Джек: выслушивать, верить, взращивать

 

Когда в 1980 году Джек Уэлч возглавил General Electric (GE), стоимость компании составляла 14 миллиардов долларов. Двадцать лет спустя Уолл-стрит оценивал ее уже

 

в 490 миллиардов долларов²⁵³. Она стала самой дорогой компанией в мире. Журнал Fortune назвал Уэлча «самым высокоуважаемым, изучаемым и копируемым СЕО своего времени… Общий экономический эффект от его действий невозможно подсчитать точно, но он, должно

быть, во много-много раз превосходит показатели GE»²⁵⁴.

 

Но лично меня больше впечатлила статья Стива Беннетта, СЕО Intuit, в New York Times: «Я учился тому, как взращивать сотрудников, у Джека Уэлча, еще во времена, когда сам работал в General Electric… Уэлч регулярно обращался напрямую к сотрудникам, рабо-тающим с клиентами, чтобы самому разобраться в происходящем. Как-то раз я увидел его

 

**********

 

 

на заводе в Луисвилле, где делали холодильники. Он пошел прямо к рабочим сборочного конвейера, чтобы послушать, что они скажут. И теперь, когда я стал СЕО, я регулярно обща-

 

юсь с сотрудниками, которые трудятся у нас на “передовой”. Этому я научился у Джека»²⁵⁵. Эта короткая цитата говорит о многом. Джек, несомненно, был занятым человеком.

Важным человеком. Но он не вел дела так, как Якокка, – из роскошной штаб-квартиры кор-порации, общаясь главным образом с официантами в белых перчатках. До последнего дня на своем посту Уэлч продолжал посещать фабрики и заводы и встречаться с рабочими. Он уважал их, учился у них и заботился о них.

 

А еще обратите внимание на акцент на командной работе, а не на величественном «я». Это заметно сразу же, с первой страницы автобиографии Уэлча, с посвящения и предисло-вия автора – вы сразу почувствуете, что здесь все по-другому. Здесь нет речей в духе «я герой», как у Якокки, или «я суперзвезда», как у Альфреда Данлопа, хотя Уэлч вполне мог претендовать и на то и на другое «звание».

 

Вместо этого вы прочтете: «Я очень не люблю говорить от первого лица. Почти во всем, чего я достиг в жизни, принимали участие другие люди… Помните: каждое “я” на этих стра-ницах относится ко всем моим замечательным коллегам и друзьям, которые прошли со мной

этот путь, и к некоторым из тех людей, которых, возможно, я не упомянул»²⁵⁶.

Или: «Эти люди сделали мое путешествие удивительно радостным и познавательным.

Благодаря им я часто казался лучше, чем есть на самом деле»²⁵⁷.

 

«Я», «я», «я» вечно жаждущего самоутверждения СЕО превращается в «мы» и «они» лидера с установкой на рост.

 

Примечательно, что, прежде чем Уэлч смог выкорчевать установку на данность в ком-пании, ему пришлось выдавить ее из себя самого. И можете мне поверить, ему пришлось немало потрудиться. Уэлч не всегда был таким руководителем, каким научился быть позже. В 1971 году, когда его кандидатуру рассматривали для очередного повышения, тогдашний HR-директор GE предупреждал в служебной записке, что, несмотря на множество досто-

 

инств Уэлча, его назначение «связано с повышенным риском»²⁵⁸. Далее отмечалось, что Уэлч бывает заносчив, не приемлет критики и склонен чрезмерно полагаться на свои спо-собности, а не на основательную подготовку и своих знающих подчиненных. Симптомы, не сулящие ничего хорошего.

 

К счастью, каждый раз, когда успех «ударял» Уэлчу в голову, он тут же слышал и тре-вожный звонок. Сам он вспоминал, как однажды молодой «доктор» Уэлч, весь разодетый, в модном костюме, открыл дверцу своего нового кабриолета, красивым жестом откинул складной верх и… оказался облитым с головы до ног мутным вязким смазочным маслом, которое испортило и его костюм, и любимую машину. «Я стоял, весь из себя, нос задравший, и тут мне такой щелчок по этому самому носу – я быстро опомнился и спустился на землю.

Это был прекрасный урок»²⁵⁹.

 

В книге есть целая глава под названием «Пагубная самонадеянность», рассказыва-ющая о том периоде, когда у Уэлча пошла полоса удачных приобретений и он уверовал в собственную непогрешимость. Тогда он купил Kidder, Peabody – инвестиционный банк

 

с многолетним присутствием на Уолл-стрит и корпоративной культурой а-ля Enron. Покупка обернулась катастрофой, GE потеряла сотни миллионов долларов. «Память об истории

 

с Kidder никогда не оставляла меня»²⁶⁰. Она показала Уэлчу, что «грань между уверенно-стью в себе и самонадеянностью тонка, как острие ножа. Тогда верх взяла самонадеянность

и преподала мне урок, который я не забуду никогда»²⁶¹.

А урок, который Уэлч усвоил, таков: настоящая уверенность в себе – это «смелость

 

быть открытым к переменам и новым идеям независимо от их источника»²⁶². Настоящая

 

**********

 

 

уверенность в себе выражается не в титулах, не в дорогих костюмах, модных автомобилях или крупных приобретениях. Она выражается в установке, в вашей готовности к развитию.

 

Ну, хорошо, скромность для начала – это понятно, а как насчет управленческих навы-

 

ков?

 

На своем опыте Уэлч все лучше и лучше понимал, руководителем какого типа он хочет стать: наставником, а не судьей. Иными словами, менеджером с установкой на рост. Когда Уэлч был еще молодым инженером в GE, из-за него произошел химический взрыв, снес-ший крышу здания, в котором он работал. Потрясенный произошедшим, на грани нервного срыва, Уэлч бросился в машину и помчался за полтораста километров в штаб-квартиру ком-пании, чтобы лично объяснить все шефу и выслушать его нотации. Но там его ждал совсем иной прием: к нему отнеслись с пониманием и постарались поддержать. Этот случай он не забудет никогда. «Реакция Чарли произвела на меня огромное впечатление… Если ты руководишь людьми, которые явно терзаются из-за своих ошибок, то тебе следует помочь

им пережить случившееся»²⁶³.

 

А еще Уэлч научился выбирать людей по их мышлению и установке, а не по «родо-словной». Поначалу научные регалии производили на него впечатление. Он нанимал исклю-чительно инженеров – выпускников Массачусетского технологического института, Прин-стона и Калифорнийского технологического института. Но спустя некоторое время осознал, что оно того не стоит. «В итоге я понял, что мне на самом деле нужны люди увлеченные, полные желания довести дело до конца. Резюме вам не скажет, горит ли в человеке этот

внутренний огонь»²⁶⁴.

 

А затем ему представилась возможность возглавить компанию. Каждый из трех кан-дидатов должен был убедить тогдашнего СЕО, что лучше всех подходит на эту должность. Уэлч сделал главный акцент в своем выступлении на способности к росту. Он не претендо-вал на гениальность, не говорил, что он лучший руководитель всех времен и народов. Он пообещал развиваться. Пост он получил и обещание выполнил.

 

После вступления в должность Уэлч незамедлительно взялся за налаживание диалога и каналов обратной связи для получения достоверной информации. Он попросил топ-мене-джеров высказать свои соображения о том, что им нравится и не нравится в компании, а также о том, что, по их мнению, следует изменить. Сказать, что те были удивлены, – значит ничего не сказать. Менеджеры настолько привыкли во всем поддакивать своему начальнику, что не могли собраться с мыслями и решить, как отвечать на эти вопросы.

 

Затем Уэлч дал понять: в этой компании ценится рост, а не самомнение.

 

И еще он положил конец элитизму⁶² – действию, в корне противоположному тому, как вели дела лидеры с установкой на данность. Однажды вечером Уэлч отправился в элит-ный клуб топ-менеджеров GE – то самое место, где собирались влиятельные лица компа-нии, чтобы людей посмотреть и себя показать. К их огромному удивлению, он не сказал, какие они все замечательные. Вместо этого он заявил: «Я не вижу никакой ценности в вашей

 

работе»²⁶⁵. И попросил их придумать себе роль, которая приносила бы бо́льшую пользу и им самим, и компании. Через месяц президент клуба пришел к Уэлчу с новой идеей: превратить клуб в отряд добровольцев. Двадцать лет спустя этот клуб, теперь уже открытый для всех сотрудников, насчитывал 42 тысячи членов. Они разрабатывали шефские программы для школ бедных городских окраин, а также для строительства парков, детских площадок и биб-лиотек в небогатых районах. Теперь эти люди вносили свой вклад в рост других, а не только своего собственного эго.

 

⁶² Элитизм – концепция, возникшая на основе идей Макиавелли, в соответствии с которой народ («биомасса») не спо-собен управлять собой и эту функцию должны взять на себя высшие слои, «элита», обладающая монополией на власть и на принятие решений относительно содержания и распределения основных ценностей в обществе. Прим. пер.

 

**********

 

 

А еще Уэлч избавился от жестоких начальников. Якокка не только терпел, но даже ценил боссов, способных выжимать из сотрудников все силы. Они работали на его прибыль. Уэлч признавался, что он также, бывало, смотрел на вещи исключительно с точки зрения последней строчки в финансовом отчете. Но теперь в компании, которую он мечтал постро-ить, он не мог так поступать. И он объяснил аудитории из пятисот менеджеров, «почему за истекший год четырех высокопоставленных сотрудников корпорации попросили уйти, несмотря на высокие финансовые показатели их работы… Потому что они не разделяли

 

наши ценности»²⁶⁶. Теперь допускался только один способ повышения производительности труда – наставничество, а не запугивание.

 

Уэлч начал стимулировать прежде всего командную работу, а не индивидуальные достижения «гениев». На протяжении многих лет в GE, как и в Enron, вознаграждали одного-единственного автора идеи, а Уэлч хотел, чтобы награду получала вся команда, усилиями которой идея обрела жизнь. «В результате руководители получили стимул разделять заслуги за идею со своей командой, а не стремиться присвоить их целиком себе. Это в корне изме-

нило наше отношение друг к другу»²⁶⁷.

 

Джек Уэлч не был лишен недостатков, но он постоянно стремился к внутреннему росту. Эта устремленность помогала ему держать свое эго под контролем. Она не давала Уэлчу потерять связь с реальностью и поддерживала в нем человеколюбие. И в конечном счете сделала его путешествие радостным и благодатным для многих тысяч людей.