Становлення поглядів

Дата добавления: 2015-10-15; просмотров: 613

В таблице 9.1 показано, как взаимосвязаны две концепции. В общем, идеи,
которые помогают перейти от хорошего к великому, создают основу для
успеха концепций «Построенных навечно». Мне хотелось бы думать, что «От
хорошего к великому» описывает концепции, которые позволяют маховику
пройти этап наращивания потенциала и перейти к стремительному росту, в
то время как «Построенные навечно» описывают идеи, которые позволяют
ему катиться дальше в будущее, превращая компанию в символ
долгосрочного успеха. Просматривая таблицу 9.1, вы заметите, что каждое из
основных заключений «От хорошего к

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО» 253

ОТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

ТАБЛИЦА 9.1

* Коллинз и Поррас. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением будущего. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

254 ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

ТАБЛИЦА 9.1 (продолжение)

великому» дополняет и развивает все четыре ключевые идеи книги «Построенные навечно». Подводя итог, вот эти четыре идеи:

Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени. Создайте организацию, которая сможет приспособиться к изменениям и пережить многие поколения руководителей и многие продукты и идеи; это невозможно, если компания создана вокруг одного великого лидера или одной великой идеи.

Гениальность союза «И». Выбирайте обе противоположности одновременно. Вместо того, чтобы выбирать А ИЛИ Б, попытайтесь придумать, как заиметь И А, И Б - принципы И прибыль, последовательность Иперемены, свободу И ответственность и так и далее.

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО» 255

Ключевая идеология. Создайте систему ценностей (важнейшие и неизменные принципы) и выберите ключевой смысл (основную причину быть для чего-то еще, кроме делания денег) как принципы, определяющие принятие решений и вдохновляющие сотрудников в течение длительного времени.

Сохраняйте суть I Стимулируйте прогресс. Сохраняя ключевую идеологию как отправную точку, в то же время стимулируйте перемены, улучшения и новации во всех областях. Изменяйте подход и стратегию, сохраняя систему ценностей и цель неизменной. Устанавливайте и достигайте БИХАГи, согласующиеся с вашей ключевой идеологией.

Я не собираюсь обсуждать все взаимосвязи в таблице 9.1, но хотел бы отметить одну, особенно важную связь между БИХАГами и тремя кругами «концепции ежа». В книге «Построенные навечно» мы определили БИХАГи как основной способ стимуляции прогресса, который позволяет в то же время сохранить самое главное. БИХАГ - это колоссальная и смелая цель, гора, на которую надо взобраться. Ясная и понятная каждому. БИХАГ служит объединению усилий, укрепляя командный дух по мере того, как компания приближается к финишной прямой. Как лунная программа НАСА в 1960-е, БИХАГи захватывают воображение, очаровывают людей.

Однако как ни интересны БИХАГи, мы не ответили на главный вопрос. В чем разница между хорошим БИХАГ ом и плохим БИХАГ ом? Доплыть от Австралии до Новой Зеландии было бы для меня хорошим БИХАГом, но я бы утонул! Теперь мы можем ответить на этот вопрос, опираясь на исследование компаний, которые перешли от хорошего к великому.

Плохой БИХАГ, как мы выяснили, - производное бравады; хороший БИХАГ - производное понимания ситуации. И действительно, понимание ситуации в рамках концепции трех кругов + смелость БИХАГов = сильная, волшебная смесь.

Превосходный пример - Воет§ 1950-х. До 1950-х Воет§
специализировалась на выпуске больших самолетов для военных целей -
летающая крепость Б17, Б29 - летающая суперкрепость и Б52 -
межконтинентальный бомбардировщик, страто-крепость. У Boeing, однако,
не было репутации на рынке гражданских самолетов, и авиалинии не
выказывали особого интереса к покупке ее самолетов. («Там, у себя в Сиэтле,
вы делаете отличные бомбардировщики. Так почему

256 ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

Три круга «концепции ежа»

бы вам не продолжать их делать», - говорили в ответ на их запросы. Сегодня кажется естественным, что большинство перелетов осуществляется самолетами Boeing, но в 1952 почти никто, кроме военных, не летал на Boein_g.¹⁶

В 1940-е Воет§ не занималась гражданской авиацией, в которой МсОоппеП Оои§1а8 имела большие возможности, производя небольшие самолеты с винтовыми двигателями.¹⁷ В начале 1950-х Воет§ увидела возможность обойти МсОоппеП Оои§1а8, соединив свой опыт производства крупных самолетов со знаниями в области производства реактивных авиадвигателей. С руководителем 5 уровня по имени Билл Аллен менеджеры Воет§ обсуждали целесообразность перехода в коммерческую сферу. Они поняли, что, хотя десять лет назад Воет§ и не была лучшим производителем гражданских самолетов, опыт, накопленный в производстве реактивных самолетов и больших летательных аппаратов для военных целей, сделает это возможным. Они также поняли, что экономические показатели рынка гражданских самолетов будут превосходить показатели рынка военных заказов и, что также очень важно, они были захвачены идеей создания пассажирского самолета.

* Включает систему ценностей и главный смысл.

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО» 257

Так, в 1952 Билл Аллен и его команда приняли решение потратить четверть акционерного капитала компании на строительство прототипа реактивного самолета для гражданских целей. Они построили 707 и сделали ставку на то, что Воет§ станет ведущим производителем самолетов в мире. Через три десятилетия, выпустив пять самых успешных моделей пассажирских самолетов в истории гражданской авиации (707, 727, 737, 747 и 757), Воет§ стала абсолютным, неоспоримым лидером в строительстве пассажирских самолетов во всем мире.¹⁹ Только в конце 1990-х Воет§ был брошен вызов, и то для этого потребовался правительственный консорциум нескольких стран, который создал Airbus.

Главное: БИХАГ компании Boeing, огромный и дерзкий, не был случайно выбранной целью. Эта цель была выработана на основе трех кругов. Руководители Воет§ понимали, что 1) компания могла бы стать лучшей в мире в производстве коммерческих самолетов, хотя она прежде и не работала на этом рынке; 2) переход значительно улучшил экономические показатели Boeing, увеличив рентабельность на каждую выпущенную модель и 3) люди Воет§ были одержимы этой идеей. В этот решающий момент Воет§ действовала, основываясь на понимании, а не на браваде, и именно поэтому она остаётся великой компанией.

Пример Воет§ иллюстрирует важный вывод: чтобы оставаться великой компанией, надо, с одной стороны, не покидать пространство, ограниченное тремя кругами, но, с другой стороны, изменять то, что в разное время подразумевается под этими тремя кругами. В 1952 году Воет§ не покидала пространства трех кругов и не изменяла своей идеологии, но она создала новые, увлекательные БИХАГи и соединила свою «концепцию ежа» с новыми целями вхождения на рынок пассажирских самолетов.

Концепция трех кругов и БИХАГ - это прекрасный пример того, как взаимосвязаны идеи двух исследований, и я хотел бы предложить это как практический инструмент для создания такой связи в вашей организации. Конечно же, сама по себе связь не сделает вашу компанию великой и не обеспечит долговечности результатов. Чтобы создать великую и долговечную компанию, надо использовать все концепции обоих исследований систематически и последовательно. Более того, если перестать делать хоть что-нибудь из рекомендуемого, организация неизбежно скатится к посредственным результатам. Помни-

258 ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО»

те, намного легче стать великими, чем остаться великими. Только последовательное применение результатов обоих исследований дает реальный шанс добиться выдающихся результатов и преуспеть в долговременной перспективе.

ЗАЧЕМ СТАНОВИТЬСЯ ВЕЛИКИМ?

Во время перерыва на семинаре, который я вел со своими бывшими студентами в Стенфорде, один из слушателей подошел ко мне несколько обескураженным. «Я, возможно, недостаточно честолюбив, -сказал он,- но я совсем не хочу создавать огромную* компанию. Это плохо?»

«Вовсе нет, - ответил я. - Размер не имеет значения». Я рассказал ему историю о Сине Симантобе, управляющем зданием, где находится моя лаборатория. Син создал поистине великую организацию. Старый, 1892 года, дом из красного кирпича был перестроен по уникальному плану, прекрасно оформлен и обслуживался с необычайным вниманием к каждой детали, практически идеально. Если говорить о результатах, то Симантобу удалось привлечь самых интересных людей в Боулдере, создать стандарт для всех других зданий в округе и добиться самой высокой прибыльности на 1 м² площади; его предприятие -действительно самая великая организация в моем родном городе. Си-мантоб никогда не определял величие размером, да у него и нет для этого оснований.

Мой собеседник задумался на секунду и сказал: «Хорошо, это я принимаю, моей компании не нужно быть большой, чтобы стать великой. Но даже если так, зачем пытаться создавать великую компанию? Что, если я просто хочу добиться успеха?».

Вопрос застал меня врасплох. Человек, который задал его, начал свой бизнес очень молодым, окончил юридический институт, после чего стал предпринимателем. Он был исключительно энергичен, деятелен, обладал заразительным энтузиазмом. Из всех студентов, которых я знал в течение длительного времени, он был тем, кто вне всякого сомнения должен был добиться успеха. И он ставил под сомнение саму идею создания чего-то великого и прочного.

* Great в английском имеет несколько значений: огромный, великий, значительный.

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО» 259

Я мог предложить два ответа.

Во-первых, я думаю, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Статистически выдающийся успех встречается не так уж и часто, но он требует не больше усилий, чем вечная посредственность. И действительно, если предположить, что компании прямого сравнения являются типичными, то получается, что создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы. Красота наших выводов в том, что они способны упростить нашу жизнь, усилив нашу эффективность. Иметь ясность относительно того, что важно, а что нет -огромное облегчение.

Смысл книги не в том, чтобы добавить эти концепции к тому, что мы делаем, чтобы стало еще больше работы. Нет, смысл состоит в том, чтобы понять, что многие наши дела - пустая трата времени и сил. Если мы организуем нашу работу в соответствии с принципами книги и приостановим или совсем перестанем делать все лишнее, то наша жизнь станет проще, а результаты - лучше.

Позвольте мне привести один пример из жизни, последний в этой книге. Тренеры школьной команды бегунов по пересеченной местности собрались на ужин в честь победы на чемпионате штата, которую команда одержала второй год подряд. За последние пять лет команде удалось перейти от хороших результатов (в двадцатке лучших) к выдающимся (неизменный претендент на звание чемпиона штата среди мальчиков и девочек).

«Я не понимаю, - сказал один из тренеров, - почему мы победили? Мы тренируемся не больше остальных. И все, что мы делаем, так просто. Почему же?»

Он говорил о «концепции ежа» их программы тренировок, которая сводилась к простому утверждению: мы бегаем лучше всех в конце. Мы бегаем лучше всех в конце тренировок. Мы бегаем лучше всех в конце состязаний. Мы бегаем лучше всех в конце сезона, когда это особенно важно. Все связано с этой простой идеей, и тренеры знают, как добиться этого эффекта лучше, чем кто бы то ни было в штате. Например, тренер стоит на двухмильной отметке (на дистанции 3,1 мили), чтобы замерить время, когда его минуют спортсмены. Но в отличие от других команд, которые засекают время (минуты на каждую милю при определенной скорости), эта команда засекает места (на каком месте бегуны, когда они пробегают мимо тренера). Затем тренер подсчитывает не как быстро бегут спортсмены, а скольких

260 ОТ «ОТХОРОШЕЮ К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО»

соперников они обгоняют в конце забега, от двухмильной отметки до финиша. По результатам забега выдаются «черепа». («Черепа» - это бусины в виде маленьких черепов, из которых ребята делают браслеты или ожерелья, символизирующие побежденных врагов.) Ребята научились рассчитывать темп и бегут очень уверенно: «Мы бежим лучше всех в конце, — думают они в конце трудного забега, - так что, если мне сейчас тяжело, то соперникам еще тяжелее!».

Также важно, на что они не тратят энергии. Когда главный тренер возглавила программу, она думала, что ей придется устраивать веселые игры и всевозможные развлечения, чтобы вовлечь детей, заинтересовать их -вечеринки и экскурсии, посещения магазинов №ке и вдохновенные речи. Она быстро прекратила практически все эти отвлекающие (и отнимающие время) затеи. «Смотрите, - сказала она, - бегать весело, соревноваться весело, выигрывать весело. Если вас не увлекает то, что мы делаем - подыщите себе другое занятие.» Результат: количество детей за последние пять лет почти утроилось (с 30 до 82).

Пока мальчики не выиграли первый в истории школы чемпионат штата, она не заявляла этой цели и не пыталась настраивать детей на победу. Наоборот, она позволила детям накопить потенциал и постепенно: неделя за неделей, соревнование за соревнованием, понять, что они могут победить любого в штате. Однажды на тренировке один мальчик сказал: «Слушайте, я думаю, мы можем выиграть штат». «Да, я тоже так думаю», - сказал другой. Тренеры никогда не упоминали чемпионат штата до тех пор, пока дети сами не увидели, что могут это сделать.

Это создало сильнейшую культуру дисциплины, которая стала возможной только тогда, когда семеро спортсменов-школьников почувствовали личную ответственность за победу в соревновании - обещание, которое они дали не тренерам, а самим себе. Один даже позвонил своим товарищам по команде вечером перед соревнованиями, чтобы удостовериться, что они рано легли спать. (У тренеров нет необходимости заботиться о дисциплине в такой команде.) Выкладываясь на последней миле, обгоняя соперников («мы лучше всех бежим в конце!»), каждый ребенок испытывает напряжение, но знает, что будет еще хуже, если он проиграет и должен будет смотреть в глаза товарищам по команде. Никто не проиграл, и команда победила всех в штате с большим отрывом.

Главный тренер перестроила программу, опираясь на принцип «сначала кто». Один из помощников тренера - трехсотфунтовый толкатель ядра (явно не вписывается в образ худого бегуна на длинные дистанции), но, без сомнения, нужный человек в команде: он разделя-

ОТ « ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО» 261

ет взгляды тренера и обладает качествами, необходимыми для создания выдающейся команды. Когда программа набрала обороты, она начала привлекать больше детей и еще больше тренеров. Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре. Когда команда вешает еще один вымпел чемпиона у себя в зале, больше детей записываются в секцию, вероятность находить детей с врожденными способностями увеличивается, команда набирает очки, появляется еще больше чемпионов, что привлекает еще больше детей, команда набирает еще больше очков и так далее и тому подобное, начинает работать «эффект маховика».

Тратят ли эти тренеры больше сил, чем остальные, чтобы создать такую программу? Больше ли они работают? Нет! На самом деле, у всех помощников тренера есть другая работа, помимо их работы тренерами -инженеры, компьютерщики, учителя. Они работают тренерами не за деньги, выкраивая время, чтобы участвовать в создании выдающейся команды. Они просто концентрируют все свое внимание на нужном и не обращают внимания на ненужное. В своем деле они следуют всем принципам, описанным в этой книге, и не тратят время на что-то мало-значное. Простые, честные, открытые, ловкие - и очень веселые.

Смысл этой истории - эти идеи работают. Их можно применять в любой ситуации, они сделают вашу жизнь легче, а результаты лучше. А в процессе, может быть, вы осознаете, что создаете что-то великое. Итак, я снова спрашиваю: если это не труднее (опираясь на изложенные здесь идеи), результаты лучше, а процесс - одно удовольствие, так почему бы вам не попытаться стать великими!

Должен оговориться. Яне утверждаю, что перейти от хорошего к великому просто, что любая организация способна это осуществить. По определению, не каждый может быть выше среднего. Но я утверждаю, что стремление превратить хорошее в великое - процесс не более болезненный или утомительный, чем прозябание. Да, переход от хорошего к великому требует огромных усилий, но эти усилия позволяют накопить потенциал, который с определенного момента начинает давать больше энергии, чем было вложено вначале. Прозябание забирает больше энергии.

Но есть второй ответ на вопрос, зачем быть великим. Это и заставило нас взяться за огромный проект: поиск смысла или, точнее, поиск занятия, которое имело бы смысл.

Я спросил главного тренера бегунов по пересеченной местности, почему она стремилась добиться таких результатов. Она задумалась:

262 ОТ «ОТХОРОШЕЮ К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО»

«Хороший вопрос». Опять задумалась. «Трудно ответить.» Опять пауза. «Я думаю... это просто, потому что мне нравится то, что я делаю. Я верю в бег и в то, какую роль он может сыграть в жизни детей. Я хочу, чтобы они получали удовольствие, удовольствие от чего-то, что действительно является классным.»

Это неожиданный поворот: у тренера степень МВА элитной бизнес-школы и она почетный член студенческой ассоциации экономистов, она -победитель конкурса курсовых работ в одном из лучших университетов мира. Однако она пришла к заключению, что то, чем занимаются ее одноклассники - инвестиционные банки на Уолл Стрит, Интернет-компании, консалтинг, работа на IBM и так далее -для нее не имеет никакого смысла. Ей эти организации нравились не настолько, чтобы стремиться сделать их великими. Для нее эти занятия не имели смысла. Так она решила искать работу, которая имела бы смысл для нее, работу, которую бы она любила так, что ответ на вопрос: зачем добиваться выдающихся результатов? был ясен. Если вы делаете то, что любите, если верите в цель, то невозможно даже представить, что вы не будете стараться достичь выдающихся результатов. Это - данность и не требует доказательств.

Я попробовал представить, как ответили бы руководители 5 уровня компаний, включенных в наше исследование, на вопрос: зачем становиться великими? Конечно же, большинство бы сказали: «Мы не великие, мы можем стать намного лучше». Но если настаивать, я думаю, они бы ответили, примерно как тренер команды бегунов. Они делают то, что действительно любят, то, к чему у них страсть. Как Билл Хью-летт, они, может быть, озабочены прежде всего созданием компании, которая благодаря системе своих ценностей и успеху повлияет на то, как управляют компаниями во всем мире. Или как Кен Иверсон, они могут чувствовать себя рыцарями, которые сражаются с деспотизмом классовых иерархий, приводящих к деградации как среди рабочих, так и среди менеджеров. Или как Дарвин Смит из Kimberly-Clark, они могут видеть смысл в поиске совершенства, движимые стремлением сделать все, чего бы они ни касались, лучше. Или, возможно, как Лиль Эверингэм из Kroger или Корк Уолгрин из Walgreens, они выросли в бизнесе и просто любят его. Вам не нужна какая-то великая экзистенциальная идея для того, чтобы любить и отдавать все силы тому, что вы делаете (хотя, может, она у вас и есть). Что действительно важно, так это то, что вы любите то, что делаете.

Так что вопрос зачем быть великими*. - нонсенс. Если вы любите то, что делаете, вопрос не нуждается в ответе. Не зачем, а как?

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО» 263

Действительно, вопрос не в том, «зачем быть великими?», а «что заставляет создавать великое?». Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Возможно, ваше стремление принять участие в создании чего-то великого не будет связано с вашей профессиональной деятельностью. Но это нужно найти. Если не в корпоративной жизни, то, может быть, делая вашу церковь лучшей. Если не церковь, то, возможно, благотворительную или общественную организацию, или класс, в котором вы преподаете. Займитесь чем-то, что вам очень нравится, что вы действительно хотели бы делать лучше всех, и не ради того, что вы за это получите, а просто потому, что вы хотите это делать.

Сделав это, вы неизбежно начнете походить на руководителя 5 уровня. В начале книги мы задались вопросом, как стать руководителем 5 уровня, и предложили начать использовать и другие принципы, изложенные здесь. Но при каких условиях у вас достанет увлеченности и дисциплины, чтобы применить все остальные принципы и идеи? Возможно, если вы любите свою работу и ваши обязанности согласуются с вашими собственными тремя кругами.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь. Поскольку, в конце концов, невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл в жизни, имея бессмысленную работу. Душевный покой достигается через осознание того, что вы участвовали в создании чего-то прекрасного, что внесли свой вклад в достойное дело. Действительно, можно достичь глубокого удовлетворения, осознав однажды, что вы не напрасно провели время тут на земле, и что ваше недолгое пребывание имело смысл.

264 ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО»

Примечания к Главе 9

¹М1сЬае1 Кау апё КосЬеПе Муегз, СгеаНгНу т Визтезз (№\у Уогк: БоиЫеёау & Со., 1986), 113.

² Нооуег'з опНпе и 81апс1агё & Роог'з Согрогаиоп Кесогёз, 1апиагу 2001.

³ 8ат \\^а11оп в соавторстве с .ГоЬп Ниеу, 8ат УУаНоп: Майе т Атепса (№\у Уогк:
Doubleday, 1992), 35.

⁴8апс1га 8. Уапсе апё Коу V. 8сой, ]Уа1тагР. А НЫогу о/8ат ШаНоп'а Ке1аИ РИепотепоп (№\у Уогк: ТЧуаупе, 1994) 169-171; ВоЬ ОЛе§а, 1п 8ат \Уе Тгиз! (№\у Уогк: Тлтез Воокз, 1998).

⁵ Исследование сделано для проекта "Построенные навечно", информация из архивов
Не\у1 еи-Р аскаг с!.

⁶ То же.

⁷Письмо Вегпагё М. ОНуег ШЕЕ Алуагёз Воагё, Мау 23, 1972, из архивов Не\у1еи-Раскагё с огласия Не\у1ей-Раскаг<1.

⁸"Раскагс1 81у1е",Ра/о АПоВапуШм?$, МагсЬ27, 1996, 10.

⁹ Согласно Ату СЬатЪегЫп, ТЬе БауЫ апё ЬисИе Раскагё Роипёайоп, $ 5,62 млрд на момент получения.

¹⁰1атез С. СоШпз апё 1еггу I. Роггаз, ВиШ 1о Ьа$1 (№\у Уогк: НагрегСоШпз, 1997), 1.

^пРечь Бау1(1 Раскагё в Колледже Колорадо, 1ипе 1, 1964, с согласия Не\у1еи-Раскагс1. Мегск & Сотрапу, Мапа§етеп1 Ошёе, Согрога1е РоНсу ЗШетеШ, РеЬшагу 3, 1989, сошгезу Мегск 8с Сотрапу; Оеог§е XV. Мегск, "Ап Е88епйа1 РагтегзЫр- ТЬе СЬет1са1 1п<1и81;гу апё МесНсте", зреесЬ ргезеп^ес! 1о Ше В1у18юп оГ МесИс1па1 СЬет181;гу, Атепсап СЬеппса1 8ос1е1у, 22 Арп1, 1935; Мегск & Сотрапу Аппиа1 КероЛ, 1п81с1е Соуег; Бау1(1 ВоШег апё Клгк О. Напзеп, Мегск 8с Со. (А-Б), Ви81пе88 Еп^егрпзе Тшз! Сазе, N0. 90-013, сазе D, 3.

¹³ Речь George W. Merck, в Медицинском колледже Вирджинии в Ричмонде 1 декабря 1950, с согласия Мегск 8с Сотрапу шз1опса1 агсЫуез.

¹⁴Шспагс1 8сЫске1, ТЫ Игтеу Уегяюп (№\у Уогк: 81топ 8с 8сЬиз1;ег, 1968), 310.

¹⁵Наго1с1 МапзйеМ, Утоп: А 8а%а о/ ше 8ку (№\у Уогк: МасИзоп РиЬНзЫп§ Аззоаа^ез, 1986).

¹⁶КоЬеП; ]. 8егНп§, Ье$еп<1 &Ье$асу ( №\у Уогк: 81. Магпп'з Ргезз), 79.

¹⁷ Ibid., 20-22, 132.

¹⁸ АссогсИп§ Хо "Но\у Вое1п§ Ве1 ХЪе Сотрапу апё ^оп", т Аис1ас11у апё КоЬеЛ I. 8егНп§
(p. 122), проект стоил бы $ 15-16 млн. Мы проверили сумму в $15 млн в финансовой
отчетности Воет§ за 1947-1951.

¹⁹КоЪеЛ I 8ег1т§, Ье§еМ&Ье§асу (№\у Уогк: 81. МаПт'з Ргезз) 159, 323, 400-405, 409.

²⁰ 81апёагё & Роог'з 1пс1и81;гу 8игуеуз: Аегозрасе 8с БеГепзе, РеЬшагу 15, 2001, КоЪеЛ Е. Рпеётап, СРА, Аегозрасе 8с БеГепзе Апа1уз1. Также в 1999 оборот Воет§ был в два раза больше, чем оборот Airbus в этом сегменте отрасли ($38 409 000 000 против $16 817 000 000), согласно Hoover's.

ОТ «ОТХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМНАВЕЧНО» 265

эпилог

ЧАСТО

ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ