Студопедия — Сухомлинський
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Сухомлинський






Система 1 Система 2 Система 3 Система 4
Експлуата­торсько-авторитарна Доброзичливо-авторитарна Консульта­тивно-демократична На засадах участі працівників

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис­темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу­ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво­сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит­ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно­часно і демократичним, він все-таки змушений приділя­ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке­рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке­рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле­глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. У міжнародному менеджменті досить популярною є модель «управлінська решітка», розроблена американськими психологами Р.Блейком та Д.Моутон.

 

 
1:9

              9:9
Управління в стилі позаміського клубу       Колективне управління
                 
      Організаційне управління    
        5:5        
                 
                 
«Бідність управління»       Режим підпорядку-вання керівнику
1:1               9:1

       
 
 
   

 

 


Рис.2. Стилі керування Р.Блейка та Дж. Моутон

Вони вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9:9.

1:1. «Бідність управління». З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості робіт, котра дозволить уникнути звільнення.

1:9. Управління в стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери.

9:1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально.

9:9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо приєднуються до мети організації.

5:5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та доброго морального настрою.

Їхня робота заснована на можливості підготовки і навчання ефективному управлінню. На їх думку, підготовка менеджера – це визначення позиції і поводження серед підлеглих. Робота керівника повинна бути спрямована на підтримку нововведень, на стимулювання творчості, на уміння ставити здійсненні та конкретні задачі перед підлеглими.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. «Управлінську решітку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих по­треб.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого ке­рівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізува­ти потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально.

5. Ситуаційні стилі керівництва «Шляхціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та ін­струментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впев­неність у їх здатності впливати на удосконалення діяль­ності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що йо­го повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

6. Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит­тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по­ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та­кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері)

На думку американських економістів Херсі та Блан­шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе­ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

На рис. 2 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

— вказівка — Sі;

— передавання — S2;

— участь підлеглих у прийнятті рішень — S3;

— делегування — S4.

Рис. 2. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

 

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у сво­їй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впли­вати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкрет­них завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх ви­конання та запланованих результатів, жорсткий конт­роль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визна­ченого рівня результативності. Якщо ж зрілість вико­навців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S4 — «Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим пов­новаження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Ко­ли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближ­че до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання зав­дань, то йому доцільно застосовувати стиль S2 — «Пе­редавання». Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних мораль­них якостей (прагнення допомогти, підтримати, скеру­вати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви­ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлег­лим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконав­ців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на люд­ські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S3 — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприя­тиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань.

7. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від­різняються. Керівник може бути доброзичливим до од­ного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни­ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос­тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег­лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль­не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли­ває на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та від­повідальних завдань, не залучають до управління, мен­ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра­цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег­лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів­ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку­вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа­тивної діяльності.

8. Трансформаційне керівництво. Його суть вияв­ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за­безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій­ного виконання завдань підлеглими. Основними харак­теристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівни­ка передати сутність проблеми, викликати повагу та за­доволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керів­ник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм про­екти, виконуючи які, вони можуть розвиватися профе­сійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціо­нальних дій.

 

Сухомлинський







Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 558. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...

Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Сущность, виды и функции маркетинга персонала Перснал-маркетинг является новым понятием. В мировой практике маркетинга и управления персоналом он выделился в отдельное направление лишь в начале 90-х гг.XX века...

Разработка товарной и ценовой стратегии фирмы на российском рынке хлебопродуктов В начале 1994 г. английская фирма МОНО совместно с бельгийской ПЮРАТОС приняла решение о начале совместного проекта на российском рынке. Эти фирмы ведут деятельность в сопредельных сферах производства хлебопродуктов. МОНО – крупнейший в Великобритании...

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНТРА ТЯЖЕСТИ ПЛОСКОЙ ФИГУРЫ Сила, с которой тело притягивается к Земле, называется силой тяжести...

Хронометражно-табличная методика определения суточного расхода энергии студента Цель: познакомиться с хронометражно-табличным методом опреде­ления суточного расхода энергии...

ОЧАГОВЫЕ ТЕНИ В ЛЕГКОМ Очаговыми легочными инфильтратами проявляют себя различные по этиологии заболевания, в основе которых лежит бронхо-нодулярный процесс, который при рентгенологическом исследовании дает очагового характера тень, размерами не более 1 см в диаметре...

Примеры решения типовых задач. Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2   Пример 1.Степень диссоциации уксусной кислоты в 0,1 М растворе равна 1,32∙10-2. Найдите константу диссоциации кислоты и значение рК. Решение. Подставим данные задачи в уравнение закона разбавления К = a2См/(1 –a) =...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия