СМЕЛОСТЬ: СЕРДЦЕ ЛИДЕРА

История отважного человека

Популярный фильм Рона Ховарда "Аполлон-13" посвящен неве­роятным событиям 13-17 апреля 1970 года, когда группа управ­ления NASA совместно с космонавтами с огромными трудностя­ми вернули на Землю поврежденный космический корабль.

Спасение корабля стало возможным благодаря Юджину Кранцу, руководителю полета "Аполлона-13". Согласно правилам NASA, он единолично принимал все решения, касавшиеся полета, беря на себя всю ответственность за них. 13 апреля специалисты сообщили ему нечто ужасное: кислород и электроэнергия закон­чатся на корабле задолго до того, как "Аполлон-13" достигнет Зем­ли. Даже если к тому времени космонавты будут живы, они не смо­гут управлять кораблем и совершить посадку. Однако вопреки всему, Кранц был обязан вернуть космонавтов живыми.

Первым делом он взял под контроль техников. Едва в Центре управления полетами появились первые признаки па­ники, Кранц приказал: "Всем сохранять спокойствие". Разобрав­шись в ситуации, он велел подчиненным прекратить разбирать­ся в поломке и сконцентрировать усилия на исправных частях корабля. "Давайте решать задачу, — сказал он и добавил: Давай­те не будем гадать, чтобы не стало хуже".

Кранц выстроил проблемы в очередь по степени важно­сти и бросил на их решение группы специалистов. Тяжелее всего ему было бороться с нарастающим пессимизмом. Спе-

Лидерство: от загадок к практике

циалисты в один голос твердили: "Все усилия бесполезны". Эд Харрис, исполнявший в фильме роль Кранца, произнес фразу, в которой заключалось все отношение Кранца к про­блеме: "Мы еще ни разу не теряли космонавтов в космосе — и не потеряем, пока я на вахте. Возможность неудачи даже не рассматривается".

Отвага Кранца не была следствием слепой веры — нет, ее породила выработанная за годы работы уверенность. Он знал, что под его началом работает хорошая команда, и всем сердцем верил в то, что решение есть. Он заявил своим под­чиненным: "Стоит вам подумать о капитуляции... и вы проиг­рали. При таких мыслях вы теряете... остроту ума, умствен­ный настрой на то, чтобы довести критическую ситуацию до победного конца".

Кранцу приходилось демонстрировать уверенность не только перед подчиненными, но и перед начальством. Трое его руководителей — Крис Крафт, заместитель директора Центра пилотируемых космических полетов, Дик Слейтон, директор группы управления полетом, и Макс Фаджет, технический ру­ководитель Центра, — яростно спорили с Кранцем по поводу каждой стадии операции. Крафт некогда был руководителем полетов и наставником Кранца. Крафт был первым, кого Кранц вызвал по тревоге, однако Кранц все же имел мужество отстаи­вать собственные решения.

Юджин Кранц успешно совершил невозможное. Корабль удачно опустился в Тихом океане, и его команда — Джим Ло-велл, Джек Свиджерт и Фред Хейз — остались живы и здоро­вы. Позже Кранц говорил, что ни минуты не сомневался в ус­пехе. Абсолютно все, кто работал с ним, отмечали "раздражающее спокойствие" Кранца, которое помогало ему концентрироваться на работе и находить решения там, где их, казалось, не было и в помине.

Смелость: сердце лидера

Природа отваги

В древности узнать лидера было нетрудно — им становился са­мый сильный и храбрый. Ахиллес и Гектор в "Илиаде" и Одис­сей в "Одиссее" описаны Гомером как сильные личности, не бо­ящиеся никого и ничего. Эти придуманные персонажи отражают архетип эпического героя. Об отваге Гомер писал так:

"Други, мужайтесь! Наполните сердце

стыдом благородным! Воина воин стыдися на поприще

подвигов ратных! Воинов, знающих стыд, избавляется

боле, чем гибнет,

Но беглецы не находят ни славы

себе, ни избавы!"¹¹

С тех пор и поныне смелость считается непременной составляю­щей лидерства. Очень многие считают, что лидеру она просто необходима. Экономист и историк Джон Гэлбрейт писал: "У всех великих вождей есть одна общая черта: стремление неприкрыто противиться страхам, присущим людям своего времени. Именно в этом и заключается дух лидерства". Уинстон Черчилль сказал: "Если нет смелости, все прочие достоинства теряют значение".

Сегодня лидеру в мире бизнеса нет нужды противостоять целой армии, однако отвага необходима ему для того, чтобы про­тивостоять нажиму и влияниям, которые прочно вошли в со­временный деловой мир. Некий неизвестный автор написал: "Отвага не ограничивается полем боя, или победой в автогон-

Гомер. "Илиада", песнь XV, ок. 700 до н.э. — Перевод Н. И. Гнедича. — Прим. пер.

Лидерство: от загадок к практике

ках Indeanapolis 500, или храброй поимкой вора у себя в доме. Настоящее испытание смелости гораздо менее заметно. Она проверяется исподволь — например, сохраняет ли человек веру, когда его никто не видит, может ли он выносить боль, если на­ходится в одиночестве, способен ли он стоять на своем, если его неправильно поняли?"

Как же нам определить составляющую лидерского капи­тала, известную как смелость? Ее можно назвать готовностью спокойно встретить опасность и неизвестность, если необходи­мо—в одиночестве, с тем чтобы повести организацию в нужном направлении. Почти всегда отвага предполагает изолированное положение. Джеймс Крук писал: "Для того чтобы дирижировать оркестром, приходится повернуться спиной к публике". Одна­ко такая отвага зачастую сплачивает последователей вокруг ли­дера. Как говорил американский президент Эндрю Джексон: "Один отважный человек создает большинство".

Смелость — это не просто отсутствие страха. "Отвага — это сопротивление страху; власть над страхом не означает его отсутствия. Хвалить за отвагу можно только человека, который в душе слегка трусоват", — писал Марк Твен. Страх — нормаль­ное человеческое чувство, необходимое для выживания. Он за­ставляет нас осторожно относиться к опасности и риску, а так­же искать другие пути. Отвага должна идти рука об руку с мудростью. По словам Еврипида, "когда храбрец глуп, он беспо­мощен". Самые лучшие лидеры получаются из тех, кто умеет соединять мудрость и смелость.

Архиепископ Венн дал хороший совет, который можно при­менить и к отваге лидера: "Пусть тот, кто стремится к величию, не думает, что может все потерять по прихоти фортуны. Ибо если фортуна вдруг станет благоволить отважным, отвага поможет вернуть утраченное. Тот, кто готов к борьбе, победит хотя бы лишь страх поражения; тот, кто страшится потерь, теряет всякую на-

Смелость: сердце лидера

дежду на победу. Смелость и сила неразлучны, словно родные братья; будучи отделены друг от друга, они хиреют и гибнут".

Отвага дает лидеру страсть. Немецкий философ Гегель пи­сал: "Ничто великое в этом мире не созидалось без страсти". Питер Дракер, известный гуру бизнеса, сказал то же самое более простым языком: "Любое дело делается человеком, который им одержим".

Противоположностью смелости являются трусость и даже излишняя осторожность. Жил когда-то в Америке, в штате Джорджия, фермер, который сидел перед своей развалюхой в кресле-качалке. Проходивший мимо незнакомец попросил у него напиться и, желая быть дружелюбным, стал расспрашивать фер­мера о его земле, которая казалась еще не засеянной.

—Как растет ваш хлопок? — спросил прохожий.

—Нету у меня никакого хлопка, — буркнул фермер.

—Вы его не сажаете? — удивился прохожий.

—Нет, — ответил фермер. — Долгоносика боюсь.

—Ну а как кукуруза? удалась? — спросил прохожий.

— Не сажал. Боялся, что для кукурузы будет суховато.
Прохожий был весьма озадачен, но продолжал расспра­
шивать:

—А с картошкой как дела?

—Я решил с ней не связываться. Боюсь колорадского жука.

—Так что же вы выращиваете? — спросил удивленный
прохожий.

—Ничего, — ответил фермер. — В этом году я решил иг­
рать наверняка.

Что ж, осторожность может быть мудрой, однако, если она ведет к бездействию, это уже глупость. Глупец всегда боится совершить ошибку. Его страх перед неудачей так велик, что зат­мевает все остальное.

Столкнувшись с трудным выбором и необходимостью принять твердое решение, глупец ищет такой выход, который

Лидерство: от загадок к практике

позволил бы потратить как можно меньше денег, времени, уси­лий или ресурсов. Иными словами, ему нужен наименее риско­ванный путь.

Истинная смелость — это действие на основе рассчитанно­го риска. Лучше всего об этом сказано у Тацидиса, греческого ис­торика, который писал: "Воистину храбрее всех тот, кто яснее ос­тальных видит, что ждет впереди — слава или опасность, — и храбро выходит навстречу и тому, и другому". Отважный лидер видит победу или успех даже во времена неудач. Именно поэто­му он сохраняет хладнокровие, когда окружающие впадают в па­нику. Кроме того, такой лидер уверен в себе, и потому не торо­пится согласиться с чужим мнением о деле или о своих поступках.

Отважный человек должен быть рассудителен, чтобы со­размерять риск, однако сама по себе отвага является высокоэмо­циональным аспектом лидерства. К сожалению, до сих пор нико­му не удалось разработать надежный метод, чтобы узнать, насколько храбро поведет себя человек в будущем. В армии США пожарников тренируют в течение шести недель. В качестве экза­мена они должны надеть асбестовый костюм, войти в пламя и потушить пожар. Примерно четверть курсантов не в состоянии сделать это. У них есть знания и опыт, но им не хватает отваги.

Как узнать отважного лидера

Если мы признаем, что отвагу необходимо культивировать, сле­дует выделить признаки, по которым можно узнать отважного лидера. Отвага во многом похожа на лидерство: ее легко узнать, но трудно дать ей определение. Однако для приобретения этого дара необходимо каким-то образом вычленить признаки отваги. Как правило, это качество проявляется в решающие моменты. Исследователь Майкл Вильяме выделяет три этапа в процессе принятия решения: осознание, постановка задачи и действие.

Смелость: сердце лидера

На стадии осознания лидер обдумывает основные факты и варианты выбора, ищет границы, варианты и изменения. Для этого необходима интуиция. На стадии постановки задачи ли­дер дает оценку ситуации, проясняет и упрощает вопрос, рас­ставляет приоритеты. Для этого он должен обладать творчески­ми способностями и готовностью к переменам. Наконец, лидер должен спланировать свои действия и претворить решение в жизнь. На этой стадии ему потребуются настойчивость и гиб­кость. Из этого следует, что для достижения истинной отваги лидер нуждается в пяти основных качествах, необходимых для отважного принятия смелых решений: интуиции, творческом мышлении, готовности к переменам, настойчивости и гибкости.

Смелость и интуиция

Смелость начинается с интуиции, а интуиция, в сущности, лишь разновидность гадания. Однако человеку, который прислуши­вается к интуиции, она кажется не попыткой угадать будущее, а неким седьмым чувством. Мишель Полани, родившийся в Вен­грии ученый-философ, охарактеризовал эту разновидность ума как "неявное знание". Полани (1891-1976) был замечательной личностью и прекрасным примером лидера в области науки и философии. Он бежал из Центральной Европы незадолго до прихода Гитлера к власти и осел в Англии, став профессором химии в Манчестерском университете. Там же, в Англии, в 1935 году он имел беседу с Николаем Бухариным, известным в СССР теоретиком коммунизма, позже ставшим жертвой сталинских репрессий.

В разговоре с Полани Бухарин заявил, что "при социализ­ме концепция чистой науки исчезнет, так как интересы ученых будут обращены на проблемы ближайшей пятилетки". Это за­явление привело Полани в ужас не только демонстрацией абсо-

Лидерство: от загадок к практике

лютного прагматизма советской власти, но и тенденцией, кото­рую он уже неоднократно наблюдал на Западе, — изгнанием творческого элемента и взглядом на науку как на исключитель­но целевое занятие, которое должно быть очищено от личных мнений ученых. Это понимание подтолкнуло Полани к посте­пенному уходу от науки и исследованию теории и практики фи­лософии. Теперь ученый стремился продемонстрировать, что ис­тинная наука не является абсолютно логичной и неразрывно связана с верой, вдохновением и свободой.

Полани критиковал привычный образ науки, согласно ко­торому она начиналась со сбора необходимых фактов, затем на их основании строились гипотезы, а теории принимались или отвергались в зависимости от того, прошли ли они проверку на деле. Полани предвосхитил Томаса Куна, критиковавшего науч­ную объективность и предложившего затем парадигму научных революций. В своих записках о структуре научной революции Кун фактически признает первенство венгерского ученого: "Очень похожая тема была блистательно разработана Мишелем Полани, доказывавшим, что значительной долей успеха ученый обязан "неявному" знанию, то есть знанию, которое проистекает из опы­та и не может получить точного словесного выражения" (с. 44).

Полани доказывал, что "мы знаем больше, чем в состоя­нии выразить словами", и описывал неявное знание, которое позволяет ощутить схему мира без участия логики. В качестве примера подобного знания он приводит езду на велосипеде. Проехать на велосипеде может любой ребенок, который, одна­ко, не сможет объяснить, что для этого ему необходимо "перио­дически компенсировать возникающие отклонения по тангажу путем поворота руля в сторону наклона". Объяснение научное и объяснение "неявное" — разные вещи.

Мишель Полани являет собой вдохновляющий пример для любого, кто ищет взаимосвязь между наукой и другими пред-

Смелость: сердце лидера

метами, так как он написал, что традиционные умения, интуи­ция, научные системы, поэтические и религиозные озарения и понимание моральных ценностей происходят от одного корня — от интуитивного знания.

Из этого следует, что природа смелости во многом не вы­ражается словами. Мы должны "почувствовать", когда следует продемонстрировать отвагу, встать на защиту, не сдаваться или идти вперед, невзирая на трудно преодолимые препятствия. Зад­ним числом нетрудно оценить решение по достоинству, однако лидер крайне редко может объяснить, почему он счел правиль­ным именно такое, а не иное поведение. Иногда это называют "лидерским инстинктом" или "реакцией тела", однако на самом деле это лишь способность лидера доверять собственному ин­туитивному знанию.

Нередко это интуитивное знание способно поднять чело­века из неизвестности и повести его к великим делам. Афро-американский ученый и деятель просвещения Джордж Вашин­гтон Карвер (1864-1943) стал одним из величайших исследователей сельского хозяйства и просветителей своего на­рода. Его отец погиб незадолго до рождения сына, а самого Кар-вера вместе с матерью еще ребенком похитили работорговцы. Ребенка вернули на плантацию, однако он никогда больше не видел своей матери.

Карвер был тщедушным и слабым мальчиком, не годив­шимся для работы в поле, и потому его поставили помогать в доме и в саду. Еще совсем ребенком, он заинтересовался расти­тельным миром. Он собирал и выращивал самые разные расте­ния, росшие в округе, и прослыл "цветочным доктором", помо­гая соседям и друзьям лечить чахнувшие растения.

Инстинктивное знание растительного мира помогало ему всю жизнь. Дочь декана садоводческого факультета Государ­ственного колледжа Айовы разглядела у мальчика-самоучки,

Лидерство: от загадок к практике

И.

великолепно разбиравшегося в растениях, несомненные способ­ности к садоводству. В 1891 году Карвер стал первым афро-аме­риканцем, который поступил в Государственный технический и сельскохозяйственный колледж штата Айова, ныне Государ­ственный университет штата Айова.

Карвер был прилежным студентом, и, благодаря его обшир­ным познаниям в ботанике и садоводстве, профессора Джозеф Бадц и Луис Пэммел предложили ему остаться в аспирантуре после получения звания бакалавра в 1894 году. Как опытному садоводу, Карверу предложили преподавательскую должность, и он стал первым чернокожим преподавателем в штате Айова.

В течение следующих двух лет Карвер работал помощни­ком ботаника на экспериментальной станции колледжа, быстро набираясь знаний в области патологии растений и микологии — разделе ботаники, изучающем грибки. Он опубликовал несколь­ко статей о своей работе, и это принесло ему всенародное при­знание. В 1896 году он стал магистром и получил от Букера Т. Вашингтона приглашение преподавать в Университете Таскеги (штат Алабама).

Пропаганда собственных идей, обучение и исследования, которыми Карвер занимался в новом университете, принесли ему мировую известность. Он говорил своим ученикам, что при­рода — величайший учитель и стоит лишь понять действующие в ней силы, как динамика сельского хозяйства перестанет быть загадкой. При этом он, несомненно, вспоминал собственную интуитивную учебу детских лет. Он прививал своим ученикам доброту и повторял, что знание должно стать "достоянием на­рода", то есть быть использовано на благо людей и общества.

Результатом деятельности Карвера стало создание 325 разнообразных продуктов, причем он создавал не только пище­вые продукты, но и лекарства, напитки, косметику, бытовую химию и даже краски, красители, морилки и горючее. Кроме того,

Смелость: сердце лидера

он разработал более сотни продуктов на основе сладкого карто­феля и еще несколько сотен — на основе дюжины других расте­ний американского Юга.

Трудно преувеличить ценность этих изобретений для Юга в последующие несколько десятилетий после американской Гражданской войны. Южные штаты традиционно существова­ли за счет выращивания хлопка — его называли Король-Хло­пок. Однако после отмены рабства это стало дорогостоящим за­нятием. Необходимо было переходить на новые культуры, и решение пришло от бывшего раба, который рос в нищете и са­мостоятельно научился читать и писать. Бесценный дар интуи­ции помог Джорджу Вашингтону Карверу повести фермеров Юга к экономическому возрождению, которое пошло на пользу не только им самим, но и их земле.

Смелость и творческое мышление

Творческое мышление — одна из составляющих смелости. Об­ладатели творческого мышления любят рисковать, не боятся совершить ошибку или сделать что-нибудь не так, как делали до них. Они не боятся противопоставить себя толпе, не боятся быть индивидуалистами: для того, чтобы посметь отличаться от других, необходима отвага.

Роберт Стернберг, профессор психологии Йельского уни­верситета, писал в своей книге "Противостояние толпе: культи­вация творческого мышления в конформистской культуре", что творческое мышление проистекает из шести источников: ум, зна­ния, образ мышления, личность, мотивация и окружение. Он свя­зал эти шесть качеств воедино в концепции, взятой из делового мира: купи подешевле, продай подороже. Творческой личностью можно назвать человека, способного свести риск к минимуму и получить максимальную отдачу от имеющихся возможностей.

Лидерство: от загадок к практике

Рой Дисней, брат Уолта, был менеджером по финансам. Он отличался проницательностью, однако считал, что большин­ство идей Уолта — ерунда. После того как в 1950-х годах был построен Диснейленд, Рой запретил брату тратить деньги на воплощение в жизнь его проектов.

Но Уолт был одержим идеями. Одна из них заключалась в создании "всемирной деревни". Он представлял себе футури­стическое учебное объединение, в котором смогут встретиться люди со всего мира. Он даже придумал ему название — ЭПОБ, Экспериментальный прототип общества будущего (ЕРСОТ — Experimental Prototype Community of Tomorrow). Зная, что брат не одобрит затею, Уолт потратил собственные деньги и собрал команду инженеров, которая тайком, по ночам встречалась на складе близ съемочной площадки студии Диснея. Уолт Дисней умер прежде, чем смог увидеть воплощение своего замысла, од­нако через несколько лет в центральной Флориде выросла его "деревня" — плод творческого мышления и готовности пойти на финансовый риск наперекор советам экспертов.

Творческие люди отличаются высоким уровнем любозна­тельности. Они вечно задают вопросы типа: "Почему?.." и "А что, если?.." Люди, не обладающие отвагой, задавать эти вопросы бо­ятся. Отважный творец всегда хочет, чтобы люди и вещи рабо­тали продуктивнее, а дела шли лучше. Такой человек стремится нарушить статус-кво потому, что не боится риска, который со­провождает подобное предприятие. Творческое мышление не­разрывно связано со способностью рисковать.

Из этого следует, что творческое мышление может по­явиться только в среде относительной свободы. Соединенные Штаты далеки от образа идеальной страны, однако по праву гор­дятся героической историей, в которой оставили след практи­чески все человеческие устремления. В таких разнообразных областях, как бизнес, техника, наука, образование, спорт, дип-

 

I

Смелость: сердце лидера

ломатия, управление, юриспруденция и даже в некотором роде искусства (в Америке придумали джаз!) Соединенные Штаты открыли миру путь к новым горизонтам и значительному повы­шению уровня жизни.

Почему это стало возможно? Некоторые спишут это на невероятно богатые природные ресурсы — и действительно, Соединенные Штаты отличаются огромными запасами природ­ных богатств, однако сам по себе этот факт не в состоянии объяс­нить, почему с американских берегов выплеснулось в мир такое количество изобретений и творческих гениев. Множество дру­гих государств также владеют богатейшими землями, однако подобного эффекта там не наблюдается. Невозможно объяснить его и тем, что народ США включает в себя множество иммиг­рантов и они в чем-то лучше своих оставшихся на родине собра­тьев. История показывает, что люди, покидающие родину, как правило, спасаются от преследований или имеют для этого дру­гие, не менее серьезные причины, то есть стремятся выжить.

Эдвард Деминг, американский эксперт по управлению качеством, занимавший руководящий пост в ходе восстановле­ния японской экономики после Второй мировой войны, сказал по этому поводу: "Открытия и новые знания рождаются на сво­боде. Запланировать открытие невозможно". Свободное обще­ство было абсолютно необходимо для того, чтобы в конце XIX и в XX веке подарить миру огромное количество открытий во всех областях человеческой деятельности, в особенности в области бизнеса. Практически то же произошло за десять лет свободы и в Латвии. А что верно в масштабах государства, то верно и для организации.

Находясь под жестким контролем, работники не в состоя­нии работать столь же продуктивно и эффективно, как в тех слу­чаях, когда им предоставляют полную свободу создавать и от­крывать собственные системы и методы. Впрочем, конечно,

Г

Лидерство: от загадок к практике

существуют и исключения. Корпорация McDonalds отличается крайне жесткой системой контроля качества, что объясняется стремлением к стандартизации продуктов и услуг. Компания UPS, занимающаяся курьерской доставкой, предъявляет высо­кие требования к внешнему виду своих служащих, к тому, как они обращаются с грузом, как обслуживают клиентов и т.д.

Но эти случаи относятся к исключениям. Более сорока лет назад Дональд Макгрегор с помощью замечательного деления управления на два типа по стилю ("Теория X" и "Теория Y") продемонстрировал, что практически любые рабочие, должным образом мотивированные и имеющие возможность свободно вы­полнять свою работу, обязательно найдут способ оптимизиро­вать рабочий процесс. Менеджеры, использующие "Теорию Y", дают своим рабочим свободу действий. Менеджеры, придержи­вающиеся "Теории X", считают, что рабочие предпочитают сле­довать указаниям, избегать какой-либо ответственности и пре­выше всего ставят собственную безопасность. Разумеется, такие менеджеры считают рабочих ленивыми.

Для того чтобы следовать "Теории Y", менеджер нуждает­ся в отваге, однако результат себя оправдывает. Большинство людей на земле имеют высокий уровень воображения, изобре­тательности и творческого мышления и охотно используют все это в своей работе, если имеют такую возможность. Помогите работникам приобрести лояльность к организации, дайте им возможность самостоятельного принятия решений и самоконт­роля — и результат окажется блестящим! Свобода в бизнесе хо­роша и на государственном уровне, и на уровне частного пред­принимательства.

Впрочем, для появления творческого подхода одной сво­боды недостаточно. Свобода — лишь необходимый элемент ок­ружающей среды, однако творческое мышление не может по­явиться в вакууме. Как уже говорилось в предыдущей главе,

Смелость: сердце лидера

психолог Бенджамин Блюм создал когнитивную систематику, чтобы описать продвижение мышления от низшего уровня к высшему. На высших уровнях мышления отвага абсолютно не­обходима, так как она имеет скорее субъективное, чем объек­тивное основание.

Тема субъективной природы лидерства постоянно повто­ряется в нашей книге. Откуда лидер знает, что прав? Откуда он знает, что необходимо принять смелое решение, если не может доказать этого так же, как доказывают заключения на низшем уровне мышления? В конце концов, все сводится к теории "не­явного" знания Мишеля Полани, о которой мы говорили выше. У настоящего лидера каким-то образом развивается чувство правильно выбранного пути. Для того чтобы верить "неявному" знанию необходима отвага.

Мудрость и смелость соотносятся друг с другом, как цып­ленок и яйцо. Смелость не может существовать без мудрости, иначе она превратится в безрассудство. Однако, как мы уже го­ворили выше, мудрость (мышление высшего уровня) нуждает­ся в отваге для того, чтобы бросить вызов существующим силам и нормам. Лидер, который готов рисковать, открыт для больше­го количества творческих возможностей — и он мыслит как ли­дер. Когда он готов поверить своим инстинктам, "нутряному" чувству, которое говорит ему, что он выбрал правильный путь, — вот тогда он ведет себя по-лидерски.

Смелость и способность адаптироваться к переменам

Перемены — это психологическая угроза. Любые перемены не­сут в себе потенциальную пользу и потенциальное зло. Есте­ственно, человек ощущает себя спокойнее в знакомом ему мире, а перед лицом неизвестности тревожится и не ощущает уверен-

Лидерство: от загадок к практике

ности. Но настоящий лидер не страшится неизвестности и от­носится к ней как к вызову. Такой лидер проактивен, он стре­мится обратить перемены во благо.

Мы живем в постоянно меняющемся мире (особенно это касается жителей бывшего Советского Союза), и единственное, в чем можно быть уверенным, — что перемены стали частью нашей жизни. Каким образом лидеры справляются с постоянными из­менениями, которые происходят вокруг? Встретить перемены означает, прежде всего, принять начальное решение. Малодуш­ные попытки усидеть сразу на двух стульях обречены на пораже­ние. Лидер должен показать всем, что, несмотря на неуверенность, риск и запутанную ситуацию, он готов смело сделать шаг вперед.

В 1970-х годах компания Harley-Davidson, производившая мотоциклы, обнаружила, что рыночные силы вытеснили ее на грань банкротства. В 1981 году новые владельцы корпорации решили обновить производственный процесс и внести весомые улучшения в продукт. Они позволили менеджерам среднего звена и простым рабочим принимать самостоятельные решения. Они создали гени­альную маркетинговую стратегию, достаточно привлекательную как для рынка, так и для новых покупателей. Через шесть лет ком­пания вернула себе утраченное ведущее положение на рынке.

Руководство компании Harley-Davidson не стало пробо­вать то один, то другой способ действия в поисках наилучшего. Оно смело приняло вызов и заставило своих работников пове­рить в новую стратегию. Отвага трансформируется в доверие, что в итоге приводит к успеху.

Во времена перемен смелость включает в себя предвосхи­щение беды прежде, чем она придет. В этом и заключается суть проактивного подхода в отличие от реактивного. Информация — это власть, и чем больше сил лидер отдает тому, чтобы не отста­вать от изменяющихся условий и факторов, тем лучше он под­готовлен к встрече с ними.

Смелость: сердце лидера

Ни в одной отрасли промышленности не произошло столько перемен, как в компьютерной, а среди компьютерных фирм боль­ше всего испытаний выпало на долю корпорации-гиганта IBM. В 1986 году журнал Fortune назвал IBM самой уважаемой амери­канской компанией. Тогда ее рыночная стоимость равнялась 106 миллиардам долларов. Семь лет спустя она стоила всего 26 мил­лиардов и занимала двести шестое место в списке Fortune. За это время IBM совершила практически все мыслимые ошибки, какие только может совершить компьютерная компания. Она не сумела понять, что ее прежний, десятилетиями продолжавшийся успех был связан с борьбой за вертикальную интеграцию. Оказавшись на аб­солютно новом игровом поле, компания не стала менять свой ста­рый стиль игры. IBM предлагала своим клиентам операционную систему OS/2, которая технически превосходила остальные имев­шиеся на рынке, однако была несовместима с другим аппаратным обеспечением. В результате IBM понадобилось три года, чтобы про­дать шестьсот тысяч копий OS/2, в то время как корпорация Microsoft (использовавшая более открытую архитектуру програм­много обеспечения) продала примерно тринадцать миллионов ко­пий Windows 3.0 всего за десять месяцев.

Кроме того, IBM, по собственному признанию, получила известность как "абсолютно ненадежный поставщик", так как вела себя недружелюбно по отношению к розничным торгов­цам и дилерам, то есть к тем, кто в основном закупает персо­нальные компьютеры в Соединенных Штатах. По сравнению с IBM, компания Compaq казалась лилипутом. Она была основа­на в 1982 году, и ее руководство очень хорошо ориентировалось на новом компьютерном рынке. Компания предлагала "отлич­ную продукцию по отличной цене" и обнаружила, что на рынке готовы платить больше за надежный товар. Тогда компания ста­ла следовать "бескомпромиссной" философии, благодаря кото­рой производимые ею компьютеры стали соответствовать рек-

Лидерство: от загадок к практике

ламному слогану: "Просто наше работает лучше". Компания Compaq попала в список Federal Express, так как достигла сто­имости в один миллиард в рекордно короткие сроки, а всего че­рез шесть лет ее стоимость уже равнялась двум миллиардам.

Однако Compaq внезапно обнаружила, что оказалась в та­ком же неприятном положении, что и IBM. Рынок вновь изме­нился, поскольку в начале 90-х клиенты стали требовать каче­ственные машины по более низкой цене. До этого компьютерные компании исходили из мнения, называвшегося "Поле грез" — клиент купит все, что ты сделаешь. Компании создавали продук­ты по собственному выбору, назначали цену, дающую прибыль, и продавали любому, кто готов был заплатить. Такая стратегия тво­рила чудеса в компании Compaq в 80-е годы, но внезапно, чуть ли не за одну ночь, перестала работать. Компании Compaq пришлось делать меньший акцент на технологиях и больший — на клиен­тах. Для этого потребовалась полная смена направления, фило­софии и бизнес-стратегии — однако новое руководство осознава­ло, что выбора нет. Нужно было или измениться, или умереть. И компания изменилась. Ей понадобилось всего два года, чтобы занять первое место среди всех компьютерных фирм мира.

Для того чтобы измениться, нужна отвага. Путь, уже прой­денный в прошлом, известен и кажется безопасным. Путь пере­мен неясен, на нем подстерегают неведомые опасности. Множе­ство лидеров колеблются на развилке и предпочитают пойти по пути наименьшего сопротивления. Однако урок ясен — переме­ны должны произойти. Либо мы пойдем по пути перемен, либо изменившийся мир поглотит нас. Изменись — или умри.

Смелость, настойчивость и гибкость

"Немногие рождаются храбрецами, но многие становятся храб­рыми благодаря тренировке и строгой дисциплине" (Вегетий).

Смелость: сердце лидера

Отважный лидер — это тот, кто умеет упорно держаться выб­ранного образа действия, даже когда ему кажется, что это не луч­ший путь. Плохой лидер постоянно мечется из стороны в сторо­ну, меняя свое мнение по новой прихоти или причуде.

Для того чтобы действовать настойчиво, необходима от­
вага. "Сражаться без надежды на победу не глупо, — писал капи­
тан-лейтенант Эрнест Н. Эллер. — Это величайшая мудрость,
недоступная трусливым вождям, которые смотрят в учебник и ₍"

решают, что все пропало. Это мудрость, ибо отвагой можно до-!₍

биться невозможного. Деятельная храбрость не знает преград. Нельзя сражаться совсем без потерь. Однако любая сегодняш­няя жертва — это лишь малая потеря по сравнению с тем, что потеряет народ, попав в рабство". То же самое можно сказать и о бизнесе. Для того чтобы увидеть плоды своих действий, нужно время, но многие сдаются прежде, чем плод созреет.

Кроме того, настойчивость свидетельствует о том, что ли­дер верит в собственные слова и цели. Если сам лидер не демон­стрирует стремления следовать своим взглядам, то едва ли им будет следовать кто-то другой. Лидер, не обладающий настой­чивостью, подобен траве, гнущейся по ветру. Нерешительность и пассивность лидера воспринимаются окружающими как не­уверенность, а неуверенность означает, что ему недостает муд­рости. А если лидер не отличается мудростью, его не станут ува­жать и никто не пойдет за ним.

Смелость необходима в тех случаях, когда у лидера есть некие сомнения касательно дальнейших действий. Взвесив все варианты, он принимает решение и придерживается его, а в даль­нейшем ведет себя так, словно безоговорочно верит в него. Си­лой своего воображения лидер создает действительность.

В 1954 году Рэй Крок, пятидесятидвухлетний продавец молочных коктейлей в Сан-Бернардино (штат Калифорния), увидел ларек, торговавший гамбургерами, и тут же представил

Лидерства от загадок к практике

I

себе новую отрасль промышленности: быстрое питание (так на­зываемую fast food). Позже он писал: "В тот день 1954 года, ког­да я это увидел, я почувствовал себя современным Ньютоном, которому свалилась но голову картофелина из Айдахо. Той но­чью я сидел в своем номере мотеля и долго думал о том, что уви­дел. Меня не покидал образ ресторанов McDonald's, стоящих на всех перекрестках страны".

За воплощение этой идеи Кроку пришлось бороться мно­го лет. Основанная им компания не раз бывала на грани банк­ротства, и ему приходилось проявлять чудеса изобретательнос­ти, изыскивая источники финансирования для развития сети и открытия новых ресторанов быстрого питания. Однако он ни разу не отклонился от цели. Он дождался дня, когда его детище стало не просто крупнейшей сетью закусочных в Соединенных Штатах (и самым большим работодателем страны), но и охва­тило весь мир. Еще более удивительно то, что закусочные McDonald's стали жизненно необходимы стране, благодаря чему нью-йоркская фондовая биржа включила компанию в список тридцати важнейших корпораций Америки.

Секрет успеха McDonald's заключается в настойчивости, а настойчивостью эта фирма обязана отваге Рэя Крока. Даже отойдя от дел и став мультимиллионером, путешествуя, он неизменно по­сещал минимум шесть ресторанов McDonald's всюду, где бывал.

Настоящий лидер не сдается. Он настойчив и упорен. Столкнувшись с неудачей, он смело идет вперед, не обращая внимания на препятствия. Свои сомнения он держит при себе. Настоящий лидер всегда демонстрирует уверенность и действует соответственно тому, во что верит.

Выше мы рассматривали пример Джека Уэлча из General Electric и отмечали, что за пять лет он решительно сократил свою компанию почти вдвое. Его прозвали Джек-нейтрон за то, что он "взрывал" подразделение и увольнял людей, от чего дело,

Смелость: сердце лидера

однако, не страдало. Уэлч знал, что компания должна работать более эффективно, то есть иметь не слишком большой штат, быть прочной и более конкурентоспособной.

Уэлча часто критиковали не только за сокращения среди служащих, но и за эксперименты с продукцией. Обновленная General Electric отошла от производства таких традиционных предметов, как электрические лампочки, посудомоечные маши­ны и холодильники. Теперь 60 процентов ее деятельности заня­ло традиционное обслуживание, производившееся такими ком­паниями, как GE Capital и NBS, а также техническое обслуживание производимого оборудования, такого, как двига­тели для самолетов, электрогенераторы и локомотивы. На кри­тику Уэлч отвечал: "Как вы думаете, что следует производить на пороге нового тысячелетия — тостеры или сканеры?"

И Уэлч оказался прав. Если бы он не смог настоять на сво­ем, General Electric могла бы оказаться в том же плачевном по­ложении, что и многие корпорации-гиганты в 90-х годах XX века. Уэлч оказался отважным человеком. Он был достаточно смел, чтобы идти избранным путем, невзирая на критику.

Одним из величайших — и, безусловно, храбрейших — дея­телей XX века считают Уинстона Черчилля. Во время англо-бурской войны в 1899 году двадцатипятилетний Уинстон Черчилль совершил дерзкий побег из плена. В поздравительном письме в его адрес один из британских офицеров предсказал, что когда-нибудь Черчилль станет премьер-министром. В письме го­ворилось: "У вас есть два необходимейших качества: гений и упор­ство. Такому сочетанию не может противостоять ничто".

За годы, проведенные на посту премьер-министра Вели­кобритании, Черчиллю довелось пережить немало трудностей. Казалось, им руководит не только творческий инстинкт, но и неустанное упорное стремление довершить любое начатое дело. В самой первой речи, произнесенной в Палате общин после из-

Лидерство: от загадок к практике

брания Черчилля премьер-министром в 1940 году, он сказал англичанам: "Мне нечего предложить вам — только кровь, труд, пот и слезы". Когда на Лондон стали падать бомбы, Черчилль вызывающе заявил: "Мы будем защищать наш остров любой ценой, будем драться на берегах, на площадях, в полях, на ули­цах и в горах. Мы не сдадимся никогда".

Черчилль так и не дрогнул, невзирая на террор, изо дня в день в течение нескольких лет терзавший страну. "Вы спраши­ваете: "Какова наша цель?" Я отвечу одним словом: "Победить!" Победить любой ценой, победить, невзирая на террор, победить, какой бы длинный и тяжкий путь ни пришлось для этого прой­ти, — ибо без победы нам не выжить". Неудивительно, что народ сплотился вокруг Черчилля и гордо стоял рядом с ним, даже познав сокрушительные поражения и приводящие в уныние от­ступления на полях сражений.

Первое изобретение Томаса Эдисона окончилось неуда­чей. Первые шаги в мире бизнеса сделали Уолта Диснея банк­ротом. Отважный лидер не поддается влиянию обстоятельств или популярности. Его ведет некий внутренний компас. Он от­важно встречает трудности, потому что может видеть далеко вперед. Он знает, что не бывает победы без боя, а восходу всегда предшествует ночь.

Связь смелости с прочими лидерскими качествами

Одна из трудностей, которая подстерегает изучающего такой феномен, как лидерство, заключается в том, что в рамках пред­мета необходимо рассматривать отдельные таланты, в то время как они не существуют самостоятельно — они неразрывно свя­заны друг с другом.

Здесь можно провести аналогию с человеческим организ­мом. Врач изучает систему дыхания, скелет, кровеносную систе-

Смелость: сердце лидера

му, мышечную систему и т.д., но понимает, что их функциониро­вание находится во взаимосвязи с остальными частями тела.

Такова концепция симбиоза. Это означает, что все части тела взаимосвязаны друг с другом. То же самое можно сказать и о талантах, входящих в лидерский капитал. Личность, обладаю­щая только смелостью или только мудростью, не станет лиде­ром. Давайте посмотрим, как все эти таланты связаны с отвагой.

Смелость и видение цели

Для того чтобы решиться мечтать, любому мечтателю нужна отвага. Генри Форд представил себе легковой автомобиль, дос­тупный любому человеку, еще в те времена, когда автомобиль был плодом тяжелого труда искусных мастеров и являлся сим­волом высокого общественного положения. Компания Ford Motor получала неплохую прибыль, выпуская обычные авто­мобили, однако Генри Форд решил полностью изменить эту от­расль промышленности. Он чувствовал, что автомобиль можно сделать значительно дешевле, если производить его на сбороч­ной линии и найти способ снизить цены на сталь.

Ради новой идеи Генри Форд рискнул своей компанией. Конечно, история подтвердила его правоту, однако в 1908 году этого еще никто не знал. Всего за два года до этих событий, в 1906 году, Форд создал "модель N", которая была принята весь­ма прохладно. Многие бизнесмены сочли это признаком того, что не следует полагаться на новые идеи. Но у Генри Форда хва­тило смелости не бросить свою мечту.

Справедливо известное утверждение: есть те, кто застав­ляет события происходить, те, кто следит за происходящим, и те, кто пытается понять, что именно происходит. Для того что­бы быть лидером, необходимо иметь перед собой цель, а для этого нужна отвага.

Лидерство: от загадок к практике

Смелость и мудрость

Фред Смит создал первую компанию по курьерской доставке грузов и корреспонденции Federal Express. Идея родилась, ког­да Смит, будучи студентом Йельского университета, писал от­четную работу по пройденному материалу. Профессор поставил ему низший балл, сочтя, что идея глупа. Среди приведенных про­фессором возражений были государственные инструкции для подобных предприятий, огромные размеры необходимого капи­тала и конкуренты в лице крупнейших авиакомпаний.

Смит учел эти возражения и стал методично устранять их причины. В том, что касалось средств, он готов был рискнуть всем своим наследством — примерно восемью с половиной миллиона­ми долларов, — потратив их на приобретение двух реактивных самолетов у Pan American Airlines. Он несколько лет изучал ры­нок и потратил около 150 000 долларов на профессиональные ис­следования в этой области. Он создал абсолютно новую концеп­цию системы перевозок "ступица и спицы", сделав "ступицей" свой родной город Мемфис.

Все это не только дало Фреду Смиту необходимую муд­рость, но и отвагу, пришедшую вслед за мудростью, и поддер­живавшую его уверенность в том, что он на правильном пути. Компания начала работу в 1973 году (когда Смиту было всего 29 лет) и в течение трех лет не получала никакой прибыли. Дру­зья, конкуренты и средства массовой информации твердили Смиту, что он сошел с ума. Однако отвага победила.

Результат стал ясен в 1983 году — всего через десять лет после начала работы: Federal Express стала рекордсменом, зара­ботав первый миллиард в наикратчайшие сроки.

Мудрость для отваги — все равно что пища для голодного. Когда человек знает, что находится на правильном пути, то встре­чает все препятствия с уверенностью в том, что они преодолимы.

Смелость: сердце лидера

Смелость и доверие

Корпорация Haloid была создана в городе Рочестере (штат Нью-Йорк) в 1906 году и продавала фотобумагу и фотопринадлеж­ности таким компаниям, как Eastman Kodak. В 1945 году Джо­зеф Уилсон, внук ее основателя, став президентом Haloid, понял: чтобы выжить, компания должна стать более разносторонней. Ему понадобилось четырнадцать лет, но компания создала про­дукт, который, по ее предсказаниям, должен был породить це­лую новую отрасль промышленности. Предметом этим была офисная копировальная машина. В 1961 году корпорация была переименована в Xerox.

Для того чтобы корпорация Haloid могла измениться, тре­бовалось согласие ее менеджеров рискнуть миллионами долла­ров и целыми годами работы ради туманных перспектив. В те­чение этих лет корпорация потратила на рабочие исследования вдвое больше, чем заработала. Множество сотрудников покупа­ли акции компании, чтобы поддержать ее. В свою очередь, Уил­сон продемонстрировал достойную удивления лояльность к слу­жащим, не увольняя их и не отправляя в отпуск без содержания.

Первая копировальная машина "модель 914" оказалась до­рогостоящей, громоздкой и медленной в работе. Сознавая, что цена в тридцать тысяч долларов делает машину недоступной для большинства покупателей, компания еще раз рискнула и вмес­то того, чтобы продавать машины, начала сдавать их в аренду. В результате через шесть лет после выпуска машины Xerox стала одной из крупнейших компаний Америки. И все это произошло лишь благодаря тому, что Джозеф Уилсон заставил своих слу­жащих доверять себе.

Лидеру доверяют тогда, когда он показывает, что сам стре­мится к заявленной цели или идеалу. За настоящим лидером люди идут с готовностью и охотой.

Лидером:от загадок к практике

Смелость и имя

У Артура Джонса была идея совершить революцию в фитнесе, улучшая снаряды для физических упражнений: он хотел "меха­низировать штангу". Все — абсолютно все — твердили ему, что он ошибается или сошел с ума. Он знал, что для создания рынка новому тренажеру "Наутилус" ему придется создать себе силь­ный "голос".

Джонс решил обратиться к абсолютно новой аудитории, не имеющей ничего общего с традиционными атлетами или спе­циалистами по фитнесу. Свои первые товары Джонс предоста­вил ведущим командам бейсбольной и футбольной лиг — Boston Red Sox и Kansas City Chiefs. Члены команд были так вдохнов­лены результатами, что через короткое время девяносто процен­тов команд лиги закупали у Джонса полные комплекты спортив­ного инвентаря. Добровольная реклама, которую создавали товару атлеты, рождала спрос среди госпиталей, школ, теннис­ных клубов, корпоративных поликлиник и прочих подобных уч­реждений.

Кроме того, Джонс получил известность благодаря тому, что никогда не развивал свой бизнес по схеме франчайзинга. Внезапно возникшие по всей Америке "Наутилус-центры" и "Наутилус-клубы" сделали свое название синонимом здоровья. Артур Джонс — великолепный пример лидера, который упорен в достижении желаемого и стремится к одной основной цели. Члены его организации были прекрасно осведомлены о его це­лях и способе их достижения. Его "голос" был отчетлив.

Смелость и ценности

Фармацевтические компании часто слышат нарекания в свой ад­рес из-за высоких цен на продукцию. Однако компания Мегк, к

I

Смелость: сердце лидера

примеру, потратила около двухсот миллионов долларов и двенад­цать лет работы лишь для того, чтобы выбросить на рынок один-единственный продукт. Что могла сделать такая компания, если у нее была возможность создать лекарство против африканской бо­лезни "речная слепота" (онхоцеркоз), однако по соображениям "рынка" это лекарство никогда не могло быть выпущено?

Такова была дилемма, вставшая перед П. Роем Вагело-сом. К 1970 году, по данным Всемирной организации здраво­охранения, 85 миллионов людей в тридцати пяти развиваю­щихся странах находились в группе риска по "речной слепоте". Исследовательская группа компании Мегк создала лекарство против этой болезни, но его стоимость была недопустимо вы­сока. Компания достигла успеха благодаря тому, что в пер­вую очередь ориентировалась на пациентов и покупателей, и лишь потом — на организацию и акционеров. В 1985 году Ва-гелос принял решение продолжать исследования и произво­дить лекарство.

Международные организации потянулись за Мегк и по­ставили перед собой цель искоренить "речную слепоту". В 1995 году World Bank заявил, что "практически полное уничтожение "речной слепоты" как проблемы общественного здравоохране­ния и препятствия на пути социоэкономического развития За­падной Африки является одним из наиболее замечательных до­стижений в истории помощи развивающимся странам".

Компания Мегк и прежде упорно придерживалась своих принципов. После Второй мировой войны она передала боль­шое количество лекарств от туберкулеза жителям Японии, ко­торые не могли приобрести их сами. Японцы запомнили вели­кодушную помощь Мегк и в 1980-х годах пошли на беспрецедентный шаг, допустив компанию на японский рынок.

Отважное поведение заставляет идти на большой финан­совый риск, а для этого необходима абсолютная уверенность.

Лидерство: от загадок к практике

Руководствуясь основными принципами компании Merk, Ваге-лос нашел правильный путь и смог объяснить свои действия окружающим.

Выводы

Смелость — это не простой инстинкт, заставляющий нас бежать в горящее здание, чтобы спасти ребенка. В действиях лидера от­вага проявляется тысячью разных способов: в творческом под­ходе к процессу принятия решений, в умении доверять собствен­ной интуиции и инстинктам, невзирая на возражения друзей и противников, в упорном преодолении любых препятствий и трудностей. Отвага лидера проистекает из ручейка прочих та­лантов, но сама по себе является рекой.