Соціально-економічна роль і функції транспорту

Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 571

Источник: Northeastern University и Accenture

Интересно, что на вопрос «повлиял ли экономический спад на заинтересованность вашей компании в использовании услуг 3PL провайдеров?» 84% опрошенных ответили «нет». Большинство ответивших на этот вопрос положительно, отметили, что спад в экономике привел к повышению внимания управляющих к вопросу контроля затрат, и, соответственно, к рассмотрению варианта аутсорсинга.

Совершенствование технологий за последние пять лет изменили подход компаний к проектированию своих цепей поставки и увеличили ожидания потребителей от логистических провайдеров аутсорсинга. Эти изменения создали беспрецедентные возможности для ПЛУ, которые могут управлять информацией о цепях поставок также эффективно, как они изначально управляли физическими активами.

Изменения в подходе к управлению логистическими цепочками повлияли на ПЛУ в следующих направлениях:

Увеличение ожиданий потребителей и их клиентов. Ожидания от логистических провайдеров аутсорсинга значительно изменились за последние годы. Первоначально клиенты рассматривали логистику как услугу, которая помогает им доставить «нужный продукт в нужное место в нужное время». Однако сегодня клиенты хотят использовать свои логистические цепи для более полного удовлетворения потребностей своих потребителей и получения конкурентных преимуществ. Фактически логистические провайдеры стали продолжением тех предприятий, которые они обслуживают, поэтому клиенты ожидают индивидуализации логистических процессов для того, чтобы соответствовать требованиям покупателей. Такая индивидуализация ведет к увеличению стоимости обслуживания клиентов для логистического провайдера.

Увеличение комплексности логистических услуг. Клиентам нужно, чтобы логистические провайдеры могли управлять возрастающим числом каналов распределения, быстрым ростом ассортимента и могли предоставлять услуги на новых географических рынках.

Увеличение комплексности логистических цепей. Логистические цепи становятся все более сложными. Конечные потребители требуют присутствия компании на глобальных рынках, увеличивающегося ассортимента товаров, частого появления новых продуктов и высокой доли индивидуализации. В результате, логистические провайдеры должны обрабатывать заказы, поступающие через различные новые каналы продаж (электронная коммерция, электронные логистические системы, торговые интернет-биржи), поддерживая также традиционные логистические каналы (ERP системы, обмен по протоколу EDI, клиентоориентированные системы управления заказами). Интернет открыл возможность создавать прямые каналы дистрибьюции между производителем и потребителем. В связи с этим, логистическим провайдерам необходимо поддерживать транзитные поставки потребителям, помимо обслуживания партий грузов, предназначенных для других дистрибутивных каналов и грузов, поступающих от поставщика.

Увеличение спроса на «индивидуальный подход». Клиенты рассматривают логистических провайдеров как продолжение своей организации и ожидают от них предоставления услуг в соответствии с их специфическими требованиями.

Желание более эффективного управления запасами. Для более эффективного контроля запасов, клиенты хотят, чтобы ПЛУ предоставляли такие виды услуг, как: управление запасами клиента, управление запасами поставщика, прямая транспортировка и пр.

Обмен информацией в режиме реального времени. Сегодня обмен информацией в реальном времени становится нормой, и потому клиенты ожидают от своих логистических партнеров предоставления оперативной и достоверной информации для себя и для своих клиентов.

Более тесное сотрудничество с партнерами логистической цепи. Логистические провайдеры должны обладать достаточными знаниями и техническими возможностями для успешной работы с различными партнерами и возможностями предложения новых услуг и сокращения затрат.

Эти тенденции во многом изменили первоначальное назначение 3PL провайдеров, как логистических посредников, выполняющих одну или небольшое число логистических функций компании-клиента.

Увеличивающиеся ожидания компаний-клиентов относительно комплексности оказываемых услуг, применения информационных технологий, индивидуализации логистических решений и улучшения всей логистической цепочки предприятия, ведущего к увеличению конкурентных преимуществ компании, приводят к интеграции логистических провайдеров (посредством слияний/поглощений).

Согласно исследованию, проведенному компанией Arthur Andersen (Arthur Andersen Mergers & Acquisitions in the Logistics Industry 2001), количество сделок по слияниям/поглощениям в Европе в области логистики выросло с 361 в 2000 г. до 436 — в 2001 году, т.е. более, чем на 21%. И это несмотря на снизившуюся на 25% активность в области слияний/поглощений в большинстве других отраслей промышленности. Так, Deutche Post в 1999 году приобрела Danzas, позже — бизнес в области дистрибьюции компании Nedlooyd, а также шведскую компанию ASG и контрольный пакет акций DHL. Германская компания Schenker купила шведскую компанию Bilspedition (Scansped) и стала вторым крупнейшим 3PL провайдером в Европе. Несколькими годами ранее датская компания TPG купила TNT. Все эти компании пытались приобрести логистическую сеть, которая покрывает большую часть Европы, чтобы иметь возможность предоставлять потребителям широкий спектр услуг в различных регионах.

Провайдеры логистических услуг объединяются не только с аналогичными компаниями. Многие из них объединяют свои усилия с консалтинговыми компаниями и провайдерами информационных технологий. Так, американский логистический провайдер Ryder Integrated Logistics заключил два стратегических партнерства: первое — с IBM и Accenture, второе — с i2 Technologies.

Поскольку такие альянсы продолжают расти и расширяться, возникает новый вариант логистического аутсорсинга и новый тип логистических провайдеров — 4PL провайдеры (Fourth Party LogisticsTM Providers). Эволюция логистического подхода показана на рис. 9.

Источник: Douglas Bade, James Mueller, bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing — Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics», AscetVolume 1, (April, 1999)

4PL провайдер является интегратором всей логистической цепи предприятия. Он управляет своими ресурсами, возможностями и технологиями и ресурсами поставщиков дополнительных услуг, обеспечивая полное и исчерпывающее решение относительно логистической цепи компании. Ключ его успеха — это предоставление лучших решений для компании-клиента, на основе достижения соответствующего уровня сотрудничающих с ним 3PL провайдеров, провайдеров технологий и менеджеров бизнес-процессов.

4PL провайдер представляет собой сочетание стратегического управления логистическими цепями и оперативного управления вопросами реализации и выполнения стратегических решений, т.е. сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL провайдера. Более того, высокий уровень услуг для конечного клиента достигается за счет повышения технологического уровня консультантов, провайдеров информационных технологий и 3PL провайдеров.

Основное отличие между 4PL подходом и существующими подходами к логистическому аутсорсингу — в уникальной способности увеличивать стоимость компании и цену акций несколькими путями. В отличие от традиционного аутсорсинга, который предоставляет преимущества, в основном, на отдельных участках логистической цепи, 4PL подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом, путем влияния на четыре ключевые составляющие цены акций: увеличение дохода, сокращение операционных затрат, сокращение рабочего капитала и сокращение основного капитала

Рост доходов достигается за счет улучшения качества продукта, его доступности и улучшения работы клиентской службы за счет применения ведущих технологий. Так как 4PL провайдеры концентрируют свое внимание на управлении всей логистической цепью, может быть достигнуто значительное улучшение качества услуг. А с повышением удовлетворенности покупателей повышается, соответственно, и доход.

Сокращение операционных затрат на 15% может быть достигнуто за счет повышения операционной эффективности, расширения процесса и сокращения расходов на поставку путем полного аутсорсинга функций логистической цепочки. Синхронизация деятельности, информационных потоков и технологий между участниками логистической цепи приведет к сокращению операционных затрат, снижению цены товара благодаря интеграции процессов, улучшению планирования и выполнения логистических задач.

Сокращение рабочего капитала до 30% возможно благодаря эффективному управлению запасами и их снижению, а также уменьшению времени цикла «заказ — деньги». Технологии управления заказами и отслеживания грузов в логистических каналах приведут к минимизации необходимых запасов, а также увеличат доступность грузов, что в свою очередь будет способствовать сокращению цикла «заказ — деньги».

Сокращение основного капитала будет следствием передачи физических активов 4PL провайдеру, а также более эффективным их использованием. Передача физических активов 4PL провайдерам позволит освободить ресурсы предприятия для инвестиций в объекты профильной деятельности компании, например, производство, НИОКР, маркетинг и пр.

Таким образом, на основе вышеприведенных тенденций, можно сделать вывод, что у рынка логистики, и, в частности, у логистического аутсорсинга есть мощный потенциал для развития как за рубежом, так и в России. Процессы глобализации, интеграции и кооперации, а также возрастающие запросы потребителей побуждают компании, которые хотят быть конкурентоспособными на рынке, применять логистический подход к построению своего бизнеса, а также использовать в своей деятельности такой инструмент, как логистический аутсорсинг.

Литература

1. ADP Automatic Data Processing, Inc. http://www.adp.com/corporate/es/outsourcing/index.html

2. Gasser R. Outsourcing Strategies in Manufacturing. The Outsourcing Project. Volume 1, 2002.

3. Lynch, Clifford. «Developing a Strategy for Outsourcing», Logistics Management and Distribution Report, Volume 40, Issue 6, Jun 2001.

4. Melvyn Peters Europe’s 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services http://peters.ASCET.com

5. Third-Party Logistics Study: Results and Findings of the 2001 Sixth Annual Study C. John Langley Jr., Gary R. Allen, Gene R. Tyndall Cap Gemini Ernst &Young Inc. http://www.us.cgey.com

6. Dr. Robert Lieb, brandon Schwarz The Use of Third Party Logistics Services by Large American Manufacturers, the 2001 Survey http://www.web.cba.neu.edu/~rlieb/01userpaper.doc

7. Gooley, Toby B. «The State of Third-Party Logistics in Europe.» Logistics Management (January 1997)

8. Armstrong & Associates, Inc. (2001), http://www.3plogistics.com/Logmkt.htm.

9. Dr. Robert Lieb, brandon Schwarz The Year 2001 Survey: CEO Perspectives on the Current Status and Future Prospects of the Third Party Logistics Industry in the United States http://www.supplychain-forum.com/archives.cfm