Якокка: я герой

 

Уоррен Беннис, гуру в области лидерства, изучил опыт многих великих руководителей

 

корпораций²¹³. Как утверждали все эти лидеры, они никогда не планировали превратиться в больших начальников. Они никогда не ставили себе цель самоутвердиться. Они просто с энтузиазмом занимались любимым делом, получая от работы огромное наслаждение, – и все это привело их на бизнес-олимп.

 

Якокка был не таким²¹⁴. Да, он любил автомобильный бизнес, но больше всего на свете он хотел стать боссом в корпорации Ford. Он жаждал завоевать одобрение Генри Форда II и обзавестись королевскими атрибутами высокой должности. Именно эти регалии должны были доказать, что он не абы кто. Я использую слово «королевские» отнюдь не случайно. Сам Якокка говорил о Стеклянном доме, штаб-квартире корпорации Ford, как о дворце, а о Генри Форде – как о короле. Он так и пишет: «Если Генри был королем, то я был наследным принцем»²¹⁵. Или: «Я был главным протеже Его Величества»²¹⁶. И еще: «Все мы… жили прекрасной жизнью королевского двора. Мы были частью избранных за рамками первого класса – частью королевской семьи… Официанты в белых ливреях являлись по первому требованию в любое время, и мы все вместе обедали в столовой для высшего руководства…

Дуврского палтуса ежедневно доставляли самолетом из Англии»²¹⁷.

 

Якокка действительно добился в компании Ford многого – это он стоял в основе созда-ния и продвижения модели Ford Mustang – и рассчитывал после ухода Генри Форда унасле-довать пост СЕО компании. Но у самого Генри были другие планы. К огромному удивлению и возмущению Якокки, Форд в итоге заставил его уйти. Тот факт, что Якокка был шокирован произошедшим и затаил жгучую обиду, весьма примечателен. В конце концов, он же видел, как Генри Форд уволил пятерых топ-менеджеров, да и сам отнюдь не чурался применять «топор» в отношении других. Он знал правила корпоративной игры. Но установка на дан-ность затуманила его ви́дение: «Я всегда цеплялся за мысль, что я иной, что я умнее и удач-

ливее ⁵⁵других.Я не думал,что подобное может произойти со мной»²¹⁸.

 

Уверенность Якокки в собственном превосходстве ослепила его. А теперь, когда он лишился благоволения босса, дала о себе знать другая сторона установки на данность. Он

 

подумал²¹⁹, что, возможно, Генри Форд обнаружил в нем какой-то изъян. Может, он на самом деле не превосходит других. И поэтому Якокка никак не мог пережить случившееся. Годы спустя его вторая супруга сказала, что пора уже превозмочь это потрясение. «Ты не осозна-ешь, какую услугу на самом деле оказал тебе Генри Форд. Именно увольнение из Ford при-вело тебя к величию. Ты стал и богаче, и известнее, и влиятельнее, и все из-за Генри Форда.

Поблагодари его»²²⁰. Вскоре после этого Якокка с ней развелся.

 

Итак, король, который раньше считал его компетентным и ценным, теперь отверг его как негодного. И Якокка с неистовой энергией бросился выполнять грандиозную задачу: сохранить лицо, а заодно и Chrysler Motors. Корпорация Chrysler, когда-то процветающий конкурент компании Ford, была на грани гибели, но Якокка, встав у ее руля, действовал быстро. Он нанял правильных людей, запустил в производство новые модели и пролобби-ровал в правительстве идею о выделении компании ссуды для спасения ее от банкротства.

 

⁵⁵ Курсив мой. Прим. авт.

**********

 

 

Всего через несколько лет после унизительного ухода из Ford Якокка смог написать триум-фальную автобиографию и заявить: «Сегодня я герой»²²¹.

 

Однако вскоре Chrysler снова оказалась в беде²²². Установка Якокки на данность тол-кала его на новые «подвиги». Ему необходимо было постоянно доказывать свое величие – и себе, и Генри Форду, и всему миру – во все большем и большем масштабе. Он тратил время компании на то, что улучшило бы его личный имидж в глазах общественности, а деньги ком-пании – на то, что произвело бы впечатление на Уолл-стрит и взвинтило бы цены на акции Chrysler. А вовсе не на инвестиции в разработку новых автомобилей или на совершенство-вание производства – не на то, что помогло бы компании оставаться прибыльной еще долгие годы.

 

А еще Якокка заинтересовался историей, а точнее вопросом, как он сам будет в ней смотреться и каким его запомнят. При этом он не пытался оставить след в истории путем раз-вития компании. Скорее наоборот. По словам одного из биографов, Якокка боялся, что лавры за выпуск успешных новых моделей могут достаться его подчиненным, а потому отказы-вался давать на него добро. Он также беспокоился, что подчиненные могут предстать в гла-зах общественности как спасители Chrysler, а потому попытался избавиться от них. А еще Якокка опасался, что его вычеркнут из истории Chrysler, и отчаянно цеплялся за должность СЕО еще долгое время после того, как перестал быть эффективным руководителем.

 

У Якокки была фантастическая возможность оставить после себя великое наследие. Американская автоиндустрия оказалась перед лицом тяжелейшего испытания за всю свою историю – импорт из Японии быстрыми темпами захватывал американский рынок. Причина была проста: японские автомобили выглядели лучше и ездили лучше. Люди самого Якокки провели тщательный анализ опыта компании Honda и положили ему на стол отличные пред-ложения.

 

Но вместо того чтобы принять вызов и начать производство более качественных авто-мобилей, Якокка, увязший в установке на данность, сыпал обвинениями и оправданиями. Он неистовствовал, изрыгал гневные речи в адрес японцев и требовал, чтобы американское правительство ввело пошлины и квоты и остановило их «нашествие». В своей редакционной статье, порицая Якокку, газета New York Times писала: «Решение следует искать в повыше-

 

нии качества автомобилей, а не в повышении голоса, яростно критикующего Японию»²²³. Не удалось Якокке и вырасти как лидеру в глазах своих сотрудников. В действительно-сти он для них «съежился» до замкнутого, мелочного и мстительного тирана, каким самому

 

Якокке виделся Генри Форд и в чем он сам его обвинял. Людей, которые критиковали его, Якокка увольнял, а тех, кто многим пожертвовал, спасая компанию, он так и не отблагода-рил. Когда деньги потекли рекой, он не проявил желания поделиться ими с сотрудниками. Заработная плата служащих осталась такой же низкой, а условия труда – такими же тяже-лыми, как и прежде. А когда Chrysler снова оказалась в беде, Якокка продолжал вести коро-левский образ жизни. На один только ремонт его служебных апартаментов в отеле Waldorf в Нью-Йорке ушло два миллиона долларов.

 

Вакханалия длилась, пока, наконец, совет директоров не освободил Якокку от долж-ности, стремясь избавиться от него прежде, чем будет упущена последняя возможность спасения Chrysler. Ему выделили огромную пенсию, его завалили фондовыми опционами⁵⁶ и сохранили многие из корпоративных привилегий. Тем не менее он был вне себя от ярости. Особенно его злило то, что его преемник, похоже, неплохо управлялся с компанией. Желая вернуть себе трон, Якокка даже принял участие в попытке враждебного поглощения корпо-рации, в результате чего будущее Chrysler снова оказалось под угрозой. Попытка провали-

⁵⁶ Фондовый опцион – право купить или продать определенное количество акций компании по фиксированной цене.

Прим. пер.

 

**********

 

 

лась. А вот подозрения в том, что Якокка ставил свое эго превыше благополучия компании,

подтвердились²²⁴.

 

Якокка – пример установки на данность. Все началось с любви к автомобильному бизнесу, и на ранних этапах его действительно посещали поистине революционные идеи. Однако его потребность постоянно подтверждать собственное превосходство взяла над ним верх и в конечном счете лишила его радости труда и задушила в нем креативность. Со вре-менем он все больше терял способность реагировать на вызовы конкурентов и все чаще при-бегал к традиционному оружию установки на данность: обвинениям, оправданиям и гоне-ниям на критиков и соперников.

 

И, как часто случается с обладателями установки на данность, именно из-за этих своих действий Якокка потерял то положение, которого так настойчиво добивался.

 

Когда студенты проваливают тест или спортсмены проигрывают соревнование, они понимают, что где-то оплошали. Но власть, которой обладают СЕО, позволяет им создавать вокруг себя мир, который денно и нощно обслуживает их потребность в самоутверждении. Эта власть позволяет им подпускать к себе только хорошие новости о собственном совер-шенстве и об успехах компании и вместе с тем полностью блокировать тревожные сигналы о реальном состоянии дел. Это и есть, как вы, наверное, помните, болезнь СЕО. И в этом кроется одно из опаснейших последствий установки на данность.

 

А недавно я как-то подумала о том, что Якокка, возможно, начал излечиваться от этой болезни. Он занялся сбором средств (и отдал немалую часть собственных) на инновацион-ные исследования по борьбе с диабетом, а также на создание экологичных транспортных средств. Может быть, теперь, освободившись от мании постоянно стремиться к самоутвер-ждению, он занялся тем, что имеет настоящую ценность.