СИНДРОМ АНТИЛИДЕРА: ТЕМНАЯ СТОРОНА ПИРАМИДЫ

Остерегайтесь антилидеров

Однажды мне довелось беседовать с высокопоставленным латвийским чиновником, который жаловался, как трудно сба­лансировать потребность в открытом рынке с необходимос­тью защитить общество и местные интересы от тех, кто хотел бы на них нажиться. Я сравнил общества, сложившиеся в бывших советских республиках, с комнатой, в которой все двери и окна были наглухо закрыты. Воздух в такой комнате становится тяжелым и мертвым. Однажды окна открылись, внутрь хлынул свежий воздух и принес долгожданную све­жесть в застойную атмосферу. Однако вместе с воздухом че­рез окно налетели мухи и прочие вредные насекомые, кото­рых раньше не было. Я сказал этому чиновнику: "Невозможно отделить одно от другого. Когда окно открыто, к вам попада­ет и хорошее, и плохое".

Так же обстоит дело и с лидерством. Условия лидерства служат катализатором для лидерства, и те, кто накопил солид­ный лидерский капитал, могут воспользоваться этими услови­ями и укрепить свои организации, положив в основу их дея­тельности здравые принципы и захватывающую, обеспечивающую прогресс цель. Это суть идеальной, или меж­дисциплинарной, модели лидерства. Однако эти условия не слу­жат фильтром. На другом конце спектра находятся те, кто ис­пользует свои властные полномочия для бесчестного

 

Лидерство: от загадок к практике

удовлетворения корыстных личных интересов. При обсужде­нии лидерства о них нельзя забывать. Они составляют тот тип людей, которых я называю антилидерами.

Антилидеры — это те, кто выступает в роли лидера, не вполне обладая тем лидерским капиталом, который был описан ниже. Они получают власть над окружающими, потому что су­мели воспользоваться благоприятными условиями. Как уже го­ворилось в предыдущей главе, именно условия лидерства слу­жат катализатором для личности, которая видит в себе силы для выполнения этого предназначения. Но такие условия могут сло­житься прежде, чем человек окажется готовым или состоятель­ным для такого предназначения.

Поэтому мы определим антилидера как человека, который воспользовался благоприятными условиями для получения ли­дерского положения, но не применяет, не имеет или не вырабо­тал лидерский капитал, необходимый, чтобы продвигать орга­низацию вперед к позитивным целям. Мы также могли бы заметить, что даже хорошие лидеры время от времени демонст­рируют антилидерские тенденции. Как только лидер ставит свое собственное благо и процветание выше блага организации и лю­дей, которым он служит, он скатывается на путь антилидерства.

Адольф Гитлер должен послужить нам образцом антилиде­ра. Многие удивлялись, как этот родившийся в Австрии ефрейтор немецкой армии, не обладающий ни поражающим воображение интеллектом, ни развитыми навыками поведения в обществе, мог стать одной из основных фигур своего века. Ответ сводится к тому, что он сумел воспользоваться лидерскими условиями.

Когда в сентябре 1919 года тридцатилетний Гитлер всту­пил в нацистскую партию, она называлась Рабочей партией Гер­мании. Гитлер обладал талантом к манипуляции, поэтому его усилия были направлены на пропаганду деятельности партии, в то время еще небольшой и невлиятельной. Ее члены еще не оп-

;

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

ределились со своими целями, в руководстве царил раздор, но партия была объединена программным принципом национализ­ма и социализма. Образовался лидерский вакуум, и Гитлер су­мел этим воспользоваться.

Хотя остальные руководители партии лично недолюбли­вали Гитлера, они попали в зависимость от его умения устраи­вать пропагандистские мероприятия и привлекать денежные средства на нужды партии. Он требовал все больших и больших полномочий, и наконец в июле 1921 года они были вынуждены сдаться и сделать его председателем партии с неограниченными полномочиями. В ноябре 1923 года Гитлер предпринимает по­пытку захватить еще большую власть, подготовив путч против Веймарской республики, который, впрочем, провалился и при­вел его в тюрьму. Он отсидел только девять месяцев из поло­женного пятилетнего срока, использовав их для написания пер­вого тома "Майн кампф".

Пока он находился в тюрьме, нацистская партия развали­лась, и ему потребовалось несколько лет, чтобы воссоздать ее. Единственным талантом Гитлера было умение убеждать. На этом этапе карьеры у него еще не было оригинальных идей. Принципы национализма и антимарксизма были широко рас­пространены среди венских правых радикалов, в среде которых Гитлер вращался в юности. Единственное, что его отличало, — это особое пристрастие к еврейскому вопросу. Он понял, что ему лучше удается будоражить страсти толпы, указывая на один ис­точник зла, которым удобно было объявить евреев. В его идео­логии они оказались почти мифическим воплощением зла. Они стали символом всего, чего он боялся и что ненавидел.

После экономического кризиса 1929 года массы потяну­лись к нацистской партии. Зажигательная риторика Гитлера давала несвойственные другим партиям ответы. К 1930 году на­цисты стали второй по величине партией Германии. Гитлер был

Лидерство: or загадок к практике

соперником Гинденбурга на президентских выборах 1932 года и, несмотря на поражение, сумел вынудить Гинденбурга назна­чить его на пост канцлера Германии в январе 1933 года. Придя к власти, он стал добиваться абсолютной диктатуры. Все осталь­ное, как принято говорить, — история.

На примере Гитлера хорошо видны корни антилидерской модели. Он великолепно воспользовался лидерскими условия­ми, но его позитивный лидерский капитал был очень мал. Заме­тим следующее:

• Общественное положение — у Гитлера была идеальная по­
зиция для укрепления собственного положения, пост глав­
ного пропагандиста партии. Даже должность председателя
партии не дала бы ему столько возможностей, как работа по
привлечению новых членов и спонсорских средств;

• Место приложения сил — основным талантом Гитлера было
умение вдохновлять людей, и именно это поле деятельнос­
ти досталось ему как руководителю пропагандистского ве­
домства нацистской партии. Гитлер не отличался творчес­
ким или оригинальным мышлением. Практически все его
идеи были заимствованы. Но он прекрасно умел использо­
вать свои ораторские таланты для реализации этих идей в
самом полном (и трагическом) выражении.

• Люди ~ Гитлер смог переиграть остальных руководителей
партии, потому что они были менее сильными и амбициозны­
ми, чем он. Его пропагандистская машина играла на разочаро­
вании немцев после поражения в Первой мировой войне. Его
обращение к национальной гордости абсолютно точно соот­
ветствовало тогдашним настроениям немецкого общества.

• Период времени — нельзя было придумать более подходя­
щего момента для появления Гитлера на сцене. Германия

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

была повержена и искала ответы. Он же давал простые от­веты, выполняя заветные чаяния немецкого народа.

Гитлер и сам признавал, что условия складывались идеально. В "Майн кампф" он писал, что тот факт, что он "родился в про­межутке между двумя войнами, в период спокойствия и поряд­ка", был "невообразимой злобной проделкой Судьбы". Он так­же считал "Судьбой" и место своего рождения, и службу в немецкой пехоте, и даже имевшее место тюремное заключение. Гитлер прорвался на лидерскую позицию, но его лидерский ка­питал был столь позорно мал, что результаты оказались кош­марными. Его видение перспективы было разрушительным, а не конструктивным. Его мудрость много раз оказывалась ро­ковой или неэффективной. Его смелость вела не к созиданию, а к подчинению. Его помощники перестали ему доверять (хотя из страха и сохраняли верность).

Настоящий лидерский капитал у Гитлера обнаруживает-, ся только в виде ораторского искусства: мало кто умел так, как ¹ он, внушать свои идеи окружающим и служить их живым воп­лощением. Как мы убедились в предыдущей главе, сила Гитле-| ра росла по мере того, как у него появлялись новые возможнос-| ти использовать эту способность, потому что лидеру средней и [■ крупной организации необходим именно талант в общении. Как

< только он получил заметное место для приложения своего ос-
■ новного таланта, он стал стремительно подниматься вверх. Но,

при отсутствии остальных качеств, одного ораторского искус-f ства оказалось недостаточно.

Наименее состоятелен Гитлер оказывается в своих цен­ностных установках. Его слепую ненависть к евреям, которой он цинично прикрывался, нельзя оправдать ни по каким стан-

< дартам морали и порядочности. Существуют даже историчес­
кие свидетельства, что Гитлер развязывал военные кампании из

Лидерство: от загадок к практике

стремления замаскировать свою основную цель, которая заклю­чалась в полном истреблении еврейского народа.

Гитлер и прочие демагоги служат нам печальным напо­минанием о том, что наверху далеко не всегда оказываются са­мые лучшие или мудрые — иногда обладателю какой-либо спо­собности достаточно оказаться в нужное время в нужном месте, где эта способность востребована людьми. Но таких деятелей нельзя считать лидерами. Им просто повезло.

\

Различия между лидером и антилидером

Никто не хочет считать себя антилидером, но совершенно оче­видно, что даже у лидеров развиваются качества, которые можно назвать антилидерскими и которые становятся при­чиной их падения. Примером может служить Джон Г. Гатф-ред. Он был председателем правления и исполнительным ди­ректором компании Salomon Inc., одной из крупнейших на Уолл-стрит. На обложке Business Week под фотографией этого выдающегося финансиста красовалась подпись "Король Уолл-стрит". Но в 1991 году он всего за шесть месяцев прак­тически полностью обанкротил свою компанию. Он был вы­нужден принять несколько неудачных решений подряд вслед­ствие того, что когда-то скрыл мошенничество своего главного трейдера, совершенное при покупке казначейских обяза­тельств США.

Позже председатель Комиссии по фондовому рынку и цен­ным бумагам США Ричард Бриден охарактеризовал такое без­действие как "длительное и взрывоопасное молчание". Джон Гат-фред сидел на бомбе замедленного действия и позволил ей взорваться.

Как такое случается? Этот человек был, несомненно, впол­не успешен, но, столкнувшись с необходимостью принять серь-

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

езное лидерское решение, не справился с задачей. Каждый стре­мящийся к лидерству должен осознавать неприятную необхо­димость отслеживать в себе антилидерские проявления, чтобы не оказаться их жертвой.

Антилидерство легко представить себе, описав проти­воположности шести основных качеств лидера. Антилидер­ство — это "темная сторона" междисциплинарной модели ли­дерства; та сторона, которая лишена света. Свет ассоциируется с добром: скромность, честность, забота о ближнем, об окру­жающей среде — все, что можно назвать простой порядочнос­тью. Темнота — отказ от этих качеств; это злоупотребление лидерским капиталом, почти неизбежно ведущее к краху. Когда лидеры начинают демонстрировать эти качества, их организации ждут большие проблемы.

Видение перспективы против слепоты

Стивен Кови в своей книге "Семь навыков высокоэффективных людей" рассказывает старую историю, из которой выводит один из основных принципов своей книги. Работящему дровосеку с каждым днем удается срубить все меньше и меньше деревьев. Наконец ему грозит увольнение. Он протестует, говорит, что работает больше всех в бригаде. Он первым приходит на работу, последним уходит и редко делает перерывы. Бригадир спраши­вает: "А когда ты точишь свою пилу?"

Кови убежден, что уделять время "заточке пилы" очень важно; настолько важно, что он провозглашает это занятие седь­мым и непременным принципом своей программы личностного развития. У лидеров есть это чувство перспективы. Они не по­зволяют себе постоянно жить сегодняшним днем (краткосроч­ными достижениями), а продумывают, что понадобится в буду-. щем для долгосрочного процветания организации.

Лидерство: от загадок к практике

Антилидеры, напротив, видят только сегодняшний день. В начале и середине 90-х годов в Риге некоторые преуспева­ющие бизнесмены тратили свои прибыли на роскошные кру­изы, дорогие автомобили и одежду. Другие вкладывали в не­движимость, так как многие из тех, кому вернули права на ранее изъятую собственность, стремились быстрее сбыть ее и получить наличные деньги. К приходу нового тысячелетия стало ясно, что те, кто жил одним днем, столкнулись с про­блемами, так как поступлений стало значительно меньше. А большинство из тех, кто вложил свои средства в недвижи­мость, напротив, имеют базовый инвестиционный капитал, ко­торый при случае смогут использовать.

"Слепота" не кажется большим недостатком, потому что долгосрочную перспективу увидеть сложнее. Иисус рассказы­вал интересную притчу о хозяине, который дал каждому из сво­их слуг определенную сумму денег: первый получил пять та­лантов, второй — два таланта, а третьему достался всего один. Слуги, получившие пять и два таланта, немедленно вложили эти деньги в дело, а тот, у кого оказался один талант, закопал свою долю в землю. Если бы в этот момент все трое встрети­лись в кафе, чтобы обсудить свои финансы за чашкой кофе, третий имел бы право хвастаться! Его деньги были в безопас­ности, а двое других рисковали и могли остаться ни с чем. С точки зрения ближайшей перспективы найти аргументы про­тив "слепоты" очень сложно.

Однако слуги, вложившие свои капиталы в дело, в резуль­тате их удвоили, а третий остался с чем был.

Хозяин назвал его ленивым и лукавым. Этот слуга был антилидером: он видел только сегодняшний день и не думал о завтрашнем. Он не видел перспективы.

Настоящие лидеры отличаются ясным видением перспек­тивы, что позволяет им "фильтровать" текущие обстоятельства

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

и реально оценивать настоящее, учитывая и плюсы, и минусы. Лесные пожары опустошительны, но они же устраняют сухо­стой и дают простор молодой поросли, которая превращается в новый здоровый лес. Видение перспективы позволяет лидеру заметить позитивное, когда среди деревьев покажется дымок.

^и Мудрость против безрассудства

Антилидерам свойственно неадекватно оценивать обстанов­ку, что проявляется в неправильных решениях и ошибках по небрежности. Как и следствия слепоты антилидера, эти ре­зультаты заметны не сразу. Безрассудный лидер не обдумы­вает все последствия своего решения, не учитывает все необ­ходимые факторы.

К этой категории, несомненно, относится решение Гитле­ра о вторжении в Советский Союз. Он не учел, что другой заво­еватель, числящий в своем активе куда больше побед, Наполеон Бонапарт, пытался сделать то же самое и потерпел унизитель­ное поражение. Трудно предположить, что Гитлер не знал об этом общеизвестном историческом событии. Гордыня и высо­комерие привели его к убежденности, будто бы он способен на то, чего не смогли другие.

То же безрассудство демонстрируют некоторые руково­дители компаний, только их решения касаются денег и влия­ния. В 1970 году питтсбургская компания WQED представля­ла собой небольшую общественную телевизионную станцию с годовым доходом 2 миллиона долларов. Двое менеджеров, Ллойд Кайзер и Томас Скиннер, перешли в WQED с обще­ственной станции телевидения в Херши, Пенсильвания. Они сумели вывести свою новую компанию на уровень крупней­ших станций Нью-Йорка и Бостона, и ей было присуждено двадцать девять премий "Эмми". Они запустили невероятно

Юз

Лидерсгво: от загадок к практике

II

успешную детскую программу "Мистер Роджер", а также от­дельную серию передач при содействии National Geographic, которая остается одной из наиболее популярных программ на общественном телевидении. Кайзер и Скиннер превратили WQED в предприятие с 36-миллионным доходом, в составе которого была и радиостанция, транслирующая классическую музыку, и популярный ежемесячный журнал. Они пришли к убеждению, что ошибиться просто не способны.

Но к середине 80-х годов климат изменился. Власти шта­та и местные муниципалитеты уже неохотно выделяли спонсор­ские гранты, корпорации-спонсоры переключились на других подопечных, распространение кабельного телевидения застави­ло общественные станции потесниться и отдать солидную долю рынка. Разумное руководство заметило бы эти перемены и пред­приняло опережающие действия. А лидеры WQED вместо это­го увеличили зарплаты сотрудникам и продолжали вести биз­нес прежними методами. Ведь мы не кто-нибудь, рассуждали они, a WQED! Мы не то, что другие общественные телестанции, мы — элита, законодатели мод, самые лучшие! Результат нетруд­но предугадать. Они потеряли своего главного спонсора, ком­панию Gulf Oil, и основного творческого партнера, National Geographic. Финансирование сократилось, и WQED уже при­ходилось бороться за существование.

Лидеры не могут позволить себе быть безрассудными. Уильям Купер писал: "Знание гордится тем, что знает так мно­го; мудрость гордится тем, что не знает ничего". Именно такая скромность позволяет мудрому лидеру привлекать людей. Аме­риканский президент Вудро Вильсон, выдающийся человек, который также был президентом Принстонского университета, однажды сказал: "Мы должны использовать не только тот ум, который дан нам, но и тот, что можем позаимствовать". Безрас­судные лидеры убеждены, что сами все знают. Норман Винсент

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

Пил совершенно правильно писал: "У большинства из нас одна проблема: мы скорее позволим погубить себя похвалами, чем помочь себе критикой".

Глупцы пытаются выступать авторитетно, прикрывая пол­ное отсутствие знаний. Авраама Линкольна особенно раздражала критика его действий в войне со стороны политиков, которые пы­тались выглядеть мудрецами, имея минимум фактов и информа­ции. Они настойчиво предлагали поделиться мудростью, которой не обладали. В ответ Линкольн (что было для него характерно) рассказал одну историю. Проезжавшего через лес путешественни­ка застигла гроза. Его конь увяз в грязи и не мог продолжать путь. Он одиноко стоял на дороге, а в небе над ним сверкала молния и гремел гром. Неожиданно он услышал сильный треск и грохот, зем­ля под ним вздрогнула, и он упал на колени. Он не был набожным человеком, но, оказавшись в коленопреклоненном положении, об­ратился к Богу с краткой просьбой: "О Боже, если тебе все равно, дай мне чуть больше света и чуть меньше шума".

Мудрый лидер не будет предлагать свет, которым не об­ладает. У лидеров есть уникальное знание, всем остальным не­известное, но необходимое. Они владеют тем, что С. У. Серан назвал гением превращения сложного в простое. Им хватает ума заглянуть туда, куда не заглядывают другие. Сэр Артур Конан Дойл красноречиво описал это устами своего героя Шерлока Холмса: "Когда вы отбросите невозможное, то, что останется, и есть правда, какой бы невероятной она ни казалась". Мудрость состоит в том, как вы обращаетесь со своим знанием. Как выра­зился гроссмейстер С. Г. Тартаковер: "Победа достается тому, кто делает предпоследнюю ошибку".

Мудрый человек может быть не осведомлен о чем-то, то есть не иметь достаточно знаний. Но незнающий может узнать и, соответственно, стать знающим. Незнание — это не образ жиз­ни, а просто обстоятельство. Глупый, напротив, не осознает, чего

Лидерство: от загадок к практике

ему не хватает, или не беспокоится по этому поводу. Хуже всего безрассудный, потому что он воображает себя мудрецом.

Старинная арабская пословица говорит о четырех раз­ных людях:

• тот, кто не знает и не знает, что не знает, тот глупец — сторо­
нись его;

• тот, кто не знает и знает, что не знает, тот простак — научи его;

• тот, кто знает и не знает, что знает, тот спит — разбуди его;

• тот, кто знает и знает, что знает, тот мудрец — следуй за ним.

Мудрый лидер всегда стремится учиться и расти. Он общает­ся с теми, у кого, как он уверен, есть мудрость, которой ему не хватает. Как сказал Плавт: "Ни один мудрец не знает всего". У лидеров развивается антилидерский синдром, когда они претворяются мудрыми вместо того, чтобы признать, что чего-то не знают. Это безрассудство, и, если ставки высоки, оно может погубить все.

Смелость против нерешительности

Менеджеры не нуждаются в особой смелости, потому что они, по определению, призваны поддерживать статус-кво. Лидеры, однако, не могут позволить себе такой роскоши: они обязаны быть храбрыми, чтобы действовать, когда потребуется действие. Антилидеры больше волнуются, как бы не наделать ошибок, чем готовятся к необходимым, но продуманным рискам.

"Смелость — это особый вид знаний, — писал израильский лидер Давид Бен-Гурион. — Это знание, как следует опасаться того, чего следует опасаться, и как не опасаться того, чего не сле­дует опасаться". Уинстон Черчилль, как и многие другие лидеры, считал смелость наиболее ценным лидерским качеством, потому

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

что она служит гарантией всех остальных. Когда лидер отказыва­ется действовать, что свидетельствует о робости, или при приня­тии решений считает главным критерием уменьшение риска — он перестает быть лидером. Никто не может быть уверен, что его решения абсолютно правильны, но лидер должен действовать.

Корабль, стоящий в гавани, находится в безопасности, но корабли строятся не для этого.

Джон Киоу, бывший исполнительный директор компании "Кока-Кола", составил список из одиннадцати правил "Как про­играть". Это программа трусливого антилидера:

правило № 1 — не рискуй; правило № 2 — смирись;

правило № 3 — никогда не нарушай правил, по которым дей­ствовал отец-основатель;

правило № 4 — не проявляй гибкости;

правило № 5 — во всем полагайся только на исследования и экспертов;

правило № 6 — сосредоточь все внимание на конкурентах, а не на клиентах;

правило № 7 — думай прежде всего о себе, а не о клиенте;

правило № 8 — в первую очередь решай административные проблемы;

правило № 9 — пусть за тебя думают другие, например, в цен­тральном офисе;

правило № 10 — исходи из принципов ЭДХ (Это Достаточно

Хорошо) и ЭНМР (Это Не Моя Работа); правило № 11 — всегда оправдывай медленный рост.

Лидерство: от загадок к практике

Антилидеры колеблются, потому что боятся сделать ошибку или потерпеть неудачу, но истинных лидеров неуда­чи не останавливают. Поль Гальвин к тридцати трем годам уже дважды терпел неудачу в бизнесе. Однако он решил не сдаваться. На аукционе, где продавалась его обанкротившая­ся фирма по производству аккумуляторов, он потратил пос­ледние 750 долларов, чтобы выкупить оборудование по про­изводству выпрямителей переменного тока — первых "заменителей батареек". Так начиналась компания, которая теперь известна как Motorola. В 60-е годы, уходя на покой, Гальвин заметил: "Не бойтесь ошибок. Они у вас будут. Про­должайте дерзать".

В трудные времена, чтобы продолжать свой путь, нужна смелость. Антилидеры останавливаются или ищут легкий вы­ход. Авраам Линкольн шел к успеху самой тернистой дорогой. В 1831 году он потерпел неудачу в бизнесе. В 1832 году его не избрали в законодательное собрание штата Иллинойс, а в 1833 году последовала вторая неудача в бизнесе. Добившись в кон­це концов избрания на один из постов штата, он потерпел по­ражение на выборах спикера (1838) и выборщиков (1840). В 1843 и повторно в 1848 годах он терпел поражение на выбо­рах в Конгресс США, а в 1855 и 1858 годах — на выборах в сенат. В 1856 году он не стал вице-президентом. А всего через четыре года, в 1860 году, он стал президентом США! Большин­ство людей к тому времени уже сдались бы. Именно терпение так помогало Линкольну в тяжелые годы, когда Соединенные Штаты воевали сами с собой.

Как было замечено в предыдущей главе, смелость при­обретает все большее значение по мере роста организации. Са­мыми трудными решениями для лидера большой и влиятель­ной организации являются те, которые требуют смелости, потому что их последствия могут быть самыми разными. Не-

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

которые из тех, кому удавалось проявлять смелость в простых ситуациях и на менее значительном месте, начинают поежи­ваться, когда ставки растут.

Доверие против подозрительности

Антилидерам свойственно не доверять людям, и люди им тоже не доверяют. Некоторые историки считают, что одной из основ­ных причин победы Союза северян над Конфедерацией южан в Гражданской войне было то, что президент Конфедерации, Джефферсон Дэвис, был недоверчив по сравнению с Авраамом Линкольном. Линкольн работал с людьми, которых считал не очень симпатичными лично, зато способными делать дело. Дэ­вис, со своей стороны, почти открыто признавал, что, если бы ему пришлось выбирать между поражением в споре и потерей друга, он выбрал бы потерю друга.

Доверие — это важнейший элемент межличностного взаи­модействия, и если его недостает, то последствия всегда плачев­ны, а иногда и трагичны. Пример: 15 августа 1949 года Вагнер Додж возглавлял группу из пятнадцати пожарных, которым пред­стояло выпрыгнуть с парашютами над горящим ущельем в Мон­тане, чтобы потушить горящий лес и траву. Додж и его люди уст­ремились к горящему лесу, стараясь держаться между полосой пожара и ближней речкой. Но пожар двигался быстрее и отрезал их от реки. В течение одного часа Додж вел своих людей в на­правлении пожара, потом в обход его и, наконец, бегом от него.

Но огонь все-таки оказался быстрее людей. Им стало ясно, что убежать от пожара не удастся. Неожиданно Додж остано­вился и достал зажигалку. Он выжег небольшой участок травы вокруг себя, крича своим людям, чтобы они вставали рядом с ним. Пожарники не послушались его призыва, и тринадцать из них погибли в огне. Додж, пока вокруг бушевал пожар, стоял в

Лидерство: от загадок к практике

выжженном кругу и так спасся. Если бы его люди остались сто­ять рядом с ним, они бы не погибли.

Все объясняется очень просто: люди Доджа перестали ему доверять. Его ошибочные действия в предкризисной ситуации привели их к уверенности, что он не знает, что делает. Лидер, который дает своим последователям основания не доверять ему, демонстрирует антилидерские тенденции.

Недоверие — это такое серьезное явление, что некоторые исследователи организационного поведения приравнивают его к своего рода налогу на корпорации. Я предпочитаю сравнивать его с компьютерным вирусом. Оно замедляет все процессы, про­исходящие в организации. Недоверие ведет к паранойе, а пара­нойя неизбежно выражается в драконовских мерах контроля. Она отвергает любые нововведения и взращивает подозритель­ность. Всякий лидер, почувствовавший недоверие со стороны своих последователей, должен немедленно постараться изме­ниться. Недоверие — яд для организации.

Речь против болтовни

В Библии сказано: "И если труба будет издавать неопределенный звук, кто станет готовиться к сражению?" (1 Послание к Коринфя­нам, 14:8). "Голос" — это ясность идеи, которую лидер сообщает своим последователям. Это четкое изложение цели и ценностей в конкретной, объективной, вдохновляющей и понятной форме. Когда голос лидера звучит ясно, люди начинают действовать.

Антилидеры тоже издают звуки, но их нельзя назвать ясным голосом. Бывает трудно понять, что конкретно имеется в виду, а иногда они ведут себя и подобно флюгеру — сегодня говорят одно, завтра другое. Однажды я работал руководителем филадельфийс­кого отделения большой корпорации, штаб-квартира которой рас­полагалась в Нью-Йорке. Когда наш большой босс посетил нас в

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

первый раз, он сказал, что мой офис ему не нравится, и я должен все изменить. Я был слишком молод и застенчив, чтобы задать вер­тевшийся в голове вопрос: "Изменить что?" В офисе заметен бес­порядок? Ему не понравился цвет обоев? Он хотел, чтобы я пере­двинул свой стол? И вообще, продолжал я недоумевать, почему интерьер моего офиса так его волнует? В этом офисе работать мне, а у него есть свой в Нью-Йорке.

Поломав голову, я решил забыть эту реплику. Она была лишена смысла, и я рассудил, что у меня есть дела гораздо важ­нее, потому что работа в доставшемся мне отделении шла очень плохо. Через шесть месяцев босс из Нью-Йорка вернулся к нам, и я показал ему цифры продаж, существенно увеличившиеся с прошлого раза. Перед самым отъездом он взглянул на меня и заметил: "Рад, что вы привели офис в порядок".

И тут меня осенило, что он имел в виду в прошлый раз. Го­воря об офисе, он имел в виду организацию бизнеса вообще.

Под изменением он понимал "увеличение показателей". Он использовал внутренний профессиональный жаргон, с которым я был совершенно не знаком. Он считал, что дал мне четкие указа­ния (судя по результату), но на самом деле я не обратил на его слова никакого внимания. Для меня они были пустым звуком.

Дж. Эдгар Гувер, бывший глава ФБР, однажды написал на документе "повнимательнее к границам", потому что авторы напечатали этот документ с очень широкими границами текста и узкими полями. Его агенты сразу же организовали патрули­рование границ США с Мексикой и Канадой! Нам это может показаться смешным, но подумайте, сколько человекочасов и денег ежедневно тратится впустую только потому, что лидеры не могут выразить свои мысли точно и ясно.

Родители, воспитывающие детей, понимают это, едва ре­бенок подрастет. Я заметил, что когда говорил своим детям, что им пора спать, они не обращали на это внимания. Они знали,

M

Лидерство: от загадок к практике

что я напомню им еще два раза, потом повышу голос, потом при­грожу — и только тогда им стоит послушаться! Мы проходили этот ритуал каждый вечер: они изучили мой "голос" и понима­ли, что он означал в действительности.

В ходе учебных курсов по лидерству слушатели часто жа­луются, что, когда руководитель бизнеса пытается донести до под­чиненных свои новые открытия, они не производят на людей боль­шого впечатления. Почему? Им кажется, что эти призывы к нововведениям исходят не от их босса, а приходят откуда-то из­вне. И только когда сотрудники видят, что начальник начал вес­ти себя по-другому и хочет внедрить новшества на деле, а не про­сто поговорить о них, тогда они делают стойку и мотают на ус.

Когда лидер только приказывает и командует, он просто шумит. Шуму много, и его трудно не услышать. Мы реагируем на шум, потому что не можем не реагировать. Но он неприятен, его трудно выносить долго, и слушатель постепенно глохнет от него.

Принципиальность против прагматизма

Один из невоспетых героев истории — Уильям Уилберфорс (1759-1833). В течение 40 лет он возглавлял кампанию за пол­ное запрещение рабства в Англии. Против него стояли сильные экономические интересы: рабство, по мнению многих, было вы­годно для бизнеса. С чисто практической точки зрения, они были правы, потому что отмена рабства немедленно ударила бы по британской экономике. Но Уилберфорс был человеком прин­ципов и потому яростно доказывал, что рабство порочно с мо­ральной точки зрения. Борьба продолжалась несколько десяти­летий, и только незадолго до своей кончины он одержал победу. Сильные моральные убеждения служат своего рода яко­рем в бурном и изменчивом море жизни. К сожалению, многие из тех, кому удалось занять высокое положение, рассматривают

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

его как возможность попользоваться четырьмя "П": плата, при­вилегии, полномочия и престиж. Они оценивают альтернативы с точки зрения своей личной выгоды, действуют и принимают решения без нравственных ориентиров. Их отличает голый прак­тицизм в самом худшем смысле этого слова — они руководству­ются только утилитарной целесообразностью и возможностью.

Когда Латвия стала независимой страной, туда потянулись из-за границы бизнесмены латышского происхождения, чтобы открыть новые предприятия. Моя жена участвовала в организа­ции благотворительной клиники для реабилитации детей с фи­зическими недостатками. Она просила этих людей о пожертво­ваниях, обращаясь к их желанию помочь улучшить положение детей в родной стране, и многие откликались.

Однако один латыш, прибывший из Канады, прямо-таки рассердился на Дебби, когда она попросила его пожертвовать деньги в пользу клиники. Он сказал ей, что его не интересуют ни больные дети, ни те, кто с ними связан, — ему нужно сделать как можно больше денег и как можно скорее.

Каждая из тех фирм, которые оказали помощь реабилитаци­онному центру Дебби, процветает и сейчас, но этот канадец поте­рял свое дело и вернулся в Канаду. Одни пожертвования в благо­творительные фонды, конечно, не панацея для бизнеса, но они свидетельствуют о более высоких ценностях, чем просто стремле­ние к прибыли. Настоящие лидеры не мелочны, они имеют глубо­кие убеждения, которыми руководствуются и в хорошие, и в тяже­лые времена. Истинный лидер не поступается своими принципами даже тогда, когда находится в стесненных обстоятельствах.

Профилактика антилидерства

Антилидерство — это темная сторона пирамиды. Это состоя­ние возникает, если лидер не развил или не использует свой

Лидерство: от загадок к практике

лидерский капитал. Как правило, к нему приводят вполне оп­ределенные причины.

Прежде всего, при существующем положении вещей лидер чувствует себя комфортно: он наслаждается плодами своего ус­пеха, когда те появляются, и не видит причин для дальнейшего роста и развития. Здесь и проявляется ирония судьбы: в прошлом такой лидер действительно смог задействовать свой лидерский капитал, но потом обленился и начал действовать в режиме анти­лидерства. На определенном отрезке времени такой антилидер может выглядеть и чувствовать себя вполне комфортно.

Библейский царь Давид прошел через подобный опыт. К тому моменту он царствовал уже несколько лет, и на его счету было немало выигранных сражений. И хотя в его царстве уста­новилось относительное спокойствие, вокруг рыскали вражес­кие армии, которые царь должен был сдерживать. Однако Да­вид решил, что у него больше нет необходимости лично вести войска в бой, как он делал раньше. Ему нравилась царская жизнь, и он считал, что может позволить себе ненадолго расслабиться. Именно во время этой передышки он и увидел однажды краси­вую женщину в купальне. Страсть вспыхнула мгновенно, и он решил, что, как царь, имеет право удовлетворять свои желания.

К сожалению, эта женщина, Вирсавия, забеременела. Что еще хуже, она была замужем за солдатом, который находился в походе (где следовало бы быть и Давиду). Давид немедленно распорядился, чтобы ее мужа отпустили в отпуск домой, наде­ясь, что возобновление супружеских отношений позволит ему самому остаться вне подозрений. Но солдат был так предан сво­ему долгу, что отказался покинуть позиции, пока его товарищи по оружию несут тяготы полевой службы.

Дальше вероломство Давида ведет его на преступный путь, и он решает послать отважного солдата на передовые позиции, чтобы его там убили. План сработал, и Давид сделал новоиспе-

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

ченную вдову своей невестой. В результате последующие годы стали для Давида чередой трудностей и бед; он даже потерял ребенка, родившегося от этой связи. Давид был великим чело­веком и великим царем, но в этой ситуации он действовал как антилидер. Он использовал свою власть в личных целях и даже пошел на преступление, чтобы скрыть это.

Другой причиной появления антилидерских тенденций является то, что выработка настоящего лидерского капитала требует времени и усилий. Антилидерство дается куда легче. В Латвии и России мне довелось обучать буквально тысячи биз­несменов и государственных чиновников, которые, послушав мои теории, чаще всего оставались недовольны именно тем, что для их воплощения требуется очень много работы. Вынужден с ними согласиться: стать мудрым за один уик-энд не удастся. Чтобы увидеть перспективу по-лидерски, нужно приложить массу усилий, справившись со многими предубеждениями и предрассудками.

Именно по этой причине на одном из факультетов Сток­гольмской школы экономики в Риге, где проходят обучение ру­ководители предприятий, при разработке программы по лидер­ству было решено, что она не может уложиться в короткий семинар или двухдневный курс. Наша программа рассчитана на восемь месяцев и включает не только обычные аудиторные за­нятия, но и упражнения по самоанализу, сеансы обратной свя­зи, анализ и обсуждение конкретных ситуаций, а также, по же­ланию, индивидуальные беседы. Мы даже решили продолжить дискуссионные встречи групп после завершения курса. Лидер­ство необходимо взращивать, его нельзя постигнуть или развить без терпения и плановой работы.

Еще одной причиной доминирования антилидерских тен­денций у многих сегодняшних лидеров я бы назвал "тиранию неотложного". Уоррен Беннис говорит о "неосознанном загово-

Лидерство: or загадок к практике

ре, имея в виду, что руководитель организации вынужден тра­тить непомерное количество времени на рутинные задачи. Это именно те "пожары", знакомые каждой организации, предприя­тию, компании или группе, за тушение которых отвечает лидер. Но сколь важным и благородным делом ни была бы борьба с "огнем", по своей сути она остается лишь превентивной мерой. Ее цель — минимизация убытков. Истинное лидерство — это про­грессивные меры, строительство ради будущего.

В 80-е годы Ричард Джонсон был директором Христианс­кой Академии Пенсильвании в городе Норристаун, а я в это вре­мя был председателем школьного совета округа. Ричард, без со­мнения, был одним из самых трудолюбивых людей, которых я знал, и ему приходилось бороться с "неосознанным заговором" ежедневно. До сих пор помню, как, пока мы шли по коридору к его кабинету, он успевал и поднять обертку от жевательной ре­зинки, и погладить по голове ученика, и перекинуться несколь­кими словами с учителем, и поблагодарить добровольного помощ­ника из числа родителей, — и все это он делал, не прерывая разговора со мной! Ричард никогда не прекращал работать над своим лидерским капиталом. Он всегда учился, планировал, ис­кал пути сделать школу завтра еще лучше, чем сегодня. При всей своей занятости повседневными вопросами он ежедневно выде­лял время на преумножение своего лидерского капитала, уточ­няя видение цели, приобретая мудрость, демонстрируя смелость, устанавливая доверительные отношения с сотрудниками, доби­ваясь понимания своих идей и бескомпромиссно отстаивая свои фундаментальные ценности. Ричард скончался от рака в 1996 году, но он оставил о себе неизгладимую память у всех, кто его знал.

Антилидерство похоже на окисление металла, вызываю­щее ржавчину. Ржавчина появляется на металлических пред­метах, которые не защищены или лишены должного ухода. Если пятно ржавчины замечено вовремя, его можно легко и быстро

I

Синдром антилидера: темная сторона пирамиды

устранить, предотвратив существенный ущерб. Но если позво­лить ему расти, металл будет загублен, деталь не удастся почи­нить и ее придется менять.

Лидерский капитал требует работы. Если вы хотите, чтобы ваша машина сияла чистотой, вы прикладываете к этому усилия. Если лидер, по каким бы то ни было причинам, позволяет анти­лидерским тенденциям взять над собой верх, он скатывается на путь, не сулящий успеха его организации. Вовремя опомнившись, он может свернуть с этого пути и добиться позитивного роста, даже стать лучшим лидером, чем прежде. Но если он продолжает катиться вниз по темному склону пирамиды, организации не ос­тается ничего, кроме как избавиться от него, чтобы выжить.

Альтернативы здесь нет. Единственный продуктивный выбор, который может сделать лидер, действительно заботя­щийся о превращении своей организации в неизменно успеш­ное предприятие, — это развивать шесть составляющих лидер­ского капитала.

Посредственный лидер говорит] хороший лидер объясняет, сильный лидер демонстрирует, великий лидер вдохновляет. Буххольц и Рот

 

Глава пятая

ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ: