Введение 8 страницаслучая. Знаки, направляющие клиентов, было легко найти и читать. Когда я шел вокруг того, чтобы поражаться фантастическому расположению (макету), Чарли задал мне вопрос: "Пол", сказал он. "Если это настолько большое, почему Вы только не делаете его мандатом и говорите другим партнерам, Если Вы хотите иметь деловые отношения со мной, это - способ, которым Вы собираетесь настроить (установить) свои компьютеры?"'
Это походило на такой очевидный выбор, но я не мог сделать его. Я не сделал бы его. Я повернулся к нему и ответил, "Если это - то, что я делаю, тогда это является лучшим, это когда-либо будет."
Мне нравится способ, которым мой партнер Тим Стэнклифф описывает свою точку зрения на развитие, которое все мы прошли как люди и предприниматели в попытке построить демократию в Kinko's:
"Мы были видом антибизнеса в пути в начале. Мы были всеми действительно дети и подростки. Мы боролись со становлением взрослыми.
Мы чувствовали, что собирались сделать его наш собственный путь. Мы собираемся иметь хорошие ценности, и мы собираемся делать деньги. Весь материал, который поддерживает Джек Велч, мы против. Мы не покупали в серьезный командный пункт, или что нижние исполнители 10 процентов должны быть вынуты, чтобы вырыть их могилы прежде, чем они были застрелены. Я был 21 в 1969. Это было движение за гражданские права. Война во Вьетнаме бушевала, и я был антивоенным. Это было начало женского движения и начало движения за охрану окружающей среды. Я думал, `Измените мир!' Я никогда не думал, что бизнес был хорошим местом, чтобы сделать это. Но я обнаружил, что мы можем изменить жизни людей. Мы можем принести им пользу. Мы можем расширить (продлить) решение - делающий им. Это было возможно наивно. Все мои деловые друзья сказали, что мы были наивны способ, которым мы в Kinko's доверяли людям так. Но сегодня я говорю детям, `Не поворачиваются спиной по работе. Деловые потребности заботливые люди. Это может быть агент (вещество) для социальных изменений. "'
Глава 6 Найдите свою философию
в 1983, МЫ ДЕЛАЛИ приблизительно $70 миллионов В ПРОДАЖАХ год с немного больше чем 120 магазинами. У нас также были приблизительно 30 независимые - склонные партнеры, управляющие различными углами Kinko's. Мы были 30 партнерами - со средним возрастом приблизительно 28 - мотивированный нашими собственными системами ценностей, идеалами и стремлениями. Со скудным входом (вкладом) из главного офиса каждый человек принял его или ее собственные решения, управляли ли они единственным (отдельным) магазином или последовательностью (нитью) их. Рост, даже в том раннем пункте (точке), выходил из-под контроля.
В то время, наш главный офис был расположен на втором (третьем) этаже торгового центра El Mercado в Санта-Барбаре. Мы испытывали болезнь роста. Первая половина восьмидесятых была временем разъяренного роста, и ни один из нас не потрудился помещать определенные основные принципы в место. Я помню Дороти Сэндоу, которая раньше делала книги в нашем офисе, задаваясь вопросом вслух, "Как мы останемся то же самое, когда мы растем?" Хороший вопрос. У меня не было ответа. Мы стали настолько быстрыми, что мы даже не потрудились обеспечивать (защищать) защиты торговой марки для нас в национальном масштабе. У нас едва были любые письменные соглашения с кем-либо; большая часть нашего дела велась на рукопожатии. Кроме нашего статуса как независимый Подраздел S
корпорации, мы испытали недостаток в любой структуре, чтобы говорить о.
Чтобы получить некоторый взгляд на вещи, я зарегистрировал во Владельце / управленческую Программу президента в Гарвардской школе бизнеса, которая я учился в трех неделях в год в течение трех лет. Сидя через классы (занятия) там (и никогда не обращая внимание, хотя я действительно читал свои тематические исследования), я понял, что мы нуждались в ком-то - постороннем определенно и возможно академике - чтобы помочь нам продолжить расти, все еще сохраняя нашу уникальную культуру и не убивая друг друга в процессе. Моя охота приводит меня к Джону Дэвису, который получил его докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса и был доцентом (старшим преподавателем) в USC в то время. я звонил Джону, чтобы попросить, чтобы он встретился и обсудил вещи со мной. Джон согласился на, даже при том, что в конце нашей первой беседы I резко одержимый им - "Я должен пойти," Джон помнит меня высказывание, оставляя его слушающий мертвую телефонную линию. Я предполагаю, что он понял, что я был занят. Так или иначе он был заинтригован достаточно, чтобы выполнить.
Вещи просто произошли, как они должны были произойти, или возможно немного позже.
Ассоциация Джона с Kinko's продлилась бы в течение почти двух десятилетий. Он подъехал, чтобы встретить меня и получил взгляд на то, как наш главный офис функционировал. Мое товарищество, Kinko's Graphics Corp., все еще обращалось со всеми книгами для партнеров за низкую ежемесячную плату. Это не была самая большая структура. Мы продвигались, но мы могли добиться большего успеха. Позже, Джон, поднятый в одну из наших встреч партнера. Он сидел в спине (задней части), набрасывая загадочно в маленький красный портативный компьютер. Вот Джон:
"В моей области (поле) мы узнаем об органических организациях, но я думаю, что справедливости ради стоит отметить, который я никогда не видел в том пункте (точке) и последующий за тем временем, организация, которая была вполне таким образом органическая. Вещи просто произошли, как они должны были произойти, или возможно немного позже, чем они должны были произойти, но они произошли., казалось, не было плана., казалось, не было структуры., казалось, не было большой части ничего, но много вещей становилось сделанным в нужное время. Это было захватывающим мне. Я чувствовал себя подобно походу антрополога через джунгли и вид спотыкания на этом племени, из которого я никогда не видел пример прежде. Я никогда не видел органических республиканцев. Они были действительно интересными существами. Они были капиталистическими хиппи, действительно. Это граничило странный. Вы можете только быть таким образом органические, не бросая вызов законам о здравоохранении, правильно? Росту этой компании и росту людей ясно удавалось опередить любые разумные попытки предоставить логическую, нормальную инфраструктуру компании. Были затраты для него, но это была часть волшебства компании."
В конце тот первые партнеры, встречающие (выполняющие) это, он следил, всем было любопытно знать, кем этот ученый в нашей среде был, делая заметки и ничего не говоря, в то время как остальная часть нас обсужденный, pontificated, и вообще осуществила наши демократические права. В конечном счете Джон взял микрофон и разделил некоторые его наблюдения о том, что он видел в нас и в Kinko's. Он сказал нам, что видел, что мы двинулись к более формальной организации, но он видел, что мы делали ее нашим собственным "органическим" способом. Он заставил нас смеяться. Нам понравился он. Нам понравилось то, что он должен был сказать.
За эти годы он приехал, чтобы играть множество ролей в компании. Он начал как внешний консультант и в конечном счете стал членом полного пансиона, позиция, которую он занял в течение десяти лет. Он также служил, по-разному, педагогом - в - руководитель, миротворец, житель сжимается, и философ компании. Поскольку мой партнер Тим помнит его, "Мы должны были начать расти, как только Джон Дэвис стал вовлеченным. Он понял, что мы боролись с последней юностью.
Мы еще не понимали, что самоотдача и усердие могла иметь большое значение. Он имел невероятное влияние на нас." Много наших партнеров несколько походило на меня. Мы добились цели, но мы не могли говорить о том, что мы делали с видом контекста и красноречия, которое Джон пустил в ход в любом обсуждении. Он стал нашим представителем. Он помог нам общаться лучше друг с другом и с внешним миром.
Джон заметил нашу тенденцию философствовать сразу. "На той первой встрече партнера," говорит Джон, "они все просто сидели без дела, говоря об их бизнесе не только в финансовых условиях и маркетинговых терминах, но и в философских терминах также. Это походило на то, чтобы быть на наборе Большого Холода. Эти люди не поступали в институт вместе, но это почти походило, они сделали. И даже при том, что Пол играл роль семейств скороговорки, он был в основном просто старшим (большим) братом. Он поощрил очень коллегиальные отношения, отношения приятеля."
Два года спустя, в 1985, Джон решил, что поместит нашу склонность для дебатов и обсуждения, чтобы работать на нас. Он сделал предложение. Джон чувствовал сильно, что мы должны были записать ряд руководящих принципов, чтобы объединить наше далекое - брошенные фракции, давая нам флаг, чтобы сплотиться (оживиться) вокруг. Мы подняли Джона на нем.
Мы решили, что будем идти вперед и пытаться поместить что-то в бумагу о том, кем мы были и кем мы хотели быть. Джон составил первый проект и получил содержание из того, что он наблюдал (соблюдал) в нас в течение двух лет. Результат стал названным "Философией Kinko's." Как столь многие наши лучшие идеи в Kinko's, этот произошел не со мной, а с кем-то от внешней стороны, кто, на основании того, чтобы быть сосредоточенным, находясь в бизнесе, смог предложить некоторую ценную способность проникновения в суть. Мы провели шесть месяцев, долго обсуждая Философию, и затем продолжили пересматривать ее за эти годы. Окончательная версия прочитана следующим образом:
Философия Kinko's
Наша главная цель состоит в том, чтобы заботиться о наших клиентах. Мы гордимся нашей способностью служить ему или ей в своевременной и полезной манере, и обеспечить высокое качество по разумной цене. Мы развиваемся долго - отношения термина (срока), которые способствуют взаимному росту и процветанию. Мы оцениваем творческий потенциал, производительность, и лояльность (привязанность), и мы поощряем независимое мышление и взаимодействие. Наш co - рабочие - фонд (основа) нашего успеха. Мы считаем нас частью семьи Kinko's. Мы доверяем и заботимся друг о друге и рассматриваем всех с уважением (отношением). Мы открыто сообщаем наши выполнения (достижения) и ошибки, таким образом, мы можем учиться друг от друга. Мы стремимся жить уравновешенными (сбалансированными) жизнями в работе, любви и игре (пьесе). Мы уверены в нашем будущем и пункте (точке) с гордостью к способу, которым мы управляем нашим бизнесом и рассматриваем друг друга.
Мы намазали Философию всюду. Мы напечатали его на маленьком, слоистом бумажнике - измеренные карты так, чтобы люди могли нести его вокруг в их карманах. Некоторые партнеры повесили Философию на стенах их магазинов. В конечном счете, и даже при том, что это казалось неаппетитной едой сначала, мы начали рассказывать его на наших встречах партнера и пикниках, как будто это была Торжественная клятва верности. Но мы не рассматривали его как установлено в камне. Принципы (Убеждения) Философии были неотъемлемо противоречащими: даже при том, что мы оценили "независимое мышление," мы также поощрили "взаимодействие". Философия стала инструментом для руководящей двусмысленности, одной из самых трудных проблем в любом бизнесе. Это обеспечило готовый форум для дискуссий о том, как мы продолжим расти и сотрудничать как люди, которые были также членами коллектива. Когда мы изменились, мы постоянно пускали в ход идеи для того, как далее заточить, расширить, или иначе изменить его. Я навсегда (всегда) спрашивал людей, "Вы думаете, что мы должны изменить Философию? Как Вы переписали бы Философию?"
Это стало механизмом, которым все стали инвестированными в направлении компании.
В Иудейско - христианская традиция, есть эти Десять Заповедей. Мы можем не соблюдать всех их все время, но они должны там вести нас.
Каждая компания должна не торопиться, чтобы написать заявление (утверждение) философии. У одной из моих любимых компаний, Johnson & Johnson (также одни из моих давних любимых инвестиций), есть большой. Я купил запас (акцию) после того, как я наблюдал часть 60 Минут на позорном (бесславном) кризисе, во время которого восемь человек умерли от отравленных таблеток тайленола назад в восьмидесятых. J&J решил, что любой ответ, который это сделало к кризису, будет верен для его кредо, которое вело компанию в течение прошлых 60 лет. Первое предложение того кредо читает, "Мы полагаем, что наша первая ответственность докторам, медсестрам, пациентам, матерям и отцам и всем другим, которые используют наши продукты и услуги (службы)." Другими словами, покрытие их собственных торцов (ударов) является явно не приоритетом номер один J&J лидерство. Компания облокотилась на свою собственную установленную (зафиксированную) систему взглядов (верований) во время потребности. J&J ответил на кризис быстро, с состраданием и, в процессе, выиграл новую лояльность (привязанность) от ее клиентов.
Наличие верхнего уровня - возражало против видения (зрения), которое все мы охватили для Kinko's, было неизмеримо полезно. По крайней мере, мы знали, ли мы не встретили (выполнили) его идеалы, мы могли бы возвратиться на ходу и указать нас в правильном направлении. Как Джон выражается, "Философия была выражением идеальной культуры. Но это была наша цель. Это было тем, что мы хотели." Единственный предел (лимит) Вашему росту как человек или компания - Ваше воображение. Когда Вы думаете об этом, в жизни есть только две вещи: вопрос (автомобили, тротуары, тела, и т.д.) и идеи. Это эти только две вещи на Земле. (Фактически, ученые теперь полагают, что на субатомном уровне нет действительно никакой значительной разницы между вопросом и мыслью; другими словами, наши мысли действительно создают нашу действительность. Это не прохладно?) Способ, которым я вижу его, Вы только так же хороши как Ваши мечты. Если все мы в Kinko's могли бы вообразить идеальное место, где мы могли все сотрудничать, у нас был выстрел (попытка) в достижение ее и большую часть времени, которое мы сделали.
Предположите свое видение (зрение)
Наличие видения (зрения) выгодно (полезно) в частном, не только корпоративном, _ - сфера (королевство). Рано в мое время в Kinko's, я взял класс на урегулировании (установке) цели в Университете Вирджинии, но урегулирование (установка) цели всегда было в моей крови. Изображение меня имеющий мой собственный бизнес однажды помогло мне провести через мои трудности во втором классе. Как раз когда Сестра Шейла плыла на мне, я сказал мне, что когда-нибудь я буду иметь свой собственный бизнес и иметь секретарей, которые читали бы для меня. К тому времени, когда Kinko's была в порядке, я сделал привычку к устанавливанию новых целей каждые шесть недель или около этого. Везде, куда я пошел, когда я был с Kinko's, я нес четыре - подчиненный портативный компьютер. Я не писал длинные письма или отчеты (сообщения), конечно, но я действительно составлял списки. Портативный компьютер был полон их. Я был неисправимым производителем списка. Я установил личные цели. Я установил цели игры (пьесы) (каждый 1 января, я наметил свои блоки каникул в течение года). Я установил коммерческие задачи. Я установил финансовые цели. Я решил поток наличности для Kinko's в одном разделе портативного компьютера. Я всегда говорю, что, если Вы не знаете, что Ваш бизнес достаточно хорошо вычисляет Ваш поток наличности в конце конверта, у Вас есть проблемы. Мои коллеги постоянно критиковали меня за то, что я имел, слишком многие возглавляют - приоритетные пункты (изделия), чтобы проявить внимание. Было трудно для меня остаться "на" моем бизнесе, обращаясь к такому количеству приоритетных вопросов. Таким образом, я классифицировал их как Больших, и затем Больших - Большой, и, наконец, Большой - Большой - Большой. Это кажется слащавым (косным), но это работало на меня.
В конце наших семейных каникул или любых командировок, я стал маниакальным о приведении в порядок моих списков. Прежде, чем я возвратился, чтобы работать, я добрался, чтобы работать над этими списками. Завершение их могло взять меня лучшая часть дня.
Я быстро учился не быть слишком определенным в помещении моих целей на бумагу. Я помню одно время в 1975, я установил произвольную цель для меня, чтобы открыть три новых магазина между сентябрем и декабрем. Чтобы открыть магазин номер три, я боролся также. Магазин, в Вестчестере, Калифорния, оказалось, был одним из наших худших местоположений когда-либо. Мы постоянно сталкивались с владельцем на том месте (сайте). В конечном счете мы закрыли его. Я с тех пор узнал, что урегулирование (установка) цели должно больше походить на импрессионистскую живопись (картину). В противоположность "Открытым трем новым магазинам к концу года," моя цель стала просто, "Расширяют бизнес." Держите (Оставляйте) свои цели как якоря и затем блуждайте по среди них, давая себе много комнаты (места) для ошибки и экспериментирования. Я раньше делал набросок следующей иллюстрации для моих партнеров назад в моих двадцатых. Вы начинаете с некоторых ясных целей. Здесь они представлены двумя прямыми линиями:
Тогда Вы учитываете немного спонтанности. Вы блуждаете по среди них. Как это: Ta - da! См. то, с чем Вы заканчиваете? Знайте, куда Вы идете, но не слишком преданы результату. Мой друг Джон Дэвис раньше говорил, "Большая часть об урегулировании (установке) цели проходит процесс. Сначала сделайте свой план, и затем выбросьте его!" Помните что линия (очередь) из старого музыкального Южного Тихого океана,
"Если у Вас нет мечты, как Вы собирающийся заставлять мечту осуществиться?" Хороший вопрос. Я люблю петь ту линию (очередь) своим партнерам время от времени. Насколько я был заинтересован, Философия была нашим стратегическим планом. Это было выражение нашего коллектива, полного сновидений (мечтательного) в Kinko's. Каждый из нас должен сделать нашего человека, мечтающего также.
Живя он
r __ Ihe больше мы рассказали Философию и охватили его как что-то реальное, больше это стало, в течение долгого времени, чем-то, что мы держали (проводили) очень близко к нашим сердцам. Некоторые наши бывшие коллеги импортировали измененные версии его в новые компании, которые они начали после отъезда (оставления) Kinko's. Я несу копию Философии вокруг со мной на одной из тех слоистых карт и все еще имею причину вытащить его и относиться к нему.
На каждом пикнике и встрече партнера, кто-то был выбран, чтобы пойти во фронт комнаты (места) и рассказать Философию в микрофоне для остальной части нас. Это мог быть кто-то, кто внес новаторское изменение или кого-то, кто пережил затруднение. Один год это был наш партнер в Чикаго, Тереза Томпсон, первый из нас, чтобы взять ее магазины к 24 - график (список) часа, кто победил нас в микрофоне. Другие времена, Карэн выбрала партнера, который недавно боролся в течение тяжелого времени. Моему партнеру Тодду Джонсону было только 30 лет и работал с нами в течение восьми лет, когда его молодая жена умерла внезапно в 1984 от аневризмы. Ей было 28 лет и беременный их четвертым ребенком. Доктора сумели спасти младенца, но не могл и спасти ее. Она умерла за месяц до того, как Натали и я были женаты. Я узнал Тодда и его семью хорошо за эти годы, таким образом, я вылетел им после того, как это произошло. Он был планированием выхода в Санта-Барбару из Юты для нашей свадьбы во всяком случае. Я сказал ему приносить его детям и оставаться в нашем месте, в то время как Натали и я пошли на наш медовый месяц. В партнеры, встречающиеся приблизительно год спустя, Тодд прочитал Философию вслух всем. Посреди всей общей идиотскости и шума, который сопровождал большинство наших встреч компании, моменты как они были сильны.
Тодд: "Чтение Философии сделало его больше, чем письменная философия. Это стало живущей философией. Я никогда не был великим устно, но в первый раз, когда кто-то выложил Философию, я думал, `Это точно, как я чувствую: Вы услышали все это время. Когда Пол поднимает (принимает) на чем-то, он неустанный. Это стало образом жизни в магазинах. Сначала, когда мы рассказали его, я продолжал думать, что я чувствовал, что работал на Amway, но я знал что Пол, которому верят в него. Когда кто-то методы система взглядов (верований) в его жизни, Вы можете видеть его. Это была собственная философия Пола, и он продвинул его пункт (точку), где это стало всеми остальными, философия."
Если бы Вы перевернули маленькую слоистую карту, которая была напечатана с Философией на одной стороне, то Вы нашли бы список руководящих принципов. Это "Взгляды Kinko's на Коммуникацию." Было 14 пунктов, с финалом добавляют - на в конце:1. я признаю Вашу ценность Kinko's.
2. Я разделю свои цели с Вами, и вместе мы разовьем план действий.
3. Я буду уважать и использовать цепь инстанций, чтобы решить проблемы.
4. Я буду просить непосредственной (немедленной) обратной связи гарантировать, что мы понимаем друг друга.
5. Я буду говорить с Вами, не в Вас.
6. Я буду слушать без предубеждения.
7. Я попытаюсь видеть ситуацию со всех точек зрения.
8. Я скажу Вам, когда я не буду знать ответ, и вместе мы будем искать ответ.
9. 1 даст Вам честную и искреннюю обратную связь.
10. Я не буду узурпировать Вашу власть (полномочие).
11. Я не буду противостоять Вам, когда я буду сердит.
12. Я не буду сплетничать.
13. Я не буду публично смущать Вас.
14. Я допущу (признаю), когда я буду неправ.
.. и в каждом случае, я достоин того же самого от Вас.
Мне жаль, что я не мог сказать Вам, что соблюдал каждый из этих принципов (убеждений) все время сам, но я - человек, и мы были компанией людей. Я всегда изображал, когда мы наняли кого-то, мы получили целую энчиладу. Это относилось ко всем нам. Я признаю себя виновным в личном нарушении многих из этих принципов (убеждений). Но, просто потому что я потерпел неудачу сам, время от времени не означает, что я недооцениваю их важность. Наш партнер Давид Вохиас, который имел и управлял магазинами в Огайо, Пенсильвании, Нью-Джерси и Нью-Йорке, был движущей силой позади Взглядов на Коммуникацию. Дэйв чувствовал, что мы нуждались в обязательствах далее определить, как Философия должна быть осуществлена - чтобы удостовериться, что она осуществлялась. Правда, Дэйв и я утверждали так, что предложил обязательства как усилие установить правила обязательства между ним и мной. Обязательства не передали все партнеры. Их передали в комитете, которого Дэйв был членом. Поскольку Дэйв помнит его, "Я вызвал Взгляды на Коммуникацию."
Оглядываясь назад я должен был требовать больше изменять некоторые из этих обязательств. Номер 12, например: "Я не буду сплетничать." Что это означает, действительно? Я никогда не понимал что один. Как мы можем функциони ровать как сообщество и семью, если мы не говорим друг о друге? Разговор и приобретение знаний друг о друге - одно из больших удовольствий в жизни. Я думаю, что обязательство должно было читать, "Я не буду участвовать в злонамеренной сплетне." Вы можете ви деть, сколько дебатов эти заявления (утверждения) ценности могут вдохновить. Ретроспективно, я также установил бы заявление (утверждение) ценностей, касающееся всех встреч. Это предусмотрело бы, что когда дело доходит до встреч все при исполнении служебных обязанностей будут (a) прибывать вовремя, (b) понимают то, что цель встречи, и (c) стремятся вместе найти заключение так, чтобы встреча могла закончиться - и закончиться быстро.
Придираясь к мелочам в стороне, Взгляды на Коммуникацию далее усовершенствовали некоторые практические способы, которыми мы стремились жить Философией.
Когда мы выросли, мы приехали, чтобы положиться на Философию в более конкретных способах. К концу восьмидесятых мы начали распространять анонимные обзоры коллеги, чтобы определить, применялась ли Философия во всех наших магазинах. Мы использовали Философию, чтобы разработать (изобрести) ряд критериев, что мы раньше оценивали коллег. Когда мы назрели как компания, наш президент, Дэн Фредериксон, установил программу управленческих обзоров эффективности и, позже, 360 - обзоры степени (градуса) в чем коллеги в главном офисе, Kinko's Service Corp., были оценены их коллегами людьми, которые сообщили им, и теми они сообщили. От всех указаний (направлений) коллеги оценили друг друга против принципов, по которым мы голосовали и выложили вместе в Философии.
Прежде, чем прибыть в Kinko's, наш партнер Джерри Алесия работал в Grocery Co. Ральфа, Общих Продуктах, Балли, и Ramada, и он не столкнулся ни с чем как Философия. "Это было очень необычно," говорит Джерри. "Потребовалось несколько встреч для нас, чтобы написать и была большая борьба об индивидуальных (отдельных) словах. Мы в значительной степени жили и верили что сказанная Философия. Мы полагали, что коллеги были фондом (основой) нашего успеха. Это не было просто запудривание мозгов."
Факт, что мы разделили веру в ряд основных принципов и принципов (убеждений), сделал, как это ни парадоксально, легче для нас терпеть конфликт. Я всегда любил противоречие и дебаты. Я полагаю, что это необходимо для здоровой компании, действительно, каждых здоровых отношений.
Вот мой партнер Марк Мэдден, "Пол и я когда-то встретились с парнем недвижимого имущества в Санта-Барбаре. Он спросил нас, чем прекрасный размер был для магазина Kinko's. Пол сказал приблизительно 8,000 - 10,000 квадратных футов, и я сказал приблизительно 4,000 квадратных футов. Очевидно, настоящее различие. Мы обсудили друг с другом несколько минут и затем искали, немного смутил это, мы не могли даже договориться о размере магазина. Парень вытащил огромный удар наблюдения, что мы обсуждаем основные (элементарные) деловые принципы. Он привык видеть босса и связку да - мужчин и - женщины, которые никогда не будут не соглашаться с лидером.
Он любил того Пола, был тот, стремящийся к большему, дольше - возможность термина (срока), в то время как я был тем, стремящимся к замедлению, и улучшился короткий - доходность термина (срока)."
Наш партнер Джерри Алесия не столкнулся ни с чем как Философия.
Все мы занялись бизнесом по-другому. Возьмите моих партнеров Давид Вохиас и Тим Стэнклифф. Дэйв, который закончил с 50 магазинами, которыми восхищаются, и стремился подражать большому синему - компании чипа как General Electric. Он управлял своей компанией еще с многими уровнями бюрократии, чем я буду иметь. И все же, стратегическое руководство, которое его компания описала для одной из наших основных
|
