СПОСОБНОСТЬ ВЫЗЫВАТЬ ДОВЕРИЕ: ВЛАСТЬ ЛИДЕРАОснова доверия В этой книге я уже несколько раз упоминал своего учителя Ричарда Джонсона. Первая же встреча с этим человеком оказала на меня сильное влияние. Прожив четыре года в центре Иллинойса, мы с семьей переехали в Норристаун (штат Пенсильвания). На новом месте у нас не было ни единого знакомого. Одной из первых забот было найти хорошую школу для нашей дочери Элизабет. Мы заглянули в телефонную книгу и обнаружили неплохое на первый взгляд место неподалеку от нашего дома. Я позвонил, чтобы договориться о встрече, и директор школы Ричард Джонсон настоял на том, чтобы мы с женой и наша дочь вместе явились на собеседование. Школа находилась в здании церкви, но Ричард, едва представившись, сразу же сообщил, что они переезжают в новое здание. Разговаривать с ним нам пришлось в холле, потому что все классы были загромождены ящиками и коробками. С первой же минуты Ричард поразил меня — казалось, он знает все, что касается моей дочери. Прежде чем начать разговор, Ричард велел Элизабет сесть за стол, нарисовать автопортрет и отдать ему. Я заинтересовался их беседой и был очень удивлен тем, как Ричард разговаривал — так, чтобы его понял шестилетний ребенок. В этом возрасте Элизабет обладала сильным характером, однако она тотчас же послушалась директора. А я подумал про себя: "Этот парень понимает детей".
Я удивился еще больше, когда Элизабет показала директору свой рисунок и получила новое задание — построить что-нибудь из кубиков. После этого Ричард вновь повернулся к нам с Дебби и на основании рисунка продолжил рассказ об интеллектуальном развитии нашей дочери. То же самое он проделал с результатами каждого "игрового" задания. За те полчаса, что ушли на беседу, я понял, что этот человек знает о детях и образовании больше, чем любой, кого я когда-либо встречал. Именно тогда я решил, что сделаю все, чтобы именно Ричард Джонсон занимался образованием моих детей. Правда, тогда я не понял, что Ричард принимает мою дочь в школу, которая собирается переезжать, но переезжать ей некуда! Срок аренды церковного помещения подошел к концу, и, хотя была уже середина июля, школа все еще не знала, где ей предстоит встретить сентябрь. Я слышал, что Ричард говорил об этом, но как-то не обратил внимания на его слова. Я знал только, что верю этому человеку. Наверное, если бы он решил устроить классы под открытым небом где-нибудь в парке, я все равно отправил бы свою дочь именно к нему. Ричард завоевал мое доверие. Он оказался настоящим лидером. Насколько важно доверие? Э. М. Фостер утверждает, что "абсолютное доверие к кому-либо составляет суть образования". Однако на самом деле доверие необходимо далеко не только в этой области. Без доверия невозможно никакое сотрудничество. Примеры этого мы встречаем не только в сфере образования, но и в сферах общения, экономики и лидерства. В сфере образования учитель обучает других отнюдь не благодаря собственному профессионализму, опыту или наличию диплома. Несмотря на все уважение, которое оказывают учителю окружающие, ученик может не поверить тому, чему его учат, и в результате ничему не научиться. Способность учителя учить непосредственно связана с доверием, которое испытывают к нему студенты.
Я сотни раз использовал в лекциях такой пример. Представьте себе двух студентов по имени Джейнис и Арнис, которые сидят в аудитории в первом ряду. Оба слушают одну и ту же лекцию и в перерыве обсуждают ее между совой. Джейнис считает, что лекция очень полезна, и жаждет услышать продолжение. Арнис, наоборот, считает, что теряет время зря, потому что ничему не учится. Я читаю им одну и ту же лекцию, но один из студентов учится у меня, а другой нет. Разница заключается не во мне, а в них. Джейнис верит мне, и потому учится, а Арнис не верит и не учится. Все дело в доверии. Именно доверие становится катализатором учебы. То же самое можно сказать и про общение в целом. Представьте себе типичную беседу между двумя друзьями. Они доверяют друг другу, и беседа отличается высокой содержательностью и доверительностью. А теперь представьте себе такую же беседу, но пусть собеседники не доверяют друг другу. Они будут более сдержанны в словах, и в результате обменяются гораздо меньшим количеством информации. Умение эффективно общаться непосредственно связано с доверием, которое испытывают друг к другу собеседники. Социопсихологи Ирвин Альтман и Далмас Тейлор описывают это явление как "глубину общения". Мы можем долго разговаривать с человеком, но сказано будет очень мало, поскольку мы не углубляемся в тему, не делимся ничем личным. Помню, много лет назад я был на благотворительном вечере, посвященном реабилитационному центру моей жены. Там присутствовал посол Соединенных Штатов. Мы оказались рядом и разговорились. Мы беседовали минут пятнадцать-двадцать, и позже моя жена спросила меня, о чем мы говорили. Я долго вспоминал, но так и не смог вспомнить, ни что именно мы говорили, ни о чем шла речь. Не зная наверняка, кто его собеседник, посол явно был сдержан, а я старался говорить осторожно, так, чтобы мои слова нельзя было истолковать превратно. Уровень доверия между нами бьи невысок, и потому беседа оказалась малосодержательной.
Не только образование и общение, но даже и экономика основывается на доверии. Фрэнсис Фукуяма, один из ведущих мыслителей мира, утверждает, что экономические системы всецело основаны на доверии. В книге "Доверие" Фукуяма пишет, что "исследуя экономику, мы можем извлечь для себя один из наиважнейших уроков: благосостояние и конкурентоспособность государства зависит от одной-единственной всепроникающей культурной характеристики — присущего обществу уровня доверия". Ниже он объясняет: "Способность объединяться зависит от степени, до которой общество проникнуто едиными нормами и ценностями и способно подчинить индивидуальные интересы интересам группы. Из таких общих ценностей появляется доверие, а оно имеет несомненную и измеримую экономическую ценность". Если доверие играет столь важную роль в различных областях человеческой деятельности, оно не может не быть жизненно важным и необходимым элементом лидерства. Различие между человеком, облеченным властью, и истинным лидером заключается в уровне доверия последователей. Любой обладатель власти может заставить других повиноваться, но это не имеет ничего общего с лидерством. Доверие, по определению, это абсолютная уверенность в целостности, возможностях или качестве человека или вещи. Таким образом, в лидерстве доверие — это мера готовности людей избрать образ действий, предложенный лидером. Если последователи не доверяют лидеру, значит, он никого не ведет за собой, а просто гуляет в одиночестве. Психология доверия Существуют две разновидности доверия: интуитивные ощущения, которые указывает на наличие доверия, и поведенческие признаки, подтверждающие его наличие. Доверие существует на актив-
ном и пассивном уровнях: на активном уровне это уверенность в действиях, словах и мировоззрении лидера, а на пассивном — чувство доверия, то есть отсутствие волнений и подозрений. Психология доверия включает в себя множество составляющих, связанных между собой нашими собственными ощущениями и предположениями. Каждый из нас видит мир и людей по-своему. Мы постоянно оцениваем окружающих с точки зрения доверия. В рабочей обстановке дело нередко бывает так: работник получает от начальника задание, причем оба понимают, что для его выполнения необходимо потратить некоторое время сверх рабочего. Работник верит, что за добровольную сверхурочную работу он будет как-либо вознагражден. Работник испытывает пассивное доверие, поскольку его предыдущий рабочий опыт подтверждает, что старательная работа всегда вознаграждается. Поэтому он трудится, делает работу в срок и, завершив ее, радостно "хлопает себя по плечу", ожидая того же самого от начальника. Вместо этого тот равнодушно выслушивает отчет о завершении работы и замечает, что можно было бы справиться и быстрее. Работник чувствует, что его усилия восприняли как должное. У него формируется убеждение, что начальство не вознаграждает сотрудников за сверхурочную работу. В действительности дело может быть в том, что босс искренне одобряет стремление своих подчиненных работать, но именно в этом случае считает, что работник не слишком хорошо выполнил задание, а потому не намерен хвалить его. Но урон уже нанесен — сотрудник почувствовал недоверие к начальству. В следующий раз, получив задание, он вспомнит об этом эпизоде и станет колебаться. Оценивая других, мы ставим оценку по скользящей шкале, на одном конце которой доверие, а на другом — недоверие, и оценка эта непрерывно меняется. Когнитивным психологам известно, что для восприятия
новой информации необходимо, чтобы реципиент понял из нее по меньшей мере семьдесят процентов. То же самое можно сказать о доверии. Вполне возможно, что человек займет недоверчивую позицию по отношению к другому, если не будет доверять ему минимум семьдесят процентов времени. Фукуяма придумал великолепное сравнение для описания последствий недоверия. "Широкое распространение недоверия в обществе можно сравнить с особым налогом, взимаемым со всех видов экономической деятельности. Общества, отличающиеся высоким доверием, такой налог не платят". Это верно и в отношении организаций. Отсутствие доверия "облагает налогом" всех ее членов. В книге "Фактор доверия" Джон О. Уитни пишет почти так же: "Недоверие удваивает расходы на ведение дел. У предприятия, которое находится в состоянии войны с самим собой, не хватит ни сил, ни согласованности, необходимых для выживания и процветания в сегодняшнем мире борьбы". Вновь завоевать утерянное доверие невероятно сложно. Незадолго до своей смерти британский промышленник Гарольд Гинен писал в одной из последних статей: "Быть хорошим парнем еще не означает завоевать доверие. Доверие приходит вместе с характером и знаниями. Понимаете, нужно иметь характер, быть готовым отвечать за людей — за их жизнь и надежды". Стоит зародиться недоверию, как каждый шаг и каждое слово могут быть поняты неправильно. Это может стать причиной острой реакции, замешательства, непродуктивных действий и даже враждебности. В каждом действии начальника работнику будет чудиться подвох. Потерявший доверие к боссу подчиненный начнет придумывать выход из положения: например, уволиться, заражать недоверием остальных или просто работать менее старательно. Для того чтобы предотвратить это, начальник должен удержать падение оценки, пока оно не достигло семидесяти процен- L
тов. Он должен быть в курсе всех допущенных ошибок и искать способы повысить доверие к себе. На тренинге для лидеров часто возражают, что, мол, стараться повысить уровень доверия означает делать своих сотрудников довольными, а это невозможно, так как цели работников и их начальства сильно различаются. Это не так. Исследования, проведенные в Стокгольмской школе экономики в Риге, подтвердили верность концепции "гражданского поведения на рабочем месте" (ГПР). Гражданское поведение на рабочем месте — это понятие, сравнительно недавно появившееся в организационной психологии. Суть его состоит в том, что служащий демонстрирует исключительную концентрацию на работе и выходит далеко за рамки обязательной деятельности ради блага и процветания компании. Такой сотрудник добровольно выполняет дополнительную работу, которая не входит в его обязанности и которую ему никто не поручал. Исследователи выявили пять основных характеристик этого феномена: 1. Альтруизм (или реакция помощи). Такой сотрудник будет 2. Добросовестность. Такой сотрудник досконально изучил 3. Вежливость. Такой сотрудник относится к правам других
4. Стойкость. Такой сотрудник не позволяет себе жаловаться, 5. Гражданские добродетели. Создается впечатление, что та После того как в Латвии было изучено поведение более ста работников самых разнообразных промышленных предприятий и компаний, обнаружилось, что средний работник имеет средний уровень ГПР. Этот фактор удивил очень многих, так как экономические условия в Латвии не слишком благоприятны, и ожидалось, что отношения между работниками и начальством будут напряженными. На практике же исследование свидетельствовало о том, что даже в тяжелых условиях сотрудники склонны поддерживать свою организацию и работать на ее благо. Все это кажется подтверждением противоположных подходов к управлению по Макгрегору, упоминавшихся в предыдущей главе. Согласно тезису Макгрегора, практически все работники, которых поощряют и которым предоставляют определенную свободу в деятельности, ищут и находят способы лучше выполнить свои задачи. Когда начальство дает им полную свободу действий в рамках выполнения работы ("теория Y"), подчиненные действуют более целеустремленно и имеют более высокую мотивацию. Как было сказано в предыдущей главе, для такого типа управления необходима отвага как внутреннее качество лидера, но, используя "теорию Y", начальство тем самым открыто демонстрирует доверие к подчиненным.
Организация, построенная на доверии, имеет ряд преимуществ: • Системы контроля становятся излишни. Когда подчинен • Упрощается управление персоналом. Служащие держатся • Доверие передается клиентам и поставщикам. Его естествен Говоря иными словами, установление доверительных отношений со служащими — вариант практически беспроигрышный. Когда подчиненные верят в цели и деятельность организации, они следуют за лидером, даже если не понимают всех его действий и решений. Доверительные отношения имеют еще одно преимущество: сотрудники отдаются работе целиком. Роберт Розен в своей книге "Вести за собой" отмечает, что в случае, если сотрудники стараются выйти за рамки обычных обязанностей, конкурентоспособность компании растет. Это значит, что одной из основных задач лидера является установление доверия. В этой области существует три критических момента, касающихся работников — делегирование полномочий, обмен информацией и вознаграждение. Доверие и делегирование Одним из важнейших моментов установления доверительных отношений с сотрудниками является способность лидера пере-
Лидерство: от загадок к практике ложить часть своей работы на подчиненных. Это НЕ сводится к простой раздаче приказов. Следить за тем, чтобы все ресурсы были использованы по назначению и рабочие процессы шли нормально — обязанность контролера. Делегирование — это нечто совершенно иное. Согласно определению, "делегировать" означает передать подчиненному часть обязанностей самого лидера. Подчиненный — распорядитель в угодьях своего начальника. Возложить такую ответственность на подчиненного означает убедительно продемонстрировать ему свое доверие. В своей книге "Развитие навыков управления" Дэвид Уэт-тен и Ким Кэмерон выделяют двадцать один принцип делегирования. Я собрал принципы Уэттена-Кэмерона воедино и объединил их с теорией ментального самоуправления Роберта Стернберга Стернберг утверждает, что умственная деятельность очень напоминает структуру правительства и основывается на законодательной, исполнительной и судебной функциях. Такой "правительственный подход" поможет нам лучше разобраться в способах эффективного делегирования. Во-первых, делегирование начинается с постановки задачи. Начальник должен создать в сознании подчиненного правильную картину задания, которое необходимо выполнить. Это означает, что менеджер способен четко объяснить, какой ожидается результат, с учетом времени, ресурсов, расходов и прочих параметров. Начальник должен удостовериться, что подчиненному дана определенная власть, причем не большая, чем необходимо для адекватного выполнения задания. Возьмем в качестве примера вечно занятого генерального директора, который приказывает секретарю собрать всех своих заместителей на важное совещание. Это входит в обязанности директора, и он эффективно делегирует эту задачу своему секретарю. Он должен перечислить всех, с кем следует связаться, и
объяснить, что именно каждый из менеджеров должен подготовить к совещанию. Он должен удостовериться в том, что секретарь правильно понял задание и не запутается в деталях. Начальнику нет нужды объяснять ему, каким образом следует выполнять задание, так как он верит, что его секретарь способен выполнить любую поставленную задачу. Следующим шагом делегирования является поддержка исполнения. Менеджер не устраняется от выполнения задачи, но предоставляет всю необходимую поддержку и информацию, если она понадобится во время работы. Он должен твердо знать, что все участники осведомлены о поставленной перед ними задаче. Продолжим пример с генеральным директором. Секретарь должен проинформировать начальника о любых сложностях, возникающих в ходе выполнения задания. Возможно, он не может отыскать конкретного заместителя или кто-нибудь из вызванных прямо усомнится в важности конференции или в необходимости ее посещения. Однако начальнику не следует брать на себя часть работы без крайней необходимости. Он может давать советы, но работу должен по возможности выполнять тот, кому это было поручено. Таким образом начальник продемонстрирует свое абсолютное доверие. Третий этап делегирования — оценка результата. Когда задача выполнена, начальник должен ознакомиться с результатами и оценить их, причем именно результаты, а не средства, которые были использованы при исполнении задания. Хвалить за выполнение порученной работы следует при всех, а критиковать — с глазу на глаз. Завершая пример с секретарем, предположим, что он смог организовать совещание и добился, чтобы все заместители генерального директора присутствовали и были подготовлены к встрече. Генеральный директор начинает совещание с объявления благодарности секретарю за его работу. Затем, после окончания
совещания, он отзывает его в сторону и говорит, что, если бы не одна мелочь, которую можно было бы исправить, все прошло бы еще лучше. Секретарь понимает, что хорошо выполнил задачу, но в то же время видит перед собой возможность совершенствования. В целом весь процесс установит доверительные отношения между секретарем и начальником, поскольку секретарь поймет, что руководитель доверяет ему и всегда готов похвалить за работу. Неудачное или плохо осуществляемое делегирование — одна из основных причин текучки кадров. Привожу записку, которую написал мне один из моих студентов, обучающихся по программе МВА: "Дорогой Ларри, нанимая новых служащих, мой босс делает что-то неправильно. Я хотел бы знать, что именно. Поначалу все идет великолепно. Умные молодые люди занимают подходящие им места. Все счастливы и легко принимают в коллектив новых сотрудников. Даже зарплата устраивает всех. Но потом все идет наперекосяк. Через год-два служащие начинают искать другое место работы и никогда не остаются надолго. Если бы я мог выяснить причину, я сообщил бы ее моему боссу. Если причина не выяснится, придется и мне уходить";. Автор письма ошибается, считая, что его начальник делает ошибку тогда, когда нанимает новых служащих. Подчиненные его начальника растут профессионально, а стиль управления остается прежним. Отметим, что в письме говорится о перемене, происходящей через год или два. Когда сотрудники только начинают работу, они неопытны и нуждаются в прямом управлении. Это полностью соответствует популярной системе ситуационного менеджмента, предложенной Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно этой системе, управление новыми кадрами должно заключаться в объяснении и убеждении. Однако из той же самой модели Херси и Бланшара следует, что по мере профессионального роста служащего он все мень-
ше нуждается в прямом руководстве и все больше — в косвенном. Если работник компетентен, но недоверчив или испытывает трудности в связи с началом выполнения задания или проекта, ему необходим руководитель, который может разделить его идеи и облегчить принятие решения. Когда работник достигает высокого профессионального уровня, мудрый начальник просто позволяет ему работать самостоятельно! Такой начальник охотно возлагает ответственность на подчиненных всюду, где это возможно, и демонстрирует полное доверие к их способностям. А теперь еще раз обратимся к приведенному выше письму. За год-два что-то в отношении служащих к работе изменяется. Что это может быть? У них хорошая, интересная работа, они дружески относятся к своим коллегам и уважают их. Они даже получают хорошие деньги. В чем же загвоздка? Вероятнее всего, здесь возможно единственное объяснение — их начальник не желает меняться. Он продолжает обращаться с подчиненными в одном и том же стиле — скорее всего, в диктаторском, — который был хорош для неопытных работников, но обижает профессионалов. Сотрудники хотят, чтобы им доверяли: не чувствуя доверия, они выражают свое отношение к делу хлопком двери. Они отправляются искать новое место, где смогут завоевать уважение и доверие. Строим доверие в общении и при обмене информацией Чаще всего недоверие возникает из непонимания при общении или из общей нехватки информации. В ситуации, когда секреты являются нормой, когда начальство не делится информацией, от которой прямо зависят условия работы и благосостояние подчиненных, — в такой ситуации доверие не возникнет никогда. Существуют три специфических сферы, в которых лидер может
предпринять шаги для создания доверительных отношений в организации в области коммуникации и информации. Рим не в один день строился — и доверие тоже не возникает в один миг. Для его появления необходимо терпение и зоркое наблюдение за недоверием, которое уже испытывают работники. • Доверие в общении — хороший лидер никогда не кривит • Доверительные отношения — удача сопутствует лидеру, ко
чужие эмоции. Главной его задачей становится не извлечение выгоды, а достижение хороших результатов. • Доверительные отношения с внешним миром — сильные лидеры не только строят доверительные отношения в собственной организации, но и понимают всю важность таких отношений с окружающим их миром. Если продукции или услугам какой-либо организации можно доверять, поставщики и клиенты узнают об этом очень быстро. Некоторые американские супермаркеты направляют своих покупателей в другие магазины, если считают, что там покупатель найдет товар, который лучше ему подойдет. Опыт показывает, что в том случае, когда на первом месте стоят нужды клиента, покупатель испытывает доверие к магазину и обязательно придет еще раз. То же самое верно и в отношении работы с поставщиками. Когда поставщик знает, что компания ведет себя честно, с ним значительно легче работать, а в случае возникновения каких-либо затруднений он всегда готов пойти навстречу. Во всех трех перечисленных областях образцом для подчиненных служит лидер. Однажды некий топ-менеджер попросил меня помочь ему в реорганизации его отдела. Мы договорились о встрече у него в офисе, но директор задержался на совещании, и мне пришлось довольно долго ждать его. Впрочем, за это время я успел поговорить с секретарем и посмотреть, как идет работа в офисе. На глаза мне попалась большая доска, на которой все служащие должны были отмечать свое местонахождение на данный момент. Что интересно — имени самого руководителя на доске не было. Когда я спросил секретаря, почему глава отдела не упоминается на доске, она ответила, что он не хочет сообщать подчиненным о том, когда бывает у себя в кабинете. Ирония была очевидна: этот человек хотел всегда знать, где находится любой из его служащих, но собственное местонахождение стремился сохранить в тайне.
Вот другой пример крупной латвийской сервисной компании, которая делала основной упор на качестве обслуживания и честных отношениях клиентов с сотрудниками. Однако директор этой организации постоянно обманывал своих подчиненных. Сам он отнюдь не был достоин доверия, однако считал, что для других это качество обязательно. Неудивительно, что уровень обслуживания стал снижаться — ведь служащие не верили в искренность директора, призывавшего к честности в отношениях с клиентами. Слово sincere (искренний) отличается интересным происхождением: в древнегреческом языке прилагательное sincere относилось к глиняным горшкам и означало "невощеный". Глиняные кувшины хрупки, на них легко могут появиться мелкие трещинки. Лавки, торговавшие горшками, были плохо освещены, поэтому некоторые торговцы натирали горшки воском, чтобы скрыть трещины. Однако когда горшок выносили наружу и воск таял на жарком солнце, покупатель видел горшок чистым — sincere. Любой, с кем лидер имеет дело, коллеги, подчиненные, акционеры предприятия постоянно проверяют его на искренность. Они рассматривают его слова и дела на свету, чтобы проверить, не покрыты ли они воском, нет ли в них скрытого смысла, обмана или мошенничества. Доверяют лишь тому, кто искренен. Установление доверительных отношений с подчиненными и оплата труда В одном из ресторанов Риги, работающем круглосуточно, установлено множество скрытых камер, но следят они не за посетителями, а за сотрудниками — на случай, если те что-нибудь украдут! В другом большом ресторане через каждые десять метров стоят охранники, но, как и в первом случае, они должны наблю-
дать за официантами не в меньшей степени, чем за клиентами. Очевидно, все эти меры не обеспечивают доверия служащих ресторана к своему начальству. Менеджерам следует поискать подходящие способы оценки и вознаграждения. Исследование, проведенное в 1995 году в Соединенных Штатах, показало, что 98 процентов служащих согласны с утверждением, что производительность компании возрастет, если сотрудники повысят качество работы, а 73 процента заявили, что служащие являются самым ценным достоянием компании. Однако, получив задание расставить приоритеты в списке, те же самые служащие поставили пункт "инвестиции в персонал" на пятое место из шести! Данное исследование отражает, возможно, самый важный аспект установления доверия — лидер должен делать все то, к чему призывает. Когда речи лидера не подкрепляются реальными действиями, люди утрачивают к нему доверие и он будет снова и снова терять последователей. Взаимное доверие должно стать неотъемлемым атрибутом организации. К примеру, сотрудники организации нуждаются в информации, которую могут использовать и которой можно доверять. В Америке одной из первых компаний, экспериментировавших с концепцией под названием "Открытый менеджмент", стала корпорация Springfield Remanufacturing Corporation (SRC) в городе Спрингфилд (штат Миссури). За десять лет стоимость акций компании возросла с десяти до двадцати миллионов долларов, а объем продаж с 2,7 миллионов достиг 83 миллионов долларов. Первоначально компания была небольшой фабрикой, собственностью такого гиганта, как International Harvester, и весь ее штат составлял 119 человек. В феврале 1983 года Harvester, переживавшая серьезные финансовые трудности, продала фабрику. Ее новый управляющий Джек Стэк прекрас-
но разбирался в производстве, но также хорошо понимал и нужды своих работников. Свои знания в области управления он получил в 1970-е годы, во время работы на крупной фабрике в Мелроуз-парк (штат Иллинойс), также принадлежавшей Harvester. В течение десяти лет отношения между работниками и начальством этой фабрики были отвратительными. То и дело возникали вспышки насилия, стрельба, угрозы, а демонстративный уход с работы был обычным делом. В 19 лет Стэк начал работать курьером в отделе закупок и пошел вверх, поменяв за десять лет десять разных постов. Он не понаслышке знал о том, каково приходится рабочим, и обращался с ними так, как им того хотелось, — с уважением. Стэк знал, что, если SRC собирается зарабатывать деньги производством тягачей и прочего тяжелого оборудования, то необходимо повысить целеустремленность и мотивацию рабочих. Он учредил для рабочих "День открытых дверей" — в этот день в отеле Hilton Inn для них проводились семинары под руководством глав отделов. Рабочие узнавали, чем занимается каждый отдел и как он взаимодействует с остальными. К примеру, отдел снабжения сыграл скетч о том, что было бы, если бы оборудование вышло из строя. Рабочие начинали понимать, какое место они занимают в общей картине производства. После этого Стэк начал обучать их способам контроля расходов. Каждый — действительно каждый! — рабочий проходил курс, где его учили читать балансовые отчеты, отчеты о прибылях и убытках и прочие финансовые документы. Служащие начинали понимать, насколько их завод конкурентоспособен по сравнению с другими, а также разбирались, из чего складывается их зарплата. Они начинали ориентироваться в работе своей компании. Что интересно, большая часть этих рабочих (а возможно, и все они) имели только среднее образование. Менеджмент больше не был для них тайной за семью печатями, и уро-
вень их доверия возрос фантастически. Результат был просто ошеломляющим! Очень немногие лидеры понимают психологическое и эмоциональное влияние денег. Ценность банкноты в пять ла-тов или в пять долларов полностью зависит от ее владельца. Не так давно я имел случай пронаблюдать это на деле. Мы с другом завтракали в рижском ресторане, и он неожиданно предложил заплатить за нас обоих. Выходя из ресторана, я заметил сидящую на углу нищенку. Большая часть попрошаек в городе — пьяницы, но эта женщина чем-то неуловимо от них отличалась. Я почувствовал, что у нее есть гордость, и она просит милостыню только потому, что это ее последняя надежда. Я вспомнил о пяти латах, лежавших у меня в кармане и предназначавшихся для платы за завтрак, и решил, что, раз уж я мысленно потратил их, стоит отдать их нищенке. Я положил банкноту в стоявшую перед женщиной коробочку и увидел, что глаза у нее стали круглыми, как орехи. Она вскочила на ноги и, повторяя на своем языке "спасибо!", попыталась пожать мне руку. В ответ на благодарности я улыбнулся и пошел своей дорогой, уголком глаза наблюдая за попрошайкой. Она все еще светилась счастьем от такого неожиданного и прекрасного подарка. Что такое пять латов? Для меня это завтрак в ресторане, а для той женщины — еда на неделю. Для меня эта банкнота значила немного, для нее же была целым состоянием. Когда деньги сменили владельца, их стоимость изменилась. Это необходимо учитывать при вычислении заработной платы для подчиненных. Размер вознаграждения должен соответствовать представлениям самого работника о вознаграждении. Существует пять факторов, касающихся зарплаты, которые интересуют работников. Каждый сотрудник ожидает, что ему будут платить в соответствии со следующими принципами:
Разумно Зарплата должна быть сравнима по размеру с зарплатами других работников на подобных должностях в той же области. Если сотрудник подозревает, что другим платят больше, он будет чувствовать, что его обманывают и используют нечестно. Честно Если работник понимает, что его действия или знания помогают компании получить определенного размера прибыль, он будет ожидать доли от этой прибыли. Это вдвойне верно, когда сотрудник совершает открытие или изобретение или вводит некое новшество, из которого компания может извлечь финансовую пользу. Не получая доли от прибыли, он чувствует, что его не оценивают по достоинству и обманывают. Постоянно Бывает, что компания испытывает трудности с денежной наличностью и платит зарплату нерегулярно. В этом случае сотрудник начинает сомневаться в том, что организация намерена выполнять свои обязательства по отношению к нему. Любому работнику необходима уверенность в том, что он может рассчитывать на регулярное получение установленной зарплаты или комиссионных. Прогрессивно Ни один работник не захочет постоянно работать за одну и ту же зарплату, не имея надежд на ее повышение. Ему необходимо знать, что по мере увеличения его опыта и знаний зарплата будет расти.
Если этого не произойдет, работник будет уверен, что организация либо забыла о нем, либо не ценит его усилий и пренебрегает ими. Легально Платить налоги не любит никто, но "деньги в конвертике" устраивают работника еще меньше, чем честное и легальное поведение. Многие боятся последствий такой незаконной оплаты, поскольку ее в любой момент могут прекратить и доход работника резко упадет. Доверие — это больше чем слово. Доверие — это невидимая связь между лидером и последователями, которая крепнет (или, наоборот, слабеет) с каждым действием лидера. Финансовое вознаграждение — один из наиболее овеществленных признаков доверия. Если лидер пренебрегает выполнением одного или более из перечисленных пунктов, слова "верьте мне" становятся пустым звуком. Сила доверия Во время похода по Малой Азии Александр Македонский серьезно заболел. Его врачи боялись взяться за лечение, опасаясь, что, если полководец умрет, армия заподозрит их в злоумышлении. Только один из врачей, Филипп Арканейский, решился пойти на риск. В течение долгих лет он верой и правдой служил царю и к тому же всегда верил в собственные лекарства. Он сообщил Александру, что приготовит необходимые снадобья и вскорости доставит их больному. Незадолго до этого Александр получил письмо, в котором аноним (несомненно, враг Филиппа) сообщал, что врач подкуплен персидским царем и намеревается отравить господина. Алек-
сандр прочел это письмо и сунул его под подушку, никому не показывая. Когда Филипп вошел в шатер с лекарствами, Александр принял у него чашу и тотчас же отдал ему письмо. Пока врач читал его, Александр спокойно выпил лекарство. Филипп бросился на колени перед ложем повелителя и стал клясться в своей невиновности и в том, что его оклеветали. Александр же успокоил своего друга и заверил его в том, что ни минуты не сомневался в его верности. Через три дня царь почувствовал себя лучше и смог появиться перед армией. Есть множество причин именовать Александра Македонского великим лидером, и не последняя из них — его вера в своих людей и их ответное доверие. Лидер не может подменить доверие чем-либо другим. Именно поэтому Бенджамин Дизраэли говорил: "Доверие — всегда власть". Когда есть доверие, власть уважают и поддерживают, встречая ответное содействие. Уоррен Беннис писал, что "доверие — это смазка, благодаря которой работает организация". Если в деловом механизме вдруг раздастся скрип, возможно, в этом месте необходима капелька доверия.
|
Лидерство: от загадок к практике
Способность вызывать доверие: власть лидера
Лидерство: от загадок к практике
Лидерство:от загадок к практике
Способность вызывать доверие: власть лидера
