь огонь на себя, а в первом случае члены совета директо­ров зачастую не могут справиться с посредственной работой управлен­цев и их мошеннической деятельностью в небольших размерах. Даже если недовольному члену совета директоров удастся переманить на свою сторону большинство, их руки все равно будут связаны. Вообще, это неуклюжий ход как с социальной, так и с логической точки зрения, особенно если поведение управленцев просто отвратительно, но это не очевидно со стороны. На практике директора, попавшие в такие ситуа­ции, обычно стараются убедить себя в том, что, находясь поблизости, они могут принести хоть какую-то пользу. А управленческий состав между тем чувствует себя совершенно свободно.

При третьем варианте управления владельцу нет необходимости выносить оценку собственной деятельности или придумывать, как заручиться мнением большинства. У него есть гарантии того, что вне­шние члены совета директоров привнесут в него полезные качества. Директора, в свою очередь, будут знать, что каждый их дельный совет достигнет ушей, которым он предназначался, а не будет отвергнут неповинующимися управленцами. Если держатель контрольного паке­та акций разумный и уверенный в себе человек, то он будет работать только с теми управляющими, которые заняли эту должность благода­ря своим способностям и ориентированы на интересы акционеров. Более того, и это очень важно, он будет с готовностью исправлять собственные ошибки.

Часть I. Корпоративное управление 55

Сейчас в корпорации Berkshire действует вторая модель управления, и она будет действовать до тех пор, пока я нахожусь в компании. А у меня, позвольте заметить, отменное здоровье. Хорошо это или плохо, но, похоже, еще какое-то время я останусь владельцем и управляющим корпорации.

После моей смерти все мои акции перейдут к жене, Сьюзи, если она переживет меня. Если она уйдет из жизни раньше меня, акции отойдут благотворительному фонду. Ни в одном из этих случаев налоги и про­цедура передачи наследства не потребуют продажи соответствующего количества акций.

Когда мои акции будут переданы моей жене или благотворительному фонду, Berkshire перейдет к третьей модели управления. Корпорация будет развиваться вместе с владельцем, глубоко заинтересованным в деле, но не пытающимся достичь своей цели с помощью хитрости, и управляющими, чья обязанность будет заключаться в работе на этого владельца. Готовясь к этому моменту, Сьюзи была избрана в совет ди­ректоров несколько лет назад, а в 1993 г. наш сын Говард также вошел в совет. В будущем члены моей семьи не станут управляющими компа­нией, но они будут представлять контрольный пакет акций, если со мной что-нибудь случится. Большинство членов совета директоров также яв-дяются основными держателями акций Berkshire, поэтому каждый стро­го ориентирован на интересы собственника. В общем, мы уже готовы к «встрече с грузовиком».

У нас с Чарли есть только две задачи. Первая — привлекать выдающих­ся специалистов к управлению различными видами деятельности*. Это не так уж сложно. Обычно управляющие переходят к нам вместе с ком­паниями, которые мы приобретаем, если они доказали свои способнос­ти в разных деловых обстоятельствах. Они были звездами в сфере уп­равления задолго до того, как узнали нас, и нашим основным вкладом в их деятельность было просто не стоять у них на пути. Все очень прос­то: если бы я руководил сборной по гольфу и такие звезды, как Джек Никлаус и Арнольд Палмер, хотели бы со мной работать, я бы не при­ставал к ним с рекомендациями, как махать клюшкой.

У некоторых из наших ведущих управляющих есть собственные со­стояния (надеемся, все из них станут состоятельными), но это никак не влияет на их заинтересованность в работе, потому что им нравится то, чем они занимаются, они получают удовольствие от плодотворной де­ятельности. Они думают как собственники (это высшая похвала, которую

* Вторая задача — распределение капитала. О ней речь пойдет во II и IV частях.

56 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

мы можем дать своим менеджерам) и поглощены своей работой во всех ее проявлениях.

(Прообразом нашего профессионального рвения служит портной-ка­толик, который собрал свои жалкие сбережения за много лет, чтобы совершить паломничество в Ватикан. И вот по его возвращении весь приход собирается специально для того, чтобы узнать о Папе из первых уст. «Скажи нам, — просят истинно верующие, — каков он из себя?» А наш герой кратко отвечает: «Ему немного за сорок».)

Мы с Чарли знаем, что хорошие игроки позволят менеджеру любой команды предстать в выигрышном свете. Мы присоединяемся к фило­софии гениального основателя компании Ogilvy & Mother Дэвиду Оджил-ви: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей ниже себя ростом, мы превратимся в компанию карликов. Но если мы будем при­глашать людей выше нас, наша компания будет компанией гигантов».

В качестве побочного продукта наш стиль управления дает нам возможность легко расширять деятельность Berkshire. Мы читали трак­таты по искусству управления, которые точно устанавливают количес­тво людей, находящихся в подчинении одного руководящего работни­ка. Но для нас эти работы не имеют практического значения. Когда способные высококлассные специалисты не просто руководят компа­ниями, но и любят их, то можно иметь хоть дюжину подчиненных, а времени останется и на послеобеденный сон. И наоборот, если перед тобой отчитывается нечестный и профессионально непригодный или просто незаинтересованный в своей работе человек, то будет столько забот, что справиться с ними будет очень сложно. Мы с Чарли можем работать с вдвое большим количеством управляющих, чем у нас есть сейчас, если они будут обладать теми же редкими качествами, что и наши сегодняшние работники.

Мы и в дальнейшем будем сотрудничать только с теми, кто нам нра­вится и кем мы восхищаемся. Наша стратегия позволяет не только по­высить шансы в достижении хороших результатов, но и гарантирует нам приятное времяпрепровождение. С другой стороны, работа с людьми, от которых сводит желудок, напоминает брак по расчету — в любом случае это плохая идея, а особенно если вы уже богаты.

В Berkshire мы понимаем, что было бы верхом глупости объяснять вы­сококвалифицированным генеральным директорам, например Тони Найсли (из компании GEICO), как им управлять их компаниями. Боль­шинство наших руководящих сотрудников не стали бы работать с нами, если бы им постоянно отводилась роль второй скрипки. (Вообще, им уже нет необходимости работать на кого бы то ни было, так как 75% из

Часть I. Корпоративное управление 57

них или даже больше состоятельные люди.) К тому же в деловом мире они подобны Марку Магуайру*, и им не нужны наши советы относи­тельно того, как держать биту или когда замахнуться для удара.

Однако в Berkshire система владения принадлежащими ей компани­ями может сделать еще эффективнее работу даже лучших специалистов по управлению. Прежде всего, мы отменили все ритуальные и непро­дуктивные обязанности, которые обычно сопутствуют работе генераль­ного директора. Наши управленцы полностью ответственны за свои индивидуальные рабочие планы. Во-вторых, миссия, которую мы пред­лагаем им, очень проста: управлять предприятием нужно так, как если бы оно на 100% принадлежало вам; как будто это единственный актив, который сейчас есть у вашей семьи и которым она будет владеть всегда; как будто вы не можете его продать или объединить с другой компани­ей еще, по крайней мере, 100 лет. В заключение мы говорим им о том, что способ учета ни в малейшей степени не должен влиять на их реше­ния. Мы хотим, чтобы наши руководящие сотрудники думали о том, что они будут считать, а не о том, как они это будут делать.

В подобных условиях работают очень немногие генеральные дирек­тора публичных компаний. И основная причина в том, что владельцы компании заинтересованы только в краткосрочной перспективе и объеме объявленной прибыли. Перед корпорацией Berkshire, которая, напротив, руководствуется лишь интересами акционеров и будет руководствовать­ся ими в ближайшие десятилетия, открыты самые широкие инвестици­онные горизонты, какие только возможны в сообществе публичных компаний. Действительно, большинство наших акций держат инвесторы, которые не собираются расставаться с ними до самой смерти. Поэтому мы просим генеральных директоров руководить, ориентируясь на стои­мость в долгосрочной перспективе, а не на прибыль в следующем квар­тале. Мы, конечно же, не игнорируем результаты текущей деятельности, им придается большое значение, но мы никогда не стремимся к их по­вышению за счет снижения конкурентоспособности нашей корпора­ции.

Я полагаю, что история компании GEICO наглядно демонстрирует достоинства подхода Berkshire. Мы с Чарли ничему не учили Тони и никогда не будем, но мы создали такие рабочие условия, которые поз­воляют ему применять свои таланты только в том, что действительно важно. Ему не приходится тратить время или силы на собрания совета директоров, интервью прессе, презентации, устраиваемые инвестици­онными банкирами, или беседы с финансовыми аналитиками. Кроме

* Марк Магуайр — известный американский бейсболист, признанный лучшим отбива­ющим за всю историю. — Прим. пер.

58 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

того, он не потратил ни одной минуты на раздумья о финансировании, оценках кредитоспособности или прогнозах Уолл-стрит относительно уровня прибыли на акцию. Благодаря нашей системе собственности он знает, что подобная структурная организация деятельности останется неизменной в течение ближайших десятилетий. В этой атмосфере сво­боды и Тони, и его компания могут направить свой практически безгра­ничный потенциал на достижение различных задач.

D. Опасения, связанные с закрытием предприятий *

В июле мы решили закрыть текстильное направление, и к концу года эта неприятная работа была завершена. История эта очень поучительна.

Когда 31 год назад Buffett Partnership Ltd, инвестиционное товари­щество, главным партнером которого я был, приобрело Berkshire Hathaway, то собственный капитал компании по бухгалтерским книгам составлял 22 млн. долл. и был полностью вложен в текстильную промышленность. Однако внутренняя стоимость компании была значительно ниже, так как средства, вложенные в текстильные предприятия, не позволяли по­лучать доходы, соразмерные с их балансовой стоимостью. За предшест­вующие девять лет (в это время Berkshire and Hathaway выступали как единая компания) совокупный объем продаж в размере 530 млн. долл. приносил убыток 10 млн. долл. О прибыли сообщалось время от време­ни, но результат всегда был шаг вперед, два назад.

В то время на юге страны мы приобрели текстильные предприятия, которые в большинстве своем не имели профсоюзов, и надеялись, что с этой покупкой мы получим значительное конкурентное преимущество. На севере несколько фабрик уже было закрыто, и многие считали, что и мы поступим также.

Но, несмотря на это, мы посчитали, что управление предприятиями будет гораздо эффективнее осуществляться опытным в этой области сотрудником Кеном Чейсом, которого мы немедленно избрали прези­дентом. В этом мы повели себя на 100% правильно: Кен и его преемник Гарри Моррисон были замечательными руководителями, ни в чем не уступавшими управляющим наших более прибыльных предприятий.

В начале 1967 г. денежные средства от деятельности текстильных фабрик были использованы на вступление нашей корпорации в страхо­вой бизнес путем поглощения National Indemnity Company. Некоторое количество денежных средств было получено за счет прибыли, осталь­ное — за счет сокращения инвестиций в запасы текстильных предпри­ятий, дебиторскую задолженность и основные средства. Это «оттягива-

* 1985.

Часть I. Корпоративное управление 59

ние» средств оказалось разумным шагом: текстильный бизнес, хотя и значительно улучшенный стараниями Кена, не стал надежным источни­ком прибыли даже в периоды подъема.

Последовала дальнейшая диверсификация деятельности Berkshire, и постепенно негативное влияние текстильных предприятий на наш общий доход снизилось, так как они становились все меньшей и мень­шей частью нашей корпорации. Мы остались в текстильном бизнесе по причинам, изложенным мной в годовом отчете за 1978 г. (и также резюмированным ниже): «(1) наши текстильные предприятия являют­ся важными работодателями в своих районах, (2) руководство открыто докладывало о проблемах и активно пыталось их решить, (3) рабочие действовали сообща и с пониманием относились к проблемам, с кото­рыми нам всем пришлось столкнуться, (4) бизнес должен в среднем приносить умеренную доходность по инвестициям». Далее я заявил: «До тех пор пока остаются эти причины, а мы надеемся, что они оста­нутся, мы намерены оказывать поддержку текстильному направлению нашей деятельности, несмотря на более привлекательные способы использования капитала».

Относительно четвертого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий бы­ли израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г. даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придется тратить большие деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы начатую деятельность, я, конечно, предпочел бы продать предприятие, вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов, стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.

Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, толь­ко для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспек­тиве предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфор­тно. Я должен еще раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретатель­ными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, ко-

60 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

торое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло, и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственни­ки имели ту же информацию, что и я, просто они реально ее оценили. Я пренебрег советом Комте: «Разум должен быть слугой сердца, но не его рабом» — и верил лишь в то, во что мне хотелось верить.

Отечественная текстильная промышленность функционирует в сфере производства товаров, конкурируя на мировом рынке, где существуют значительные избыточные производственные мощности. Большинство затруднений, которые мы испытывали, прямо или косвенно было вызва­но конкуренцией со стороны иностранных государств, где рабочие по­лучают малую часть от минимальной заработной платы гражданина США. Но это совсем не значит, что в закрытии предприятия виноваты наши рабочие. По сути, по сравнению с работниками американской промышленности в целом наши работники получали значительно мень­ше. Такая ситуация была типична для всей текстильной отрасли. При обсуждении условий договора руководители и члены профсоюза пони­мали невыгодное для нас положение цен и не требовали нереального увеличения заработной платы или особых условий труда. Наоборот, они не меньше нас старались поддержать нашу конкурентоспособность. Да­же в период ликвидации предприятия они вели себя безукоризненно. (Забавно, но с финансовой точки зрения для нас было бы лучше, если бы профсоюз действовал неразумно. Тогда мы сразу осознали бы все проблемы, с которыми нам впоследствии пришлось столкнуться, закры­ли предприятие и избежали значительных убытков в будущем.)

Через несколько лет мы хотели сделать крупные капиталовложения в текстильную промышленность, что позволило бы снизить переменные затраты. Каждое из предложений казалось выигрышным. Если оцени­вать их по стандартным критериям доходности инвестиций, то мы получили бы больше экономической выгоды, чем от сопоставимых затрат на наши весьма прибыльные отрасли — кондитерское произ­водство и газетный бизнес.

Но обещанная прибыль от инвестиций в текстильную промышлен­ность была иллюзорной. Многие наши конкуренты, как в США, так и за рубежом, рассматривали предложения по капиталовложениям по­добного рода, и если они соглашались на это, сокращение их затрат приводило к снижению цен во всей отрасли. Каждое отдельное вложе­ние казалось прибыльным и рациональным, но в целом результаты одного капиталовложения нейтрализовали результаты другого (как если каждый из зрителей парада решит встать на цыпочки, чтобы луч­ше видеть). После каждого цикла инвестиций у игроков становится больше денег в игре, а прибыль остается незначительной.

Часть I. Корпоративное управление 61

Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовло­жения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву, но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов оставалось бы существенное преимущество — более дешевая рабочая шла. Отказ от инвестиций привел бы к снижению нашей конкуренто­способности, даже по сравнению с отечественными текстильными пред­приятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин: «Сейчас на пути человечества столько перекрестков, сколько не было за всю историю. Одна дорога ведет к отчаянью и полной безнадежности, другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило муд­рости выбрать верный путь».

Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в про­изводство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries, крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас. В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравне­нию с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.

Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в тек­стильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл. За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвести­ции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл., прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл. Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение изде­ржек и расширение производства. Учитывая, что Burlington все же ре-жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.

Однако сегодня объемы продаж компании в денежном выражении снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня цена акции составляет 34 долл. — с учетом поправок это ненамного превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г. Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность значительно снизилась.

Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая считать

62 Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями

до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». По­добно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капи­тал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выда­ющаяся в бизнесе.

Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опы­том других компаний следующий: хорошие организационные показате­ли (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько ста­рательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно дает течь, то лучше сменить ее, чем постоянно заделывать пробоины.

Е. Ориентация на собственника в благотворительной деятельности корпорации *

Недавнее исследование показало, что адресаты благотворительных взно­сов более 50% американских компаний совпадают с адресатами, которые определяются членами совета директоров для своих личных пожертво­ваний (иногда соотношение равняется три к одному). Члены совета директоров, которые являются представителями собственников, направ­ляют средства в благотворительные организации, которые выбрали они, и никогда не интересуются мнением собственника по этому поводу. (Интересно, как бы они отнеслись к обратной ситуации: акционеры делали бы благотворительные взносы" в те организации, которые им нравятся, опустошая при этом карманы членов совета директоров.) Когда некто А берет деньги у В, чтобы отдать их С, и при этом является законодателем, это называется налогообложением. Но когда А является должностным лицом или членом совета директоров корпорации, это называется благотворительностью. Мы полагаем, что пожертвования, кроме тех, что приносят компании очевидную прямую выгоду в виде льгот, должны осуществляться согласно пожеланиям собственников, а не должностных лиц и членов совета директоров.

30 сентября 1981 г. Berkshire получила от Министерства финансов США официальное разъяснение по налогообложению, согласно которому компании предоставлялись значительные налоговые льготы за пожер­твования в выбранные нами благотворительные организации. Каждый акционер Berkshire может выбрать адресатов благотворительных взно-

1987; 1981 (перепечатано в 1988); 1981; 1990-1993; 1993.

Часть I. Корпоративное управление 63

сов нашей компании. При этом его участие будет пропорционально количеству акций, которыми он владеет. Вы называете благотворитель­ную организацию, мы выписываем чек. Согласно полученному нами разъяснению за принятие этих решений лично с наших акционеров не будет взиматься никаких дополнительных сборов. Таким образом, на­ши собственники могут пользоваться привилегией, которая в основном практикуется корпорациями закрытого типа, хотя ее иногда практику­ют руководители компаний с большим числом акционеров.

В компаниях с большим числом акционеров пожертвования на бла­готворительность устанавливаются руководителями, акционеры не принимают в этом участия. При этом пожертвования можно разделить на две категории:

— пожертвования, которые должны принести прямые льготы корпо­
рации в размере, равном расходам на благотворительность;

— пожертвования, которые должны принести компании косвенные
льготы в виде неподдающейся измерению, неопределенной по времени
обратной связи.

Я и другие руководители Berkshire предпочитали и предпочитаем благотворительные взносы, относящиеся к первой категории. Однако общий уровень таких пожертвований был достаточно низким и, навер­ное, останется низким в будущем, потому что немногие взносы приносят Berkshire прямые льготы, соразмерные затратам.

Благотворительные пожертвования второй категории в компании Berkshire практически