Загальний підхід до написання рекурсивних функцій.

Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 454

Успех руководителя определяется не только положи­тельными качествами собственной личности, но и подбо­ром для работы других людей, наделенных ими, макси­мальной способностью раскрыть творческий потенциал сотрудников своей фирмы, организации, группы. В кол­лективе следует поддерживать баланс кадровых показате­лей. Руководитель должен учитывать:

- количественное соотношение молодых и пожилых
работников. Надо помнить, что старость - это не обяза­
тельно дряблость, а молодость - это неизбежные, прису­
щие ей, амбиции, которые она преодолевает, обучаясь
опыту старших;

- учитывать структурность подчиненности и возмож­
ный уровень своей занятости. Теории и практике изве­
стно, что даже самый одаренный руководитель не может
одновременно и эффективно управлять более чем 10-12
работниками;

- включать в команду женщин;

- стремиться к тому, чтобы в его окружении были лю­
ди всех четырех темпераментов.

БЛИЖНИЙ КРУГ

Руководитель, нацеленный на успех, окружает себя профессионально подготовленными и морально устой­чивыми помощниками, готовыми пойти за ним в огонь и воду. В этот круг входят вроде бы не самые главные для коллектива люди - охранник, шофер, секретарь, но они в большой степени предохраняют своего «шефа», или «босса», «хозяина» - или как кому заблагорассудится назвать своего руководителя - от стрессовых неприятно­стей, освобождают его от многих забот и обязанностей, лишних для лидера. Их личностные качества не долж­ны входить в противоречие с личностными качествами руководителя. Они не должны отвлекать, раздражать, от-

тягивать его внимание и силы на самих себя. Но он обя­зан интересоваться их личными нуждами и в меру своих возможностей помогать им в обустройстве личной жиз­ни, налаживании своей судьбы. Они - доверенные лю­ди и первыми, случись что, приходят на помощь началь­нику.

Таким образом, главный критерий отбора сотрудни­ков для «ближнего круга» - их настрой на четкое выпол­нение функциональных обязанностей: охранник обес­печивает надежную охрану, водитель приезжает в срок на всегда исправной машине, четко следует маршруту, секретарь берет на себя каторжную бумажную работу, выпроваживает из приемной надоедливых и ненужных посетителей, время от времени - по надобности - ставит на стол начальника кофе или чай с сухариками. Все они должны знать характер его работы и личные вкусы, пред­почтения.

Хороший секретарь- это наиболее близкий, наибо­лее доверенный для руководителя человек. Это - высо­кий интеллект, гибкость, коммуникабельность, отсут­ствие лишних амбиций, сосредоточенность не на своем внутреннем состоянии, а на исполняемой работе, уме­ние быстро ориентироваться и принимать решения в пределах служебной компетентности, планировать ра­бочий день и напоминать руководителю о предстоящих встречах, необходимости сделать такой-то телефонный звонок в такое-то время, если он вдруг забыл об этом и не просит секретаря соединить его с человеком, которо­му обещал или должен позвонить. Солидные компании предпочитают, чтобы в должности секретаря в офисе у руководителя была женщина не моложе 27 лет, без карь­ерных и личных амбиций: как личность она уже сфор­мировалась, имеет семью, мужа, детей и вполне удовлет­ворена своей многострадальной, но такой интересной должностью.

В «ближнем круге» людей есть еще один человек, о ко­тором хочется сказать особо, - это заместитель руково­дителя.Заместитель - фигура более загадочная, чем сам

руководитель. Редко кто доподлинно знает, какими пол­номочиями он наделен, чтобы самостоятельно решить серьезный вопрос. Это - плохая практика для того руко­водителя, который хочет добиться успеха. «Зам» не «сам», но «сам» должен в лице «зама» видеть свое второе «я». Руководитель крупной компании имеет несколько заме­стителей по всем главным направлениям деятельности. И плюс к этому - первого заместителя. А то и несколько первых.

Каждый заместитель должен чувствовать себя един­ственным. Если руководитель стратег, то заместитель -тактик, если первый - организатор, то второй - непремен­но специалист, «профи».

Руководителю нужно сначала определиться, в чем он наиболее силен, в чем - явно слаб, а затем уж подыски­вать себе заместителя, который бы своей грудью, вернее, умной головой прикрывал его от возможных ошибок в управлении. Уясните для себя, зачем вам нужен замести­тель, какие задачи хотите реализовать с его помощью, ка­кие вопросы он должен быть способен решить без вашей подсказки «сверху», а затем уж подбирайте его себе или впрягайте в тот воз, который он без понуканий будет вез­ти. Например, руководитель не любит корпеть над циф­рами, да и слабоват в этом деле, тогда он должен найти себе заместителя, который с удовольствием возьмет на себя расчеты и выстраивание финансовых схем. Другому нужен заместитель, который силен в оперативном пла­нировании, контроле и учете - видит в этом деле свое вто­рое призвание. Третьему нужен «артист общения» для многочисленных встреч с госчиновниками, способный доказать им недоказуемое...

Бывает, когда второе «я» по сути становится «я» пер­вым и делает основную работу руководителя по управле­нию организацией. Такого заместителя порой называют «серым кардиналом». Бояться руководителю подобно­го положения дел или нет - я не знаю: многие не толь­ко не боятся, но с радостью уступают бразды правления

заместителю, фактически сохраняя за собой все льготы лидера. Другие рекомендуют своего столь талантливого и энергичного заместителя на место руководителя дочер­ней компании... От себя - подальше... У каждого своя мудрость.

КАЖДЫЙ ВЕЗЕТ СВОЮ ТЕЛЕЖКУ

В Америке провели такой эксперимент: директоров крупных фирм на две недели освободили от должно­стей, отправив во внеочередной отпуск. Пока директо­ра отдыхали во Флориде, группа специалистов изучала, как идут дела на предприятиях. На одних предприятиях отсутствие директора было замечено уже через пару дней: во Флориду потекли телеграммы с просьбой указать, как решить ту или иную производственную проблему. На других предприятиях внезапный отъезд директора не вызвал переполоха, оно как работало стабильно, так и продолжало работать не менее успешно. Американские специалисты сделали вывод: тех директоров, в отсут­ствие которых предприятия начало лихорадить, досроч­но вернуть на работу, а тех, отсутствие которых осталось незамеченным, оставить отдыхать дальше. Эта рекомен­дация была совершенно естественной, объективно вы­текала из реального положения дел. Но затем следовала и такая рекомендация: первых, «незаменимых», директо­ров понизить в должности, дать им менее ответственную работу; вторых, «незаметных», в должности, а следова­тельно и в должностном окладе, - повысить.

У тех и других был свой стиль руководства: одни за все отвечали сами, вторые отвечали лишь за то, чтобы их заместители и руководители подразделений на пред­приятии в полной мере отвечали требованиям, кото­рые предъявляются каждому на своем участке работы. Настоящий руководитель «не бегает по предприятию», подменяя заведующих отделами, начальников цехов. Он организует работу на производстве по принципу, выне­сенному мною в заглавие: «Каждый везет свою тележку».

Или еще так говорят: «Каждый несет свой чемодан». Или уж совсем категорично, но грустно: «У каждого свой горб - на другого не переложишь...»

Много лет назад, во время посещения одного пред­приятия в Японии я задал его директору несколько воп­росов, обычных для российских условий: какова произ­водительность отельных агрегатов; коэффициенты их использования и т. д. Задал их скорее из вежливости, чем из надобности: спрашивать хозяина о чем-то ведь надо, так спрашивайте его о наиболее легком для него, дабы не ставить в затруднительное положение. Однако япон­ский директор сильно смутился и, не в силах ответить мне что-то вразумительное, откровенно признался, что не может вполне удовлетворить мою любознательность. Но если мистер Чичканов пожелает, то он вызовет специали­стов, которые ответят ему на любые вопросы, касающиеся возглавляемого им предприятия. Тут уже я пришел в за­мешательство и спросил: «Ну а если у мистера директора что-то не заладится на предприятии, пойдет повышен­ный брак или случится еще что-нибудь непредвиденное, то ведь в этом случае ему придется вплотную заняться производственным процессом? Как в таких случаях по­ступать?» Директор ответил, что в практике их фирмы такого не бывало, но если это произойдет, то он не будет заниматься разбором случившегося, а просто уволит то­го подчиненного ему начальника подразделения фирмы, который не справляется со своими задачами. Директор не начальник производства, он - руководитель фирмы и придерживается своих правил руководства, которые, как мне позже разъяснили, у всех успешных японцев выража­ются в следующем:

1. Ясно знать и формулировать деловую идеологию и
миссию своей фирмы.

2. Не забывать и верить, что все, что начинается, долж­
но не топтаться на месте, а развиваться и двигаться впе­
ред.

3. Во всех случаях в отношениях с подчиненными
людьми сохранять человечность.

4. Хорошо представлять себе призвание каждого под­
чиненного.

5. Не забывать, что человек - частица природы и нуж­
но подчиняться ее законам.

6. Не забывать, что доходы фирмы - источник возна­
граждения сотрудникам.

7. До сердца каждого сотрудника должна доходить
мысль о необходимости совместного процветания.

8. Верить в справедливость общества.

9. Верить в успех начатых действий, который придет
обязательно, какие бы трудности на дороге к нему ни
встретились.

10. Чаще советоваться с коллективом.

11. Стараться, чтобы в любое время мог заменить свое­
го заместителя и достойно выполнять его обязанности.

12. Понимать важную роль специализации.

13. Уметь воспитывать людей.

14. От противостояния - к согласию.

15. Бизнес - творчество.

16. Соответствовать всем переменам времени.

17. Проявлять интерес к политике.

18. Душа должна быть прямой и открытой.
Естественно, все эти 18 пунктов имеют массу своих

подпунктов и частностей, которые японский руководи­тель знает назубок и трактует в зависимости от своих тактических задач и стратегии в целом. Я приведу ниже 10 правил лидера, которые передовые японские руково­дители свято блюдут в своей деятельности и которые мне лично кажутся достойными для подражания:

1. Доверять подчиненным, верить в их доброту.

2. Желать подчиненным успеха.

3. Говорить подчиненным правду.

4. Бывать на рабочих местах.

5. Делать, как советует «чистое сердце».

6. Мыслить и чувствовать, поставив себя на место под­
чиненного.

7. Искать положительные качества у сотрудников.

8. Побуждать подчиненного добиваться успеха.

9. Уважать достоинство людей.

10. Учиться у людей и быть им благодарным.

Японцы, создавая свою культуру управления, во гла­ву угла ставят воплощение в жизнь гуманитарного под­хода в образовании и воспитании молодежи, духовное пробуждение в работниках чувства личного достоинства, фирменного патриотизма, опору на национальные и нравственные традиции. Гуманитарные цели способству­ют появлению у всех благородного восприятия труда на любых должностных постах, обостряют в каждом работ­нике моральную ответственность за уважительное отно­шение к своей работе и чувство уважения к работе своего соседа.

Японцы, не имея ни большой территории, ни бога­тых недр - нефти, газа, руд, практически ничего не имея, кроме эффективной системы управления и чисто япон­ского стиля руководства, добились после Второй миро­вой войны гораздо большего, чем наша страна. Японцы пережили ужас ядерного нападения, были разгромлены, потерпели поражение и, не желая вечно чувствовать себя побежденными, трудом и умом возродили себя из пепла. Мы, россияне, слишком быстро забыли о своей Победе. Вспоминаем о ней раз в году, да и то на ходу.

Мы, россияне, имеем у себя в стране все, что необхо­димо для благоденствия и процветания общества, наши российские люди - не глупее американцев, англичан, немцев и. т. д., но мы все время лишь кого-то догоняем. У нас нет пока главного - своей национальной системы управления. Нет эффективного, нам присущего, стиля руководства - по спирали снизу вверх. Но еще не вечер. Будет!

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Один из проверенных рычагов в организации эф­фективного и энергичного управления - это желание и умение руководителя справедливо распределить среди сотрудников - каждому по плечу и занимаемой должно­сти - комплекс самых разнообразных задач, которые долж-

ны быть выполнены для достижения целей всей органи­зации. Если какая-то «рядовая» задача не будет делегиро­вана другом человеку, руководителю придется выполнять ее самому. Задача должна стать «главной» для того, кому будет поручена.

Делать всю работу за всех - невозможно: время и спо­собности руководителя ограничены. Более приемлемым является, как когда-то заметила Мэри Паркер Фоллетт -один из классиков менеджмента, - умение руководителя «добиться выполнения своей работы другими». В этом сущность управления, искусство руководить. Способ­ность и желание делегировать часть своих прав и свобод другим людям представляет собой акт, превращающий человека в лидера.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно принимаемых концепций управления. Не понимая полностью объективной необходимости деле­гирования или того, что требуется для роста его эффек­тивности, многие даже блестящие предприниматели терпели неудачу именно тогда, когда их организации становились все больше и больше, а они по-прежнему считали себя самыми умными и талантливыми и нико­го не подпускали к руководству. Даже маленькое мор­ское судно перевернется, если вахтенным на капитан­ском мостике будет находиться постоянно один и тот же моряк. Капитан определяет курс кораблю, а вахтенные посменно ведут корабль по заданному курсу, время от времени корректируя его в соответствии с картой пла­вания, компасом и другими приборами, погодой и звез­дами. А капитан может в любой час выбраться из своей рубки и подняться на мостик, дабы лишний раз убедить­ся, что вахтенные штурманы у него молодцы и корабль идет точно по курсу.

Для руководителя делегирование дает возможность добиться:

- более высокой эффективности в работе всей ко­манды;

- экономии сил и времени, четкого выполнения задач
собственно руководства, вместо рутинной работы и ме­
таний туда-сюда;

- лучшего использования способностей, профессио­
нальной подготовки, опыта и навыков каждого сотруд­
ника;

- повышения самостоятельности сотрудников, когда
требуется срочно решить важную задачу, а руководителя
рядом нет и неизвестно, как долго он задержится у своего
начальства или на представительном совещании, куда
по мобильнику звонить запрещено;

- повышения ответственности подчиненных, что всегда
положительно сказывается на общем деле;

- более высокого уровня заинтересованности подчи­
ненных в результатах их работы;

- привлечения сотрудников к решению проблем, на­
ходящихся в их компетенции.

Для сотрудника, которому делегировано решение од­ной из многих задач или постоянного их сектора из обще­го круга, оно позволяет достигнуть:

- большей компетентности в своих делах;

- большей уверенности в себе, своих силах;

- получения более полного представления о своей ра­
боте и расширения контроля над собственной деятель­
ностью;

- повышения уровня удовлетворенности работой;

- ощущения самореализации.

Управление без делегирования - это единоначалие. Единоначалие без доверия - самовластие. Самовластие без удил - тирания. Тиран ужасен везде - во главе ли го­сударства или в семье. И все же руководителю необходи­мо быть, образно говоря, самовластным тираном, твердо следующим принципам единовластия, когда никто дру­гой не способен организовать, сплотить коллектив и на­править его в русло эффективной работы.

Бывает, что руководитель является в коллективе един­ственным человеком, имеющим необходимую квалифи­кацию для выполнения какой-то определенной работы.

У других работников может не оказаться нужных знаний, ресурсов, информации, навыков межличностного обще­ния, да и нет тех полномочий, которые есть у руководи­теля, они им не даны. В этих обстоятельствах делегиро­вание бессмысленно. Лидер от него отказывается, даже если боится прослыть властолюбцем.

При правильном применении самовластия оно не ста­новится самодурством, идет всем на пользу.

Руководительпри всех обстоятельствах сам решает такие задачи:

Стратегическое планирование. Определение полити­ки, стратегии и основных целей организации (подразде­ления) является исключительно прерогативой руководи­теля. Может быть делегирован лишь локальный участок работы при подготовке общего для всех плана действий -прокладке основного курса движения - или проработке его отдельных конкретных деталей.

Проблемы морального климата. Время от времени в коллективе появляются работники, которые расхолажи­вают налаженную работу, сбивают ее с ритма, подрывают корпоративную мораль или ухудшают здоровый психо­логический климат. У таких работников масса испытан­ных приемов, как этого добиваться. Не буду их перечис­лять, поскольку могу в чем-то ошибиться или ненароком открыть что-то новое. В таких ситуациях руководитель может и только он способен, в силу своего положения, восстановить порядок:

- приструнив нарушителя порядка в личной беседе;

- уволив его без «душеспасительных» разговоров;

- обратившись за помощью к коллективу - совместно
со всеми обсудить поведение такого работника и вынести
общее решение, как с ним дальше поступать.

Общественная санация, коллективное порицание -самое радикальное лекарство от вируса разгильдяйства, который стремится перейти от одного неустойчивого ра­ботника к другому.

Оценка эффективности общих усилий. Определение, насколько успешно коллектив справляется со своими за-

дачами в целом, оценка усилий отдельных его членов -одна из важнейших обязанностей руководителя. Это его воз, его чемодан.

Контроль за созданием наилучших рабочих условий. Руководитель должен постоянно обращать внимание на условия, в которых трудятся подчиненные, следить за тем, насколько они обеспечены всем необходимым для работы. И если где-то что-то упущено, принимать меры. Если нужно - крутые, строго спросив с того, кто не по назначению использовал средства, выделенные на обу­стройство рабочих мест, либо их не использовал.

Дисциплинарные меры. Исключительной задачей ру­ководителя является своевременное принятие мер, на­правленных на исправление ненадлежащего поведения подчиненных в процессе трудового дня. К задачам, ко­торые он решает самостоятельно, относится объявление выговоров, финансовых взысканий и увольнение.

Лучшей мерой для укрепления дисциплины в коллек­тиве является право руководителя на поощрение сотруд­ников за их достижения. Выговор, самый что ни на есть справедливый и своевременный, всегда оставляет непри­ятный осадок и у того, кто его получил, и у того, кто его вынес. Поощрение - обоюдно приятно, вдохновляет лю­дей на новые успехи.

Не торопитесь с вынесением выговоров, вызовите к себе нарушителя, усовестите человека откровенной бесе­дой. Это порой дает самые плодотворные результаты.

Участие в наставничестве. Обязанностью руководи­теля является обсуждение планов индивидуального раз­вития подчиненных, определение того, насколько выпол­нение ими своей работы отвечает установленным в фирме требованиям. Только руководитель может решить, нужен ли фирме тот или другой сотрудник, и уволить его из-за невозможности использовать. Но лучше поставить дело так, чтобы за каждым молодым, еще неопытным работ­ником был закреплен наставник. Обязанность руководи­теля создать в коллективе корпус наставников, которых можно было бы активно вовлекать в обучение молодежи

профессиональным навыкам, в ее нравственно-трудовое воспитание. Дело это непростое, затяжное по срокам, тре­бует дополнительных затрат, но - приносящее плоды в перспективе.

Решение крупных финансовых вопросов. Принятие бюд­жета, определение зарплат персоналу, затрат на обновле­ние производства - «головная боль» каждого руководите­ля, особенно если он руководит частным предприятием и тратит на него собственные капиталы. В любом случае экономить средства ради экономии - дело Плюшкина, но и тратить их необдуманно - пускать деньги на ветер. Учитесь быть рачительным хозяином в большом и малом начинании. Но не приучайте себя к скупости, она ведет к жадности. А жадность - грех.

Утверждение решений, приказов и распоряжений. Се­годня подчиненные все шире привлекаются к подготовке решений в самых разных направлениях деятельности ру­ководителя. Однако само утверждение подготовленных решений, распорядительные функции всегда остаются в его собственной компетенции. Здесь важно знать, на­сколько подчиненные способны к подготовке решений вашего уровня, и доверять им, если они того заслужива­ют. В любом случае не спорьте со своим юристом, име­ющим профессиональный опыт в подготовке юридиче­ских документов. Он лучше разбирается в юридических «закорюках» и «крючках», невидимых вашему глазу.

Конфиденциальная информация. В ряде случаев деле­гирование не может быть примененно в выполнении задач, связанных с информацией, которая в силу тех или иных причин не должна быть известна подчиненным. В этом случае следует приучать подчиненных не обижаться, когда им отдается приказ делать то-то и то-то и не делать того-то и того-то - без лишних слов и разъяснений со стороны ру­ководителя. Приказы, как и секреты, не обсуждаются.

Однако не следует утруждать себя составлением таких беспрекословных распоряжений, которые облегчали бы ваше собственное существование в роли руководителя. Как ни тяжел «горб» управленческих забот, передать их

другим невозможно - нести приходится самому. В цели делегирования не входят:

- уклонение руководителя от выполнения своих скуч­
ных и неприятных, но обязательных задач;

- перегрузка сотрудников несвойственной для них
работой, ущемляющей интересы людей и подрывающей
здоровье.

В ответах на предлагаемые ниже вопросы проверьте себя на звание «заботливого руководителя», то есть лиде­ра, который стремится к тому, чтобы возглавляемые им люди чувствовали его заботу не только о себе лично, но и о них - «нижестоящих». По каждому из вопросов выбери­те ответ, который бы лучше всего соответствовал вашему мнению, оцените его по пятибалльной шкале и подсчи­тайте общую сумму баллов:

- совсем не верно - 1;

- верно незначительно - 2;

- верно в некоторой степени - 3;

- верно в значительной степени - 4;

- полностью верно - 5.

1. Работаю ли над тем, чтобы создать в коллективе об­
щее видение и чувство общей цели?

2. Верю ли в то, что все люди способны на очень мно­
гое, и позволяю им самостоятельно действовать?

3. Стараюсь ли понять точку зрения других людей и
проблемы, с которыми они сталкиваются?

4. Пытаюсь ли оказать поддержку тем, у кого не ла­
дится работа (обеспечиваю их обучение, предлагаю дру­
гие вакансии, конкретную помощь и т. д.)?

5. Всегда ли я открыт для сотрудников и готов всту­
пить с ними в диалог по главным деловым вопросам?

6. Обращаюсь ли с другими, как с партнерами, разде­
ляю ли с ними риск и вознаграждения?

7. Проявляю ли заботу о людях или обращаюсь с ними
просто как со средством для достижения цели?

8. Ожидаю ли от людей, что они будут добиваться ре­
зультатов в своей работе таким образом, чтобы она согла­
совывалась с общими ценностями?

9. Иду ли навстречу людям в их потребностях, что­бы компенсировать конъектурные требования, которые к ним предъявляют?

10. В целом проявляю ли заботу о сотрудниках на всех их должностных уровнях?

От 10 до 22 баллов - плохая забота о других.

От 23 до 37 - умеренная забота.

От 38 до 50 - хорошая забота.

Конечно, все эти подсчеты-пересчеты баллов могут вам показаться детской игрой. Но вы должны помнить, что конечный балл вашей заботы о людях все-таки про­ставляется, и проставляется он людьми по вашим реаль­ным делам. А это уже не детская игра, это суровая необ­ходимость, с которой нужно считаться, если хотите взять свою высоту.

Равнодушие к человеческим судьбам, отсутствие за­боты о людях, граничит с бессердечностью, бессердеч­ность - с бесчеловечностью, бесчеловечность - с жестоко­стью. Это три ступени одного процесса - они ведут вниз.

Есть природная жестокость, обусловленная состоянием и общественным положением человека. То и другое может сде­лать его нечувствительным к нищете других, более того: то и другое может сделать человека неспособным горевать по пово­ду несчастий в своей собственной семье (Ж. Лабрюпер).

Есть жестокость и благоприобретенная, взращенная человеком в самом себе по мере его продвижения вверх.

Жестокость, как всякое зло, не нуждается в мотивации; ей нужен лишь повод (Д. Элиот).

Будьте безжалостны к первым же росткам жестокости в своей душе, беспощадно вырывайте их, гасите в себе малейшие признаки равнодушия к окружающим людям, к нуждам подчиненных. Дабы яснее увидеть эти плохие качества и надежнее их определить - обратитесь еще раз к предложенному выше тесту психологов.

ПОСПЕШАЙ НЕ ТОРОПЯСЬ

Употреби текущее время так,

чтобы в старости не корить себя

за молодость, прожитую зря.

Д. Боккачо

Время - деньги. В. Франклин. Советы молодому купцу

Успешные люди всегда в хороших отношениях со вре­менем. Многим его не хватает, и в этом они повинны ча­ще сами, чем независящие от них обстоятельства.

Статистика свидетельствует, что время на управле­ние распределяется следующим образом: 45% уходит на получение информации (руководитель слушает, читает, «листает» Интернет), 45% отдается передаче информа­ции (руководитель говорит - проводит встречи, конфе­ренции, совещания, бубнит по телефону), и лишь десятая часть времени руководителя уходит на самое главное -анализ обстоятельств, обдумывание вытекающих вари­антов действий и окончательный выбор решений. На основное, что требуется от лидера для успешного осуще­ствления цели, остается очень мало времени - с гулькин нос. Надо бы иметь его больше, но где взять? Как этот нос удлинить? Попробую ответить.

Есть наиболее распространенные факторы, безжало­стно пожирающие время руководителя, которое он мог бы выделить себе для решения основной задачи. Это:

а) долгие разговоры по телефону - учитесь вести их
кратко;

б) прием неожиданных посетителей - молча, без во­
просов, их послушайте и пообещайте подумать;

в) бесконечные заседания, по плану и без него, - избе­
гайте их насколько возможно.

Существует разная техника экономии времени:

1) Создание так называемой «линии обороны» в лице
квалифицированного секретаря в приемной. Он/она мо­
жет/должен интересоваться, кто звонит по телефону, по
какому делу, и, если оно терпит, отсылать позвонившего
господина к заместителю, либо к другому компетентному
лицу. Но для этого, повторяю, секретарь обязан быть вы­
сококвалифицированным работником, хорошо знающим,
кого и куда отослать. Профессионализм секретаря прояв­
ляется в том, что он/ она исчерпывающе отвечает более чем
на половину поступивших к вам телефонных звонков.

Если вы выделяете утром, до официально установлен­ного начала работы, «спокойный час» для составления плана предстоящих днем действий, попросите секретаря, в это время вообще никого к вам не «подключать». Пусть звонят позже...

2) Деловой человек организует свой рабочий стол так,
чтобы на нем можно было быстро найти нужную инфор­
мацию - нужную вам или тем, кто по договоренности
должен прийти за ней.

3) Твердо ориентируйте тех, кто обращается к вам, бе­
речь свое и ваше время. Зарубежные социологи советуют
начинать разговор так: «Я знаю, что ты, Генри, занят, как
и я. Однако мы с тобой найдем время, чтобы обсудить
хотя бы один - но самый актуальный - твой вопрос».
Особо словоохотливого телефонного собеседника можно
ограничить, использовав другой прием: «Скажите, у вас
в Миссисипи телефон работает без фокусов, как у нас
в Москве?..» Пробурчите что-нибудь в трубку и положи­
те ее. Если из Миссисипи вам снова позвонят и скажут:
«Извините, нас прервали...» - ответьте: «Что-то неверо­
ятное происходит с телефонной линией...» - и снова по­
ложите трубку. На третий просто не отвечайте.

Сегодня, правда, междугородные и международные разговоры ведутся по сотовой связи, и что тут посовето­вать, чтобы отвадить словоохотливого собеседника от разговора по мобильнику, я не знаю. Каждый ищет свой способ.

Есть пара радикальных способов побыстрее выпро­важивать говорунов, удобно расположившихся на стуле возле вашего стола:

- убрать из своего кабинета все стулья, кроме соб­
ственного. Переговоры занимают меньше времени, если
ведутся стоя. Если и это не помогает, вы начинает ходить
вокруг своего стола, якобы глубоко задумавшись и уже не
слыша собеседника. Фонтан его красноречия сам по себе
иссякнет;

- убавить в своем кабинете температуру на пять-шесть
градусов по сравнению с соседними помещениями, а
самому одеться в мохеровый свитер. Бы даже можете по­
просить собеседника не стесняться и подробнее излагать
суть своего вопроса, но стеснение с каждой минутой бу­
дет охватывать его больше и больше.

Конечно, это не лучшие советы, но действенные. Помните, как Петька спрашивал Чапаева:

- Василий Иванович, привели двух пленных беляков. Как
пытать будем?

- Вечером напоим в лежку, а утром не дадим опохме­
литься.

- Ну и зверь вы, Василий Иванович!

- Зато скажут, куда другие разбежались...

Можно запастись на столе стопкой деловых бумаг и по­додвинуть их к надоедливому визитеру с просьбой: «Ван Ваныч, будь другом - помоги разобраться». Ван Ваныч вскоре слиняет, потому как в ваших бумагах ему сразу не разобраться. Анекдота по этому случаю вспомнить не могу...

А если серьезно рассматривать проблему сохранения времени (пространство нас пока не интересует), то можно прийти к двум закономерностям - не транжирить его по­пусту за счет уменьшения объема своей работы и за счет повышения ее эффективности.

Как уменьшить объем работы:

- делегировать полномочия подчиненным;

- установить приоритеты и отсекать мало нужные за­
дачи;

- избавиться от пустопорожних совещаний;

- уметь отказывать бездельникам, не брать их заботы
на себя;

- поменьше отвлекаться на посторонние предметы.
Как увеличить эффективность работы:

- сокращать потери времени, вызванные неорганизо­
ванностью;

- составлять план работы на неделю, месяц, год впе­
ред;

- проводить совещания с четкой повесткой дня, с под­
готовленными сценариями их проведения и проектами
решения;

- разработать систему работы с документами;

- анализировать собственную работу, с тем чтобы ак­
тивно избавляться от пустой траты времени на решение
мелких проблем, избавляться от многоразового рассмот­
рения одного и того же вопроса.

В любом случае - начальнику или неначальнику - на­до придерживаться житейского правила: лучше одно дело закончить, чем начать два. И главное, как часто повторял Гай Юлий Цезарь, «festina lente» - медленно поспешай. Поступая так, Цезарь стал Цезарем.

Для дополнительной самопроверки, насколько плодо­творно вы используете время и насколько успешно дви­жетесь в своем направлении, ответьте, пожалуйста, еще на 20 вопросов, которые являются критериями эффектив­ного стиля управления. Отвечайте на них коротко - «да» или «нет», а затем порознь суммируйте их общее коли­чество. Итак:

1. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными
трудностями?

2. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все
делать сами?

3. Основная часть свободного времени уходит на дета­
ли, второстепенные частности?

4. Вам приходится делать много дел одновременно?

5. Ваш стол постоянно завален бумагами - не очень
важными?

6. Вам приходится работать по 12-14 часов сутки?

7. Часто приходится заниматься производственными
делами дома?

8. Предпочитаете отложить решение вопроса, чтобы
со временем решить его окончательно?

9. Стараетесь принять наилучшее решение, а не то,
что лежит на поверхности, попадется под руки?

10. Стараетесь, чтобы ваш авторитет не пострадал ни
при каких обстоятельствах?

11. Вам постоянно приходится идти на компромиссы,
уступки?

12. В случае неуспеха дела ищете, кто из подчиненных
виноват?

13. Чувствуете себя орудием в руках других людей?

14. Действуете по привычной схеме в разных произ­
водственных и житейских ситуациях?

15. Считаете, что полная информированность подчи­
ненных о ходе дел на предприятии снижает эффектив­
ность их труда?

16. В экстремальных условиях предпочитаете не брать
на себя всю ответственность за судьбу коллектива, а сооб­
ща с ним решать, что делать дальше?

17. Считаете, что подчиненные не должны обсуждать
распоряжения руководителя?

18. Считаете, что стаж практической работы всегда да­
ет преимущество перед специальным образованием, про­
фессиональными способностями?

19. Стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

20. Работаете в узком профессиональном русле, за пре­
делами которого вас мало что интересует?

. Теперь оцените результат.

Высокий управленческий уровень предполагает отве­ты «нет» на все вопросы. Количество «нет» не ниже 15 ха­рактеризует достаточно эффективный управленческий потенциал, которым вы обладаете. Каждое «да» минус вам - каленым железом выжигайте его из себя.

Управляете ли вы своим временем?

Управлять временем и движением как процессом су­ществования материи человек еще не научился. Можно научиться управлять временем как процессом реализа­ции своих планов и задумок. Предлагаю для этого десять кратких правил, от соблюдения которых зависит наше су­ществование во времени и пространстве:

1) Я резервирую в начале рабочего дня время для под­
готовительной работы, планирования.

2) Я перепоручаю все, что может быть перепоручено
(курьеру, мастеру компьютерных настроек и т. д.).

3) Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием
сроков их исполнения.

4) Каждый официальный документ я стараюсь, не от­
кладывая на завтра, подготовить и обработать за один раз
и окончательно.

5) Каждый день я составляю список предстоящих дел,
упорядоченный по приоритетам. За важнейшие дела
я принимаюсь в первую очередь.

6) Свой рабочий день я пытаюсь по возможности осво­
бодить от посторонних телефонных разговоров, незапла­
нированных посетителей и излишних чаепитий и пере­
куров.

7) Свою дневную нагрузку я стараюсь распределить в
соответствии с графиком моей трудоспособности. У од­
них она лучше с утра, у других - к вечеру.

8) В моем плане использования времени есть «окна»,
позволяющие «без потерь» реагировать на актуальные
проблемы - неожиданный вызов к начальнику, в выше­
стоящую организацию.

9) Я пытаюсь направить свою активность таким обра­
зом, чтобы в первую очередь концентрироваться на жиз­
ненно важных проблемах, не распылять ее по пустякам.

10) И, наконец: я умею говорить «нет», когда на мое
время хотят покуситься другие - себе на пользу, а мне во
вред. Я невидимо для них показываю им «козу»...

Ваша самооценка в баллах: 0 - никогда, 1 - иногда, 2 -часто, 3 - почти всегда. Ваш «портрет»:

0-15 баллов.Вы не планируете свое время и нахо­дитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из своих целей вы добиваетесь, если составляете список при­оритетов и придерживаетесь их.

16- 20 баллов.Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.

21- 25 баллов.Вы хорошо распоряжаетесь своим вре­менем, продолжайте и дальше поступать так.

26- 30 баллов.Вы можете служить образцом каждо­му, кто хочет научиться рационально расходовать свое время. Позвольте окружающим вас людям (в том числе и автору этих строк) приобщиться к вашему опыту.

Вы, наверное, единственный среди нас человек, кто все успевает сделать и потому не впадает в расстройство чувств, излишне не нервничает. Для этого нам, увы, най­дется и много других причин.

искусство говорить и молчать

Неумение говорить портит слово,

неумение молчать - беседу.

Тайское изречение

Марк Тулий Цицерон был блестящим оратором. Чтобы стать таковым, он с юношеских лет учился правильно го­ворить: набирал в рот речных камешков и сам перед со­бой произносил длинные речи, таким образом тренируя себя в четком произношении латинских гласных и соглас­ных, слогов и звуков. В назидание потомкам он оставил 19 трактатов по риторике, политике и философии.

Мой наставник, ректор Свердловского института на­родного хозяйства профессор В.М. Готлобер как-то вы­ступал на совещании крупных специалистов в области черной металлургии и говорил перед ними столь убе­дительно, красиво и с недюжинным знанием предмета обсуждения, что буквально очаровал всех и вызвал апло­дисменты. Я спросил:

- Вы что-то прочитали перед выступлением?

- Да, Цицерона. Но это было давно, а потому, когда
меня накануне попросили «сказать пару слов» перед ме­
таллургами, пришлось заглянуть в их справочники. Ты
ведь знаешь, в любой сфере познаний есть свои методо­
логические закономерности, которые являются общими
для всех наук. Надо только правильно применить их пе­
ред аудиторией и убедить ее в том, что говоришь с нею на
одном языке...

В школьные годы в классе, где учился профессор Готлобер, сложилась группа из пяти молодых эрудитов, которые разработали для себя целую систему эффектив­ного познавательного процесса. Каждый из пятерых про­читывал какую-то книгу по любимому предмету, а затем коротко и внятно пересказывал ее друзьям после занятий

по дороге домой. Друзья что-то переспрашивали, с чем-то не соглашались, высказывали собственное мнение... На все про все каждому отводилось не более пятнадцати ми­нут. .. Бывало, что за один послешкольный час они осваи­вали сразу четыре новых для себя книги...

Через неделю прогулки-диспуты повторялись, основ­ные докладчики чередовались...

Меня считают неплохим лектором, но Цицероном я не стал. Руководителю не обязательно быть выдающим­ся оратором, но с искусством риторики он должен быть знаком. Успешный руководитель обязан совмещать в се­бе качества искусного собеседника, консультанта, убеди­тельного переговорщика, нескучного докладчика. Чтобы докладчика внимательно слушали, ему надо предвари­тельно хорошо подготовиться к своему выступлению. В первую очередь необходимо ответить себе на такие вопросы:

- в чем состоит основная цель (задача) доклада;

- кто мои слушатели;

- какова продолжительность моего выступления;

- какую идею хочу донести до аудитории;

- как буду выступать - по заготовленному тексту или
без него;

- буду ли использовать наглядные, технические сред­
ства.

Для того чтобы стать (после домашних заготовок) ус­пешным докладчиком, надо, выйдя к трибуне:

- уверенно выглядеть;

- с первых же слов вызвать интерес к теме выступле­
ния;

- ясно и доступно раскрывать его основные тезисы;

- логично формулировать мысль за мыслью;

- говорить эмоционально, заразив энтузиазмом и слу­
шателей;

- отрываясь от текста, поддерживать зрительный кон­
такт с аудиторией;

- вовремя сказать шутку, вспомнить смешную исто­
рию в русле своего выступления;

- и вообще помнить, что юмор - дело серьезное, его не
нужно стесняться, даже говоря о своих неудачах;

- четко придерживаться установленного регламен­
та - успеть в отведенное время полностью высказаться
и не просить нищенски у президиума: «дайте еще пять
минут». Их, может, и дадут, но слушать вас уже переста­
нут...

Как научиться говорить публично? Этот вопрос му­чает многих, кто стремится достичь жизненных высот. Он особенно актуален для лидеров бизнеса, которым приходится представлять свою компанию и соперникам, и партнерам, и властям, и всему мировому сообществу де­ловых людей. Они судят о вас и по уму, и по одежке, и по красноречию.

Хочешь, чтобы твои слова слушали, - говори их. Говори и громко, и по делу.

Хочешь, чтобы твои слова понимали, - говори просто.

Хочешь, чтобы твои слова уважали, - говори честно.

Хочешь, чтобы твои слова помнили, - говори умно.

А хочешь всего сразу, говори слов поменьше, не забы­вая о юморе и самоиронии...

Для привлечения внимания слушателей опытным ора­торам известны такие технические приемы, пользование которыми вам не запрещено, а наоборот - рекоменду­ется:

- если поднялся шум в зале, не тушеваться, а постучать
рукой по трибуне, графину, позвонить в колокольчик;

- начать говорить громче или тише, в зависимости от
того, что более придется аудитории по сердцу, вернее, -
по ее ушам;

- если внимание стало ослабевать, задать риториче­
ский вопрос, может, даже воздев руки к потолку;

- обратиться к реальным событиям, которые волнова­
ли слушателей и вас еще до вашего прихода к ним;

- обратиться ко всей аудитории или к одному слуша­
телю с вопросом типа: «Почему смеетесь? Плакать на­
до!» - и дальше продолжать, как ни в чем не бывало, раз­
вивать тему своего выступления;

- сделать или сказать что-нибудь неожиданное, на­
пример, самому рассмеяться, чем, безусловно, заинтере­
суете слушателей («А чего это он смеется?..»).

Выступая перед аудиторией, ни в коем случае нельзя:

- дословно читать написанное на плакате или слай­
де - слушатели и сами это видят, не надо считать их не­
грамотными;

- зло шутить - вдруг кто-нибудь в зале примет ва­
ши слова на свой счет, обидится и направится к выходу.
Извиниться перед ним - еще более усугубить ситуацию:
значит, шутка действительно адресовалась обиженному;

- бормотать, глотать слова или их окончания:

- извиняться за то, что собираетесь сказать;

- надеть то (дурацкий галстук), что может с первых же
минут не к месту развеселить аудиторию;

- зачитывать длинные списки имен, мероприятий и
т.д.;

- зевать и громко сморкаться - пример, заразительный
для всего зала.

Не начинайте выступление с пустопорожних слов:

- Я хочу начать свое выступление... (Бы его уже нача­
ли, вот и говорите по существу.)

- Если позволите, то я скажу... (Зачем спрашивать, ес­
ли все равно скажете, не дожидаясь ответа из зала.)

- Я очень волнуюсь, мне трудно говорить... (В редких
случаях, если вы уверены, что аудитория относится к вам
благожелательно, вы можете признаться перед ней в своей
слабости, и в зале, возможно, наступит тишина. Но аудито­
рия простит вас за никому не нужное волнение лишь тог­
да, когда ценит вас за ум и уважает за почтенный возраст.)

- Почти все, что я хотел сказать, здесь уже сказано, но
раз уж я вышел на трибуну... (Наихудший вариант нача­
ла выступления, ибо большинство сидящих в зале поду­
мают или бормотнут: «Лучше бы и не выходил...».)

Из легенд о Сократе К Сократу прибежал человек и говорит: - Сократ, Сократ, я должен сказать тебе, что твой друг.

- Подожди говорить. Просеял ли те слова, что хочешь ска­
зать мне, через три сита?

- Какие?

- Первое - сито правды. Правда ли то, что хочешь ска­
зать?

- Точно не знаю, поскольку только слышал это...

- Сито второе - сито доброты. Действительно ли то, что хо­
чешь сказать мне, принесет нечто доброе, созидающее?

- Не знаю, потому как не думал об этом.

- Тогда просеем твои слова через третье сито: так ли уж не­
обходимо мне то, с чем ты пришел?

- Откуда ж мне знать?

- А значит, - сказал мудрец, - если ты этого не знаешь - ни
правды, ни доброты, ни необходимости своего сообщения, то
ничего не говори - не обременяй ни себя, ни меня.

Помните, что одни и те же слова могут быть по-разно­му восприняты вашими слушателями - в зависимости от их личной установки по излагаемому предмету, их под­готовленности, степени их доверия к вам. И еще, многое определяет ваша интонация, техника речи - овладевай­те ею.

Считается, что хороший актер и телефонную книгу способен прочитать так, что все заслушаются. Хорошо подготовленный диктор рядовую информацию из «по­следних известий» сообщит так, словно загорелся ваш дом и надо срочно звонить пожарным. Сухой текст в их устах звучит как поэма, как сказка из «Тысячи и одной ночи». Об этом любил вспоминать на своих встречах со слушателями знаменитый Юрий Борисович Левитан.

В семнадцать лет он приехал из Владимира в Москву -поступать в кинотехникум. Его не приняли, но юноша решил не возвращаться домой и начал искать работу в столице. Случайно увидел объявление о конкурсном на­боре новых работников на радио. Пришел и - veni, vidi, via - победил. Каким-то чудом его приняли в группу дикторов-стажеров.

Месяца через два ему поручили вести «самые тягомот­ные» ночные передачи. Одновременно Левитан усиленно занимался техникой речи, выразительным чтением вслух. Учеба и работа. Работа и учеба. На отдых времени у мо­лодого диктора не оставалось. Конечно, он хотел бы пе­рейти на дневные передачи - в группу основных радио­дикторов. Но... слишком еще молод!

А через некоторое время произошел Его Величество Случай (случайных случаев не бывает, они закономер­ны, как и правила), который кардинально изменил жизнь Юрия Борисовича.

25 января 1934 года Сталин, любивший работать по но­чам, готовился к докладу на XVII съезде партии. Подустав, он включил радио.

Шла техническая трансляция. Московские радиодик­торы в то время передавали в эфир тексты с только что сверстанной первой полосы «Правды». Тогда электрон­ная почта не снилась даже писателям-фантастам, а круп­ные тексты по телеграфу не передавались, поэтому в стро­го определенный час тысячи стенографисток в самых разных уголках страны включали радио и под диктовку записывали: «Се-го-дня во Двор-це куль-ту-ры и-ме-ни Гор-бу-но-ва... Повторяю по буквам: Гриша, Оля, Рая...» Материалы из столицы появлялись в местных газетах по­чти одновременно с «Правдой».

Сталин прибавил громкость - его поразил голос дик­тора: вроде бы чепуху всякую произносит, а слушать хо­чется. Голос диктора звучал по-ночному мягко, но убеди­тельно, обладал какой-то гипнотической магией... Генсек попросил соединить себя по телефону с Радиокомите­том:

- Товарищ Мальцев, завтра я делаю доклад на съезде. Пусть его по вашему радио прочитает человек, который диктует сейчас передовицу!..

Утром Левитана вызвали к руководству: «Готовься, Юра, будешь читать речь товарища Сталина!..» И он чи­тал речь генерального секретаря пять часов кряду на од­ном дыхании - без запинок и каких-либо ошибок...

Генсек, вторично прослушав свою речь в чужом ис­полнении, снова позвонил товарищу Мальцеву:

- Пусть этот человек всегда читает у вас на радио мои
выступления и другие важные материалы!..

Так в течение неполных суток - в одночасье! - 19-лет­ний парень стал главным диктором страны.

Юрий Борисович всегда, до зрелого возраста, каждый день занимался артикуляцией, тренируя голосовой ап­парат. Много работал над улучшением памяти, умением быстро схватывать глазами всю страницу текста, чтобы сразу же выделить в ней наиболее значимую фразу, наме­тить место для паузы, дабы и она была звучной. Каждое слово озвучивалось у него в мозгу еще до того, как произ­носилось в микрофон.

Сталин знал цену слова. Его речь о вероломном напа­дении Гитлера на СССР была короткой, но вывела страну из двухнедельного оцепенения. Впрочем, и Сталин все это время был в шоке: как же так, «друг Адольф» нару­шил джентльменское соглашение о ненападении?!.

Учитесь говорить кратко и убедительно. Быть Леви­таном не обязательно, но Плевако - желательно.

О втором из упомянутых - великом русском адвока­те - сохранилась такая легенда. Однажды поздним вече­ром Федор Никифорович проводил время в кругу дру­зей, любивших изрядно, но в меру, покушать и выпить. А утром ему предстояло держать речь в суде перед при­сяжными, которые должны были вынести окончатель­ный вердикт по делу о забулдыге-священнике, пропив­шем церковное имущество вплоть до своей ризы. Дело было явно проигрышным, а Плевако никогда в суде не проигрывал. Друзья увещевали:

- Федор Никифорович, ехал бы ты, голубчик, домой
передохнуть, посмотрел бы лишний раз документы...

Но Плевако упорствовал, даже пари заключил, что вы­играет дело за минуту. С тем приятели утром и прибыли с ним из ресторана в суд. Прокурор, зная, что его против­ником будет сам Плевако, заранее тщательно подготовил­ся к процессу, все детали казнокрадства попа-пьяницы

убедительно вскрывал перед присяжными и постоянны­ми посетителями судебных разбирательств, не оставляя и последней щелочки для аргументов адвоката. К концу его речи Плевако сказал друзьям:

- Попа я защищу за полминуты...

Поднялся и сказал свою полуминутную историческую речь:

- Господа присяжные! Батюшка на своем веку отпус­
тил нам тысячи грехов, давайте и мы отпустим ему его
собственный!..

Зал взревел от восторга. Присяжные вынесли вердикт: «Не виновен»...

Краткость - сестра таланта. А лучше вообще молчи­те, когда слово берет ваш конкурент, пусть он до конца выскажется, как бы вам ни хотелось встрять в поток его красноречия. За это время вы лучше подготовитесь к от­вету, либо к концу своей речи он сам в ней запутается. Время - деньги, а молчание - золото.

Бывает, тот, кто молчит, говорит убедительнее говоря­щего.

Молчать - значит слушать.

Когда у Эйнштейна спросили, в чем секрет его успе­ха, он ответил: «В умении работать, в умении отдыхать, в умении молчать» (слушать).

Природа дала человеку два уха и один язык, мудро на­мекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Порой приходится думать, что и природа была не так преду­смотрительна, как хотелось бы: в одно ухо что-то такое умное говоришь своему собеседнику, а в другое - ска­занное тут же вылетает. А бывает, думаешь, что и одного языка для твоего собеседника многовато: что ни скажет -чушь собачья...

Учитесь слушать! Приведу один пример, который, мо­жет, сильнее моего назидания убедит вас в суровой неиз­бежности обретать это качество.

Более пятисот тысяч бизнесменов в Европе за послед­ние четыре года прошли специальный курс обучения по повышению квалификации... в умении слушать. Для ов-

ладения этим искусством умные люди ни денег не жале­ют, ни времени: ведь полдня у нас уходит на то, что мы слушаем других, а большинство - слушать не умеют.

Выслушать другого, понять, чего хочет он и какую пользу вы сами можете получить от услышанного, - не­простая задача. Иначе люди не повторяли бы снова и сно­ва: «Его слова не укладываются в моей голове...», «Я не понимаю, к чему он клонит...», «Я не знаю, что у него на уме...», «Он для меня - загадка...», «Мы говорим на раз­ных языках...» и т. д. и т. п.

Умение слушать (особенно для женщин) - это ред­кое качество, но для руководителя совершенно необхо­димое, какого бы пола он ни был. Тот, кто им обладает, получает огромное преимущество перед тем, кто пытает­ся с помощью языка добиться не в меру многого. Кто не умеет слушать, сам многое теряет. Бывает так: сотрудник приходит в кабинет руководителя поделиться толковой мыслью, новаторской идеей об улучшении производства. А руководитель продолжает смотреть в компьютер. Он как будто не слышит сотрудника, что-то такое пишет, листает бумаги, временами повторяя: «Да, да, я вас слу­шаю...» У сотрудника напрочь пропадает желание обо­гатить своего начальника полезным предложением, и он, извинившись, уходит. Вы, слава богу, избавились от посе­тителя, а вместе с ним и от многообещающего «ребеноч­ка», которого он принес вам на крещение.

Да, слушание - процесс активный и трудоемкий, тре­бующий концентрации внимания и внутреннего на­пряжения. Поэтому неподготовленный человек не может слушать беспрерывно. Многие из нас не терпят и пяти минут молчания - начинают о чем-то думать, уставив­шись в стену или потолок, или, упершись взглядом на кончик собственного носа, уносятся мыслями вдаль. Я не имею в виду слушателей моих лекций, по крайней мере, мне очень бы хотелось надеяться, что среди них таких нет. Имею в виду беседу двух-трех людей между собой, которая предполагает: если вы не будете терпеливо слу­шать, то и вас слушать не будут.

Еще раз подчеркиваю: в процессе слушания важно не делать скоропалительных выводов, ничего не оценивать, ничего не отрицать, не осуждать, не хвалить, не радовать­ся, не печалиться, не делать замечаний. Нужно быть не­мой рыбой, но не глухой. Не совсем индифферентной, иначе ваши собеседники подумают, что вам уже на все наплевать. Попытайтесь глазами, лицом выражать глу­бокое внимание к их речи. Попытайтесь отключить все положительные или отрицательные установки («ну этот болтун опять за свое...»), но будьте внимательны, будь­те открытыми для той информации, которую вам пред­лагают. При этом если мы хотим понять содержание, истинный смысл сказанного, то должны воспринимать не только слова. Известно, что слова в беседе передают лишь 7% информации. Остальное приходится на язык взглядов, жестов, мимики, а также на интонацию, тембр, громкость, скорость речи...

Помните, как на этот счет высказывался Сергей Есенин?

Я спросил сегодня у менялы, Что дает за полтумана по рублю, Как сказать мне для прекрасной Лалы По-персидски нежное «люблю»?

Я спросил сегодня у менялы Легче ветра, тише Ванских струй, Как назвать мне для прекрасной Лалы Слово ласковое «поцелуй»?

И еще спросил я у менялы,

В сердце робость глубже притая,

Как сказать мне для прекрасной Лалы,

Как сказать ей, что она «моя»?

Что ответил влюбленному поэту меняла, этот жутко практичный и прозаичный и т. п. человек? Он ответил кратко:

...О любви в словах не говорят, О любви вздыхают лишь украдкой, Да глаза, как яхонты, горят.

Старый базарный прагматик знал толк в любви, кото­рая не требует слов... Но я о другом.

Если мы посмотрим на своего собеседника с интере­сом, спокойно, непредвзято и с уважением, настроимся с ним на одну волну, то сможем получить массу новой и нужной информации, если он, конечно, не пустой чело­век. Но такого, надеюсь, вы быстро разглядите.

Практика говорит, что большинству из нас мешают слушать плохие привычки, приобретенные от рождения. Их можно перечислить в шести пунктах:

1) Наш ум не хочет ждать, пока собеседник выскажет­
ся до конца. Наши мысли бегут в 4-10 раз быстрее, чем
речь - наша собственная и большинства людей. Мыслен­
но мы слушаем собеседника скачками: он что-то такое
начинает высказывать, а мы уже предполагаем, чем за­
кончит... Наша мысль заторможена в середине его вы­
сказывания и просыпается, когда он приступает к следую­
щему своему утверждению. А чем заполнить промежуток?
Репликой, которая прервет собеседника? В результате от
обмена мнениями остается лишь несколько бессвязных
слов и мы теряем нить разговора.

2) Нам заранее кажется, что мы уже знаем, о чем пой­
дет речь отца или мамы после нашего проступка, а пото­
му слушаем их вполуха (как это физически представить,
я не могу сообразить, поскольку не понимаю, куда пол­
тора уха подевалось). Мы узнали из объявлений о теме
предстоящей лекции или доклада, и нам кажется, что уже
имеем полное представление о том, что нам собираются
сообщить. И захватываем с собой в зал-аудиторию кри­
минальное чтиво или кроссворд, а то и совсем минуем это
помещение, отсиживаемся в пивбарах.

3) Мы смотрим, а не слушаем. Сколько раз не запо­
минали хотя бы имени нового знакомого только потому,

что предавались созерцанию его удивительного пиджа­ка или манеры поведения, на наш взгляд, тоже эксклю­зивной.

1) Мы слушаем, все время оставаясь занятыми каки­
ми-то пустяками, передаваемыми по телевизору, воспо­
минаниями о последнем загородном путешествии или
предположениями о радостях, которые обещает пред­
стоящий вечер. Слушаем слова, не вникая в их смысл.

2) Наши собственные эмоции оглушают нас. Когда
кто-либо пытается высказать мнение, противоположное
тому, которое мы считаем единственно верным, то вооб­
ще перестаем внутренне воспринимать его и мысленно
готовимся к контратакующим аргументам.

3) Мы не переносим, когда говорит или собирается
что-то сказать человек, который не нравится нам, - не
нравится, и все тут. Мы тут же перебиваем его любым
собственным заявлением, вплоть до абсурдного: «Нет, это
не ты, это я шел по лесу...» Мы даже не представляем, что
еще кто-то кроме нас, любимых, может где-то ходить или
что-нибудь вымолвить.

Неумение слушать - один из самых серьезных недо­статков в деловом общении. Есть десятьпроверенных способов,которые рекомендую вам для приобретения или улучшения навыков слушать- слышать и пони­мать, понимать и отвечать:

3) Учитесь мысленно сосредоточиваться. Практикуйте
упражнения типа: «Сколько будет два плюс три, минус
четыре, помноженное на два, минус шесть (семь, восемь,
девять...)?» Такие и подобные им упражнения психологи
задают посетителям курсов обучения правильным навы­
кам слушания.

4) Устройте себе радио- или телеэкзамен: прослушай­
те с кем-нибудь из приятелей передачу и проверьте,
сколько положений, высказанных в ней, вы оба запомни­
ли, попытайтесь найти общую точку зрения на главную
ее идею - поспорьте, чтобы добраться до истины, если та­
ковая содержится в услышанном.

5) Отключитесь от того, что отвлекает ваше внимание,
не пытайтесь слушать и одновременно что-то делать.
Два арбуза в одной руке не удержишь.

6) Учитесь понимать, усваивать точку зрения своего
собеседника, даже если она противоположна вашей соб­
ственной. Следите за подсознательным стремлением пе­
рестать слушать и тут же дать «достойный ответ». Вместо
этого переспросите собеседника, попросите его уточнить
свою мысль. Этим вы дадите понять ему, что начинаете
вникать в смысл сказанного, полны внимания к его сло­
вам, и получите дополнительное время на обдумывание
своего ответа.

1. Прежде чем взяться за выполнение распоряжения
или указания, полученного «сверху», повторите его про
себя. Если вы не сможете этого сделать, то, без сомнения,
плохо запомнили сказанное и еще хуже его реализуете.
Лучше лишний раз переспросить, чем сделать не то, что
вам предложили сделать, или напортачить, сделать плохо.

2. убедитесь: ваша поза и жесты говорят о том, что вы
внимательно слушаете? Перестаньте барабанить пальца­
ми по столу, не разваливайтесь в кресле и т. д.

3. Старайтесь понять не только смысл, но и чувства
собеседника. Вдруг он говорит одно, а чувствует другое?
Иным язык дан, чтобы скрыть подлинные свои желания.

4. Наблюдайте за невербальным поведением говоря­
щего (за интонацией его слов, громкостью произношения,
жестами, позой, выражением лица и т. д.) Иной высказыва­
ет целый поток лестных для вас слов, и вы от удовольствия
прикрываете глаза, как кот от предвкушения испробовать
пойманную мышь. Лучше всегда, при любом разговоре,
держать глаза открытыми, чтобы самому не оказаться мы­
шью. Если на лице вашего собеседника явно выражены
хитрость или презрение, а он произносит нечто похожее
на слово «люблю», не верьте сказанному им - слопает...

5. И все же недоверие изначально хуже доверия.
Придерживайтесь одобрительной установки по отноше­
нию к собеседнику. Это располагает его к такому же чув-

ству, создает благоприятную атмосферу для делового ре­зультативного общения.

10) Шире используйте приемы активного слушания.

Что за приемы? Самые разные, в том числе и такие:

- поощрение собеседника («Да-да...», «Очень интерес­
но...», «Что вы говорите!..», «Повторите, пожалуйста...» );

- дословное или почти дословное повторение слов со­
беседника («Если я вас правильно понял, вы предлагае­
те. ..», «То есть вы считаете, что...»);

- выражение сопереживания, понимания чувств собе­
седника («Я понимаю ваше состояние...», «Ваше возмуще­
ние можно понять...», «Выпейте, воды...»);

- выдвижение гипотез и подведение итогов, позволяю­
щие уточнить, насколько верно были поняты слова собе­
седника («Таким образом, можно сделать вывод, что...»,
«Вы хотели сказать, что...», «Итак, подводя черту нашему
разговору, можно сказать, что...»).

Хорошие навыки слушать способствуют укреплению доверительных отношений с друзьями, поддерживают теплый климат в семье, не дают возможности вспыхнуть ссоре. И даже оборачиваются какой-то прибылью в ва­ших делах, в чем, насколько мне известно, начинают убеждаться многие наши бизнесмены.

САРАФАННОЕ РАДИО

Бывает так: слушаете ли вы человека или нет, прини­маете ли ту или иную позу, выражающую ваше внима­ние к его словам или, наоборот, полное равнодушие к ним, - ему это абсолютно безразлично. Он продолжает твердить свое. Так бывает, когда слушаешь по радио или телевидению прогноз погоды на завтра. За окном пролив­ной дождь, а вам говорят «сухо», на улице мороз, а вам -«температура ноль градусов». Просматриваешь газеты, а там вообще черт ногу сломает: что ни издание - то но­вый прогноз, иное предсказание. И не только погоды. И как бурно ни выражаете вы свое негодование, обозре­ватели сегодняшнего положения дел в экономике, поли­тике, социальной сфере и предсказатели будущего ло-

почут и пишут, что бог им на душу положит. Единствен­ный способ с ними бороться - выключить радио, отка­заться от телевидения и газет. Так сегодня многие де­лают.