Цикл з параметром (for)

Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 645

Дикция и словарный запас в разговоре (четкость про­изношения и лексическое богатство речи).

Умение одеваться соответственно обстоятельствам (стиль костюма).

Внешность (не быть мрачным).

Внутренняя энергетика (быть бодрым).

Эмоциональный самоконтроль (вовремя сдержать себя).

Важным в работе руководителя является умение рас­слабиться, снять стресс, успокоиться и перевести дух. В таком состоянии легче руководить подчиненными, а те лучше воспринимают распоряжения спокойного, а не взвинченного делами начальника.

Задачка на засыпку

В Москве из трех пунктов А, Б и С в мэрию на «мер­седесах» отправилось шесть человек: Икс-1, Игрек-1, Зет-1 - руководители и Икс-2, Игрек-2, Зет-2 - водители. Все вместе попали на Садовой в «пробку». Икс-1 открыл книгу «Путь к вершине успеха, карьеры, богатства» и стал внимательно ее просматривать, а Икс-2 стал внимательно высматривать лазейку, чтобы пробраться вперед во вре­менами сдвигавшейся с места «пробки». Игрек-1 разнерв­ничался и стал подсказывать Игреку-2, как тому лучше выбраться из «пробки», но безрезультатно - Игрек-2 от­малчивался и поступал по-своему, все более сердясь на Игрека-1. Зет-1 орал на Зета-2, толкал его под руку, сам хватался за баранку руля, и Зет-2 молча позволял ему это делать, потому как был по натуре законопослушным москвичом и не хотел лишний раз портить себе нервы.

Результат.На стоянке у мэрии Икс-1 закрыл назван­ную выше книгу, бодро открыл дверцу автомашины и уверенно отправился в Мосгоруправу, в прошлом «Мос­совет» («Сидите, не совейте в моем Моссовете!..»), а Икс-2 растянулся на переднем сиденье - наоборот, чтобы ма­лость «посоветь». Игрек-1 рванул дверцу машины и бро­сился взмыленный наружу, а Игрек-2, тоже взмыленный, достал пачку «Мальборо» и, не обращая внимания на предупреждение Минздрава, опубликованное на ней, стал нервно «смолить» одну сигарету за другой.

Вопрос.Что произошло с Зетом-1 и Зетом-2? Точно не знаете?

Один из вариантов ответа.Оба попали в травматоло­гическое отделение известной не только в Москве, но и за ее пределами больницы имени Николая Васильевича Склифосовского.

Моральсей басни такова: на автодорогах нет началь­ников и подчиненных, на автодорогах все равны. Как в ба­не голые.

Впрочем, что я говорю, в автомашинах при выезде из гаража или со стоянок руководитель и водитель меняются местами соподчинения. Руководитель переходит в «послушание» к водителю, а тот руководствуется только правилами дорожного движения. Это, конечно, нелегко признать начальнику, только что покинувшему офис... Но что делать? Се ля ви.

КОНФЛИКТ

Если произошла ссора между людьми, то винова­ты в ней, хотя в самых различных степенях, непремен­но оба ссорящихся. Ведь при полной безупречности поведения одной из сторон так же невозможно разго­реться ссоре, как невозможно зажечься спичке об абсо­лютно гладкую поверхность, например, о зеркало.

Лев Толстой

Из-за чего в коллективах разгораются конфликты - это самое «горячее зло» человеческого общения? Порой - из-за самого малого пустяка. Пустяк способен вывести людей из равновесия, вернуться в которое удается с трудом. Многие руководители задают себе вопросы: что такое конфликт? что нужно сделать, чтобы погасить его? как вести себя с конфликтующими? Я отвечаю на эти вопросы: объектив­но разберись, из-за чего разгорелся сыр-бор.

Специалисты в области конфликтологии выделяют две основные группы причин, вызывающих трения меж­ду людьми, - объективные и субъективные.

Объективные причины, зависящие от руководителя:

а) ошибки в организации работы:

- плохое распределение обязанностей, дублирование
функций, нечеткое определение должностных полномо­чий;

- несогласованность в работе;

- отсутствие ясных целей;

- плохая система информации;

- отсутствие ясных критериев оценки результатов тру­
да;

- неудовлетворительные условия труда.

б) ошибки в управлении людьми:

- при распределении фонда заработной платы, пре­мий, материальных благ;

- злоупотребление служебным положением, властью;

- неумение обращаться с людьми, грубость, хамство;,

- неумение отказывать;

- неподготовленность изменений;

- неполная информация о них, слухи.

Люди не прощают руководителю, когда он позволя­ет себе выделиться среди них своим более высоким по­ложением. Это повелось еще со времен Иисуса Христа. Помните, как поступил Иисус, когда вместе с учениками был в Вифании, в доме Симона прокаженного, и к нему пришла женщина с сосудом мира? Он позволил женщи­не разбить в присутствии учеников сосуд и вылить бла­говонное миро ему на голову. Некоторые вознегодовали и говорили между собой: к чему сия трата мира? Можно было продать его за триста динариев... А что сказал Христос? Оставьте женщину - она доброе дело сделала для меня... Назавтра же самый жадный и завистливый из апостолов Иуда Искариот пошел к первосвященникам и продал им Учителя за 30 сребреников. Что из этого сле­дует?

В присутствии подчиненных не поливайте себя бла­говонным маслом, какое бы право на это ни имели. Они сильно могут обидеться...

Субъективные причины конфликтов:

а) личностные особенности:

- интеллектуальные различия между людьми;

- особенности восприятия (например, склонность ви­
деть все в черном цвете);

- эмоциональные особенности людей;

- особенности характера (завышенная самооценка, по­
дозрительность, расположенность к ссорам).

б) ситуационные факторы:

- усталость, перенапряжение;

- недовольство собой и окружающими;

- чувство обиды из-за совершенной несправедливо­
сти;

- стремление во что бы то ни стало доказать неправоту
другого человека.

Чем вредны конфликты:

- ухудшаются отношения между людьми;

- разрушается коллектив;

- снижается работоспособность людей и производи­
тельность труда;

- в трения вовлекаются все новые участники;

- возникают новые конфликты;

- падает престиж коллектива во внешней среде;

- подрывается авторитет руководителя.

Мы, таким образом, насчитали восемь негативных по­следствий конфликтов. Их, наверняка, больше, но даль­ше ученые ведут счет уже положительным сторонам. Бы спросите: неужели в конфликте может быть что-то хоро­шее? Да. По крайней мере, определенную пользу руково­дитель может извлечь из них.

Конфликт полезен руководителю, когда:

- служит средством диагностики положения дел в ор­
ганизации;

- позволяет лучше понять людей;

- предотвращает застой, стимулирует продвижение
вперед;

- устанавливает соотношение сил между конфликту­
ющими сторонами;

- позволяет внести коррективы в нежелательные дей­
ствия людей;

- служит средством самоутверждения личности, повы­
шает уверенность в собственных силах;

- предотвращает более серьезные недостатки, выпол­
няя функцию «предохранительного клапана»; не дает ря­
довым проблемам стать разрушительными;

- выносит на поверхность скрытые противоречия;

- мобилизует членов группы и увеличивает их энер­
гию; .

- помогает в разрешении возникающих противоречий;

- может положить конец непродуктивным отношени­
ям.

Как видим, по мнению специалистов, у конфликтов больше плюсов, чем минусов. Потенциальная полезность

конфликта побудила ученых и практиков все реже гово­рить о разрешении конфликтов и все чаще использовать выражение «управление конфликтом». Конфликтология разработала систему управления возникающими между людьми трениями.

СПОСОБЫ СНЯТЬ КОНФЛИКТНОЕ НАПРЯЖЕНИЕ

Для того чтобы разрядить возникающее напряжение, необходимо:

- дать выговориться второй стороне - чрезмерно
возбужденному участнику конфликта. Часто сама воз­
можность высказать свою точку зрения, свои взгляды
и мысли помогает успокоить разнервничавшегося че­
ловека и перенести обсуждение вопроса в более спо­
койное русло;

- сообщить человеку, что вы понимаете его эмоцио­
нальное состояние и сочувствуете ему. Выражение пони­
мания и соучастия способствуют установлению более тес­
ного психологического контакта;

- передать состояние и мысли оппонента своими сло­
вами. Это покажет собеседнику, что вы его слушаете и пы­
таетесь понять. Такая позиция будет повышать его готов­
ность к сотрудничеству;

- постараться найти то общее, что есть у вас с участ­
ником конфликта (сходство интересов, единство целей,
мнений и др.). Именно на эти общие моменты вы будете
опираться в поисках выхода из создавшейся неприятной
ситуации;

- проявить интерес к проблемам человека. Люди всегда
помнят о своих интересах, но часто забывают, что у дру­
гой стороны они тоже имеются. Конфликты, по определе­
нию, - это столкновение интересов, поэтому и подходить
к их одностороннему разрешению малопродуктивно;

- подчеркнуть значимость для вас проблем противо­
положной стороны, ее мнения;

- избегать личных выпадов, т. е. замечаний о культур­
ном уровне оппонента («А еще шляпу надел!»), интеллек­
туальных способностях («Ты сам-то соображаешь, о чем

говоришь!»), особенностях характера («Ну ты и зануда!»), национальной принадлежности, и других заявлений, способных еще больше разозлить вашего собеседника и, вполне возможно, заставить его прибегнуть к радикаль­ным мерам, не буду подсказывать, каким;

- избегать излишних оправданий. Оправдания ставят
вас в слабую позицию. Ваш противник будет нападать с
еще большим жаром, а нападение - заведомо сильнее, чем
защита. Кроме того, как говорится, оправдывается - зна­
чит виноват, хотя на самом деле вам не в чем винить себя
и исправляться;

- в случае собственной неправоты - немедленное ее
признание; тут полезно задавать противнику вопросы,
вместо того чтобы продолжать обличать его;

- в случае вашего преимущества в споре дать против­
нику возможность «сохранить лицо». Часто люди не со­
глашаются даже с очевидными истинами, чтобы не «по­
терять» его, не предстать перед вами «круглым идиотом»,
не почувствовать себя слабым, беспомощным, «размаз­
ней». Помните, что ранить самоуважение, самолюбие,
чувство собственного достоинства вашего оппонента -
просто, но это - самая глупая и непростительная ошибка.
Вы можете «победить» противника, который не умеет ру­
гаться, но наживете врага на всю жизнь, в чем, возможно,
как-нибудь и убедитесь, но будет уже поздно что-либо ис­
правлять. Дайте возможность побежденному противнику
«отступить красиво». Ведь так нетрудно сказать: «Я и сам
так раньше думал...», «Это вы меня натолкнули на эту
мысль...» и т. п.

Сильный и верный способ не дать себя втянуть в кон­фликт - сломать сценарий. То есть начать действовать не так, как от вас ждут.

В кабинет налогового инспектора заходит человек, достает из кейса нужные документы и подает ему. А тот вдруг:

- Безобразие, а не документы! Как это вы сумму считали? Два на два не способны умножить?..

Посетитель, судя по всему, предприниматель:

- Смотрите, у вас оконное стекло лопнуло. Это же опас­
но!..

Инспектор в испуге: -Где?

1. Вон во второй раме...

2. Что поделаешь - все некогда стекольщика вызвать...

3. А зачем стекольщик? Мы и вдвоем справимся - я дома
всегда меняю стекла в окнах, если они лопаются...

4. Большое спасибо, но у меня времени совсем мало - вон
видите, какая очередь в коридоре выстроилась... Давайте луч­
ше еще раз сосчитаем, почему у вас такая сумма налогов полу­
чилась?

И вот инспектор и посетитель берут калькулятор и мирно начинают считать. Никто ни на кого не кричит...

Для управления конфликтом необходимо вырабаты­вать в себе такие навыки:

- умение анализировать происходящее, вовремя заме­
чать признаки возникновения или эскалации (разраста­
ния) конфликта;

- умение выбрать подходящее средство поведения;

- способность верно оценить эмоциональное состоя­
ние другого человека;

- умение слушать;

- умение убедительно и спокойно выражать несогла­
сие с противной стороной;

- способность последовательно реализовывать наме­
ченную стратегию поведения в конфликте.

СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ ПРИ ВОЗНИКАЮЩЕМ КОНФЛИКТЕ

В такой ситуации нужно:

5. Признать, что другая сторона может иметь свое мне­
ние, свои оценки, интересы, если она действует в рамках
прежних договоренностей, контракта, обязательств.

4. Слушать не перебивая.

6. Выяснить, в чем другая сторона видит причину кон­
фликта.

1. Четко сформулировать предмет обсуждения.

2. Взять под контроль собственные эмоции.

3. Дать другой стороне необходимую информацию,
т. е. информацию о том, в чем вы сами видите причину
конфликта, как понимаете позицию оппонента.

4. Постараться вскрыть мнимые причины разногла­
сий и определить истинные.

5. Локализовать конфликт.

6. Выяснить, что вас разъединяет.

10. Установить объединяющие точки зрения, общие
цели.

11. Искать решения, устраивающие обе стороны.
Как видим, стратегия подавления конфликта не очень

сложная, но не все ею овладевают. Некоторые пытаются игнорировать «правила хорошего поведения» и на горь­ком опыте - недостигнутом результате - убеждаются, что без них успеха в делах не бывает. Подводя итоги сказан­ному, можно констатировать, что руководители, изуча­ющие и понимающие человеческую природу, психику людей, вызывают у подчиненных, а также у партнеров и клиентов больше энергии и энтузиазма не критикой, хо­тя и без нее, взвешенной, не обойтись, а внимательным и доброжелательным отношением к их мнениям и интере­сам.

Конструктивные взаимоотношения - вот то главное, что должно оставаться после разрешенного конфликта. Мой опыт подсказывает, что эффективность труда ру­ководителя повышается, когда следуешь этому совету. Опыт знаменитых лидеров бизнеса приводит и к тако­му выводу: нельзя идти на поводу у кого бы то ни было, скрывать от коллектива свое отношение к людям, когда они нарушают обоюдно принятые правила совместной работы. Форд, например, никогда не шел на уступки подчиненным, если те отказывались эти правила соблю­дать. Все знали эту особенность его характера и стара­лись не давать повода ей проявиться. Так что демонстри­руйте людям свое «упрямство», когда это нужно, но не превращайте его в «самодурство».

Учитесь быть лидером, то есть человеком, не отяго­щенным комплексом конфликтности. Такими лидеры не рождаются. Настоящих лидеров не готовят как быстро­растворимый напиток из искусственного кофе. На их вос­питание уходит много времени. Обучение лидерству -длительный процесс. Особо подчеркиваю - это процесс. Он может закончиться безрезультатно. Но участвовать в нем любому руководителю воленс-ноленс приходится. Приходится проходить ряд испытаний. И самое серьез­ное из них - проверка лидера властью, лестью, деньга­ми. И наиболее трудно преодолимый из этих трех иску­сов - искус деньгами. Учитесь их преодолевать. Как это делать?

Много мудрых советов дают на этот счет народные пословицы, присказки, поговорки. У всех народов они свои, но везде учат тому, как правильно вести себя в слу­чае ссоры, раздрая и прочих напастей, что бывают меж­ду людьми. Хочу привести ряд таких поучительных афо­ризмов.

10. Худший мир лучше доброй ссоры.

11. Если не можете заставить другого думать так, как
вы хотите, заставьте его делать так, как вы думаете.

12. Ум хорошо, а два лучше.

13. Из двух спорщиков умнее тот, кто быстрее спор за­
кончит.

14. Правда то, что мудрые знают, а не то, о чем все бол­
тают.

15. Доброе слово не требует затрат, а ценится дорого.

16. Ты - мне, я - тебе.

17. Кто спорит - ни гроша не стоит.

18. Ласковый теленок двух мамок сосет, а упрямый -
ни одной.

1. Кто дарит - друзей наживает.

2. Выноси заботы на свет и с другими держи совет.

3. Лучший способ решать конфликты - избегать их.

4. Семь раз отмерь, один раз отрежь.

5. Чистосердечие, честность и доверие сдвигают горы.

6. Взаимные уступки прекрасно решают дела.

Иной руководитель, читающий эти строки, скажет: ладно, хорошо быть уравновешенным, говорить людям любезности и прочая и прочая, но что сказать человеку, который злостно нарушает трудовую дисциплину, до­пускает явный брак в работе и вообще ведет себя непо­добающим образом? Его что - тоже по голове гладить? И покритиковать его нельзя? Но тогда возникает во­прос:

КАК СДЕЛАТЬ КРИТИКУ ЭФФЕКТИВНОЙ?

Без критики обойтись нельзя. Критика всегда была кровью прогресса. Но не черной. Насыщенная здоровым кислородом, она устремляется ко всем органам человека ли, организации, чтобы придать им молодой задор, по­высить энергию, поднять настроение. Да, да, критика не может быть просто негативным выражением каких бы то ни было праведных чувств. Она должна быть деловой - и конструктивной, и эффективной. Как этого добиться? Ру­ководитель должен:

1. Выбрать для критики подчиненного подходящее
место и время (старайтесь критиковать наедине и сразу
же после совершенного проступка).

2. Сразу приступайте к делу («не тяните кота за хвост»,
говорите коротко о возникшей негативной проблеме и о
своем понимании причин ее возникновения).

3. Сформулируйте проблему как можно доступнее.

4. Критикуйте неправильное поведение, а не личность
критикуемого (в душе он может вам ответить: «сначала
на себя посмотри!..», а то и вслух произнесет эти непри­ятные слова).

5. Избегайте негативных обобщений («вечно ты, друг,
что-нибудь напортачишь...», «никогда, черт подери, ни­
чего хорошего от тебя не дождешься», ну и так далее).

6. Не говорите без умолку - дайте и другой стороне
вставить свою оправдательную реплику.

7. Спросите у критикуемого, как, по его мнению, мож­но исправить ошибку, промах. Он, может, это лучше зна­ет, чем вы.

8. Сформулируйте общее с критикуемыми сотрудни­ками решение, получив от них согласие с вашей крити­кой.

Дейл Карнеги предлагает свои правила критики, на­правленной на то, чтобы не унизить, не обезволить подчи­ненного человека, а наоборот, воодушевить его. Правила, вроде бы, простенькие, но иной руководитель не всегда их применяет:

- Начинайте с похвалы и искреннего признания до­
стоинств собеседника (ведь должны же и таковые у него
быть!).

- Переходя к ошибкам, говорите о них не прямо, а
косвенно.

- Сначала поговорите о собственных ошибках (у кого
их, дескать, не бывает!), а затем уже критикуйте собесед­
ника.

- Задавайте собеседнику наводящие вопросы, вместо
того чтобы сразу что-то ему приказывать (не: «иди вымой
руки перед обедом», а: «наверное, руки перед едой долж­
ны быть чистыми, как вы полагаете?»).

- Давайте людям возможность спасти свой престиж,
не загоняйте их в угол («рычать» начнут и совершенно
забудут о том, по какой причине они тут оказались).

6. Как бы вы ни были недовольны проступком или
поведением критикуемого, старайтесь сохранить его ре­
путацию насколько это возможно. Люди долго помнят хо­
рошее слово и будут стараться оправдать его.