Змістовий модуль 2.

Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 404

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.

Руководители ВеЙйепет 81ее1 в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обнаружили, что потеряли долю рынка.⁴³

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным действиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion* один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоративной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.⁴⁴

Руководители Bank o^f Атепса имели достаточно информации об отмене государственного регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услуги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в прошлом. Они поняли это, только потеряв $1,8 млрд. Карл Рейхард из

Препарат, который выпускала компания.

СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО

Раг§о поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в проблему отмены государственного регулирования. Вы уж простите, коллеги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald's.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см2 и следующие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограничений ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поделиться наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому студенту нельзя».

С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в аудитории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать самим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом - моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студентов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под на-

110 СМОТРИТЕ СУРОВЫМ ФАКТАМ В ЛИЦО

званием «недоплата»*. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продуктом или услугой. «Недоплата» - это не система возврата товара. Клиенту не надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потребителей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недоплатой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» — это система предварительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задолго до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флажков» не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее, я решил включить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.**