Стратегии конкурентной борьбыКонкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли. Классик современности Портер выделял 3 стратегии: ориентация на снижение издержек, дифференциацию продукции и фокусирование. Отойдем от классического понимания конкурентных стратегий и рассмотрим их в другой интерпретации. Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. На рисунке 5 показаны соответствующие им типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты.
Рис.5 Поле стратегии конкурентной борьбы
Виолентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, состоящая в ставке на снижение издержек производства. Последнее достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров. Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры и экономическую мощь получили в науке звучные названия «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов». Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает. Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Однако, чтобы ни говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, люди удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм. Патиентная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За свою способность побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили наименование «хитрых лис». Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становится в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу. Компаниилисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта. Коммутантная стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, научно-техническими заделами или особыми познаниями в специальной области. Поэтому их часто называют скромным именем «серых мышей», что, однако, ничуть не мешает многим из них процветать на рынке. Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с такими-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Фирмымыши, однако, имеют и свойственные только этому типу преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме. Эксплерентная стратегия – конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют «первыми ласточками». Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Пионерская компания верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80ые годы по США). Но ведь в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек. В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Все эти стратегии подробно описаны в литературе по стратегическому менеджменту и поэтому в данной статье нами не рассматриваются. Для выбора стратегии действия на конкретных сегментах можно использовать Матрицу «Потенциал – Конкурентная сила» (Рис. 10). Где потенциал сегмента - это прибыль, денежный поток, емкость рынка и т.д., а конкурентная сила (конкурентоспособность) - это преимущества по ключевым факторам успеха.
Таблица 1 Матрица «Потенциал – Конкурентная сила»
Более подробно общие стратегии, приемы и стратагемы работы с конкурентами приведены ниже. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже). Стратегии работы с конкурентами Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта; Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу); Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов; Комбинация вышеприведенных стратегий. Четыре конкурентные стратегии (за Дж. Траут и С. Ривкин) Оборонительные действия; Наступательные действия; Фланговая атака; Партизанская война. Шесть типов наступательных стратегий (за Ф. Котлером) Достичь и превзойти конкурента; Использовать слабые стороны конкурента; Одновременно наступать на нескольких фронтах; Захватить незанятые пространства; Партизанская война; Упреждающие удары. Если цель любой конкурентной стратегии – это получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде. Приемы конкурентной борьбы Делать атаки по слабым местам. Атаковать несколько раз подряд в слабое место. Жертвовать меньшим, ради большего. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот). Создавать коалиции с не конкурентами. Создавать временные коалиции с конкурентами. Избегать конкурентной борьбы. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента. Идти на компромиссы. Искать взаимовыгодные решения. Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами). Сужать (расширять) осведомленность ("они все одинаковые / разные"). Насаждать собственные ценности и идеалы. Создавать негативный имидж конкуренту. Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны. Стратагема – это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе.
|
