Дисфункциональные реакции

Какую реакцию вызывают проблемы координации, свободы и инноваций? Люди, далекие от профессии, – клиенты, администраторы непрофессиональной деятельности, общество в целом и его правительственные представители – обычно полагают, что эти проблемы являются результатом отсутствия внешнего контроля над специалистами-операторами и процессом их труда. Поэтому они начинают действовать самым естественным, на их взгляд, образом: пытаются контролировать его с помощью других механизмов координации. В частности, используя прямой контроль, стандартизацию процессов труда или выпуска.

Прямой контроль предполагает, как правило, создание промежуточного надзирающего органа с малой «нормой управляемости» (согласно классическому пониманию властных полномочий). Данное решение эффективно лишь в случае крайней нерадивости профессионалов. Хирургу в замызганном халате или преподавателю, прогулявшему слишком много занятий, можно «поставить на вид» или пригрозить увольнением. Но конкретную профессиональную деятельность – сложную с точки зрения исполнения и туманную с точки зрения результатов – трудно проконтролировать кому-либо, кроме самих специалистов. Поэтому отошедшему от профессии администратору, на которого возложен прямой контроль, не остается ничего другого, как заниматься скучным для него делом. Некоторые региональные инспекторы, поставленные монреальским советом по образованию наблюдать за подведомственными ему школами, звонят директорам школ в 16:59, чтобы удостовериться, что те не ушли с работы раньше положенного времени. Полномочия таких промежуточных контролеров проистекают из допущения, что работа профессионалов поддается, подобно любой другой, контролю сверху. Но эта посылка вновь и вновь оказывается несостоятельной.

Внешний контроль, равно как и другие формы стандартизации, часто только мешает профессионалам. И все по тем же причинам – из-за высокой сложности труда и неясности результата. Их невозможно формализовать с помощью правил и нормативов, систем планирования и контроля. Непонимание этого приводит к ошибкам в управлении (программирование неправильного поведения и ошибочная оценка результатов), принуждающим профессионалов играть по правилам механистической бюрократии – беспокоиться о стандартах, а не клиентах. И вновь неразбериха средств и целей. Вот как полицейский из Чикаго описал влияние подобных стандартов на его работу:

Допустим, мой инспектор говорит: «Нужно еще два ареста, чтобы догнать по показателям другие участки». И вот мы выезжаем на эту охоту-лотерею...

Особенно «ценятся» ограбления и задержания вооруженного преступника. Когда полиция приезжает на место происшествия, человек с пистолетом уже скрылся, поэтому они хватают любого, прекрасно понимая, что это, скорее всего, никакой не преступник. Но в протоколе записывается: «Задержаны два человека за НИО» – незаконное использование оружия. В отчете будет сказано: «...когда мы прибыли на место, мы увидели двоих подозрительных». Они улучшат свои показатели, даже если суд впоследствии не примет дело. Арест – это все что им нужно (Terkel, 1972: 137,139-40).

Вот наглядное изображение тщетности попыток взять под контроль профессиональную по своей природе деятельность. То же происходит, когда бухгалтеры пытаются контролировать менеджеров и консультантов своих фирм, – «подчинение становится самоцелью, ведь понятно, что дипломированный бухгалтер-администратор не способен оценить знания и компетентность не-бухгалтера» (Montagna, 1968:144). А в школьной системе государственная техноструктура почему-то уверена, что правомочна программировать работу учителя. Например, чиновник департамента планирования образования из ГДР в свое время с гордостью рассказывал мне, что в любой день все дети одного возраста по всей стране открывают одинаковые учебники на одних и тех же страницах. Индивидуальные потребности учащихся – кому-то учеба дается легко, кому-то труднее, кто-то живет в городе, кто-то в деревне, – а также индивидуальный стиль преподавания подчинены требованию четкости системы.

Эффективность сложного труда, который выходит из-под контроля выполняющего ее оператора, резко снижается. Общество, наверное, должно контролировать расходы профессиональных бюрократий – в качестве сдерживающей меры – и правовыми методами бороться против наиболее грубых нарушений профессиональных принципов. Но слишком жесткий внешний контроль над самой профессиональной деятельностью в соответствии с гипотезой 14 приводит к централизации и формализации структуры. Право принимать решения переходит от операторов к менеджерам и далее к аналитикам техноструктуры. Так можно вместе с водой и ребенка выплеснуть.

Технократический контроль не улучшает профессиональную деятельность, не отделяет безответственное поведение от ответственного – он просто ограничивает и то и другое. Для организаций, в которых ответственное поведение большая редкость, это, возможно, оправданно. Но в прочих ситуациях – то есть в большинстве организаций – технократический контроль только подавляет профессиональную ответственность.

Контроль также нарушает баланс деликатных взаимоотношений между профессионалом и клиентом, отношений, основанных на беспрепятственных контактах между двумя людьми. Так, начальник полиции по фамилии Чизанкас признает, что в «паравоенных структурах» полицейские, стоящие на нижнем уровне неофициальной иерархии, всегда готовы «выместить свое раздражение на правонарушителях» (Hatvany, 1976: 73). Контроль снимает с профессионала ответственность за услугу и передает его административной структуре (что никак не влияет на получаемые клиентом выгоды). Ученика обучает не государство и даже не школьная система или сама школа; не больница принимает роды. Это делают отдельные профессионалы. Если специалист некомпетентен, то никакой план и никакие правила техноструктуры, никакие приказы ни одного администратора или государственного органа не прибавят ему необходимых знаний и навыков. Более того, планы, правила и приказы могут помешать компетентному специалисту эффективно выполнять свои функции. По крайней мере в механистической бюрократии рационализация удешевляет получаемый клиентом результат. В случае с профессиональной деятельностью она приводит к обезличенному, неэффективному обслуживанию.

Кроме того, внешний контроль может ослабить стимулы к совершенствованию, а равно и к инноваторству – с последним у профессиональной бюрократии худо даже в лучшие времена. Утратив контроль над трудом, профессионалы уподобятся пассивным операторам механистической бюрократии. С усилением внешнего контроля крайне осложнится и без того нелегкая работа администратора профессиональной деятельности. В системе школьного образования, например, государство смотрит на руководителей учебных заведений сверху вниз, навязывая свои стандарты, а профессионалы, сопротивляясь внедрению унифицированных правил, смотрят на него снизу вверх. Стратегическая вершина оказывается между жаждущей власти техноструктурой и настаивающим на автономии операционным ядром. А в проигрыше оказываются все и каждый.

Неужели у обеспокоенного эффективностью профессиональных бюрократий общества нет никаких рычагов влияния? Конечно, есть. Прежде всего это финансовый контроль и правовые меры. Но, тем не менее, стоит ли выдавать профессионалам «пустые чеки», не требуя отчета перед обществом? Возможны разные решения, но всегда следует исходить из понимания того, что собой представляет и для чего необходима профессиональная деятельность. Изменения в профессиональной бюрократии не делаются одним махом, когда, только заняв кабинет, новый администратор объявляет о масштабных реформах или государственный чиновник пытается поставить специалистов под технократический контроль. Инновации медленно проникают в профессиональную среду, изменяя требования к будущим профессионалам, изменяя то, чему их обучают в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и их стремление к повышению квалификации. Когда назревшие изменения встречают сопротивление, общество должно воззвать к чувству социальной ответственности специалистов или, если призыв не будет услышан, использовать давление, но не на профессиональные бюрократии, а на профессиональные объединения.