ТЕМА 6 СИСТЕМА ЭКОНОМИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕД­ПРИЯТИЕМ (1.2, 1.5)

Задачи экономического управления пред­приятием.

Функции экономического управления. Кон­тур управления.

Информационные технологии: методы ор­ганизации, структура, эволюция развития. Информационное обеспечение систем эко­номического управления.

Управление - направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления для достижения определенных целей, согласования и коррек­тировки действий исполнителей.

Оно включает: прогноз, планирование, организацию, контроль, анализ, регу­лирование процессов исполнения работ.

 

Рис. 14 Контур управления хозяйственной деятельностью предприятия

 

Экономической целью предприятия является укрепление его на рынке това­ров (услуг) производимой продукции.

Задачи управления: обеспечение экономического роста предприятия, повы­шение его конкурентоспособности.

Целенаправленность, своевременность и эффективность управления эконо­мическими процессами на предприятии обеспечиваются реализацией функций управления.

Экономическое управление на предприятии охватывает три сферы деятель­ности:

- подготовку производства;

- производство продукции;

- продажи товаров.

Рис. 15 Схема функционирования механизма экономического управления

 

 

Планово-учетная сфера управления оказывает воздействие на производство в терминах целей. В то время как сфера подготовки и организации производства оказывает влияние в терминах действий.

В целях обеспечения экономических показателей деятельности предприятия (см. тему 5) наиболее эффективной является схема ресурсного подхода в управле­нии, основанная на постоянной работе по снижению нормативов потребления производственных ресурсов на единицу продукции. Нормативы потребления ресурсов устанавливаются технологическим процессом.

Рис. 16 Схема ресурсного подхода в управлении

 

В рыночных условиях предприятие:

самостоятельно обеспечивает свое техническое, производственное и социальное развитие за счет заработанных средств;

несет полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом и банка­ми. В связи с этим возрастает роль внутрипроизводственного планирования. Чтобы быть конкурентоспособным, каждое предприятие должно тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2—3 года, а средствами управления — достигать плановых результатов. Любые про­счеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Предпри­ятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, на­чиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами пред­приятия.

Начальным этапом планирования является прогнозирование.

Прогнозирование — это система количественных и качественных предплановых изысканий, направленных на выяснение возможного состояния и результатов деятельно­сти предприятия в будущем.

Первым этапом экономического прогноза на предприятии является опреде­ление социально-экономического заказа со стороны общества на выпускаемую про­дукцию и выявление на рынке спроса.

Прогнозирование не дает конкретных рекомендаций, а лишь определяет воз­можные пути достижения поставленных целей. Однако квалифицированно составленный прогноз предостерегает предприятие от выбора ложного, нереального или па­губного, разорительного способа достижения этих целей. Данные прогноза уточня­ются и конкретизируются на стадии маркетинговых исследований, которые ведутся уже не в многообразных направлениях теоретически возможной деятельности пред­приятия в будущем, а в определенной сфере экономики и товарного продукта, уста­новленной прогнозом. Составление прогноза — это не разовая задача. Необходимо непрерывно накапливать и анализировать информацию об объекте прогнозирования и систематически корректировать прогнозы.

Надежность прогнозирования в значительной степени определяется полнотой и достоверностью используемой информации, которую предприятие должно накап­ливать и систематизировать в банке (базе) данных.

Прогнозирование делится на две ветви — экономическое и научно-техническое прогнозирование.

Задачи экономического прогнозирования:

Предвидение возможного наличия и распределения ресурсов по различным секторам экономики и направлениям, по которым может действовать предприятие;

Определение нижних и верхних границ получаемых результатов на вложенный труд и капитал по выбранным прогнозным объектам;

Оценка максимально возможного количества ресурсов, выделение которых для развития предприятия в выбранном целевом направлении оправдано для решения соответствующей хозяйственной и научно-технической проблемы, и др.

Экономический прогноз включает:

1. Прогноз потребности рынка в новом изделии;

2. Себестоимость изготовления изделия;

3. Цена изделия на рынке;

4. Объем инвестиций, необходимых для организации производства;

Научно-технический прогноз определяет вероятное натурально-вещественное состояние прогнозируемого объекта и включает:

1. Основные эксплуатационные параметры нового изделия;

2. Материалы, необходимые для производства;

3. Оборудование инструменты, которые потребуются для выпуска;

4. Трудоемкость изготовления изделия.

Вначале разрабатываются технические прогнозы, выявляются и конкретизи­руются потребности рынка в нововведениях, которые являются составной частью рыночной конъюнктуры. Эти прогнозы могут увязываться с задачами повышения ка­чества продукции, снижения ее себестоимости, возможностью увеличения объема производства.

Экономические прогнозы могут разрабатываться для предприятия в целом, а также для отдельных его цехов или видов продукции — в каждом случае использу­ются определенные методы и конкретные показатели.

Наиболее общими показателями, которые должен давать прогноз, являются:

- вероятность достижения поставленной цели в рамках рассматриваемого в про­гнозе направления;

- капитальные вложения, необходимые на программу в целом и на каждом эта­пе прогнозного периода;

- затраты труда (в человекочасах) в каждом отдельном отрезке прогнозного пе­риода с выделением затрат по категориям профессий;

- текущие издержки производства на каждом этапе прогнозного периода с выде­лением издержек на различных стадиях жизненного цикла изделий;

- прибыль предприятия, получаемая в результате достижения поставленной цели.

 

Функции прогноза:

- количественный и качественный анализ тенденций,

- обоснование возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и сроков достижения поставленной цели с учетом сложившихся тенденций и поставленных целей,

- оценку возможностей и последствий активного воздействия на предвидимые процессы и тенденции.

 

На практике прогноз — это предплановый документ, фиксирующий вероят­ную степень достижения поставленной цели в зависимости от масштаба и способа бу­дущих действий.

Практическая задача прогнозирования как одного из элементов управления — определить реальность и целесообразность намеченной стратегии.

Диапазон прогнозирования

Для того чтобы прогноз мог явиться основой разработки стратегического плана и организации управления предприятием, он должен охватывать значительно более широкий круг вопросов, чем внутренняя деятельность предприятия, и в том числе:

- анализ развития отрасли прогнозируемого направления производства продук­ции, ее характеристику и современное состояние спроса и предложения;

- основные макротехнические и организационно-экономические проблемы и сроки их решения в отрасли, стране и за ее пределами;

- наличие материалов, технологии и оборудования, пригодных для изготовле­ния прогнозируемой продукции;

- ожидаемый объем производства целевой для предприятия продукции у конку­рентов и будущую потребность в ней на рынках;

- ожидаемую стоимость разработки и производства этой продукции и ее рыноч­ную цену;

- мощность, необходимую для эффективного изготовления новой целевой про­дукции;

- потребность в трудовых ресурсах и их наличие с учетом изменения структуры персонала, его квалификации и ожидаемого роста производительности труда;

- выявление перспективных для предприятия технических и хозяйственных ре­шений, уже подготовленных, но не получивших широкого практического примене­ния;

- оценку важности проводящихся исследований, требующих затрат для реше­ния будущих технических и хозяйственных задач.

В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях, предусматривается, как правило, использование целевого подхода, т.е. ориентация на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием социальных, эконо­мических, технических, производственных и прочих, в том числе амбициозных, за­дач, позволяющих определить и экономически обосновать его перспективную по­литику.

Сроки прогнозов:

По срокам прогнозы делятся на четыре группы:

1) оперативные — со сроком до 3—6 месяцев от начала отсчета прогноза;

2) краткосрочные — 1-2 года;

3) среднесрочные — 5-10 лет;

4) долгосрочные — на период до 11— 20 лет и более; 5)сверхдолгосрочные (50-100 лет).

Как правило, чем продолжительнее период, на который составляется прогноз, тем значительней в будущем может быть отклонение фактических данных от прогнози­руемых.

 

Под методами прогнозирования подразумевают совокупность приемов мышления, способов, позволяющих на основе анализа информации о прогнозном объекте вынести относительно достоверное суждение о его будущем развитии. Тип применяемого метода зависит от типа объекта.

 

Наиболее распространенные методы прогнозирования:

 

1. Экспертные оценки (неформальный прогноз, основанный на опыте и интуиции специалистов-экспертов). Применяют в тех случаях, когда про­гнозируемый показатель и/или факторы, на него влияющие, измеряются в качест­венных шкалах, либо по ним отсутствует репрезентативная (достаточная) статисти­ка. Метод базируется на предположении, что на основе мнений экспертов возмож­но построить адекватную модель будущего развития системы. Исходной информа­цией при этом служат мнения специалистов, занимающихся исследованиями и раз­работками в прогнозируемой области. Экспертные оценки разделяют на ин­дивидуальные и коллективные в зависимости от того, разрабатывается ли прогноз на основе суждений одного эксперта или группы их (табл.). Достоинством являет­ся их относительная простота и применимость для прогнозирования практически любых ситуаций, в том числе и в условиях неполной информации, а недостатком — субъективизм экспертов и невысокая точность прогноза опять же в условиях не­полной информации («из ничего нельзя получить ничего»). Экспертные методы, вследствие их относительной простоты и мобильности, в настоящее время являются наиболее распространенными, и на их основе составляется подавляющее большинство прогнозов. Определяющими факторами успеха применения экспертных методов яв­ляются подбор и формирование экспертных групп, обеспечение независимости су­ждений экспертов, составление четких и продуманных опросных анкет, ис­ключающих двусмысленность выводов эксперта и обеспечивающих получение одно­значных количественных оценок, необходимых для последующей статистической об­работки. В случаях значительного расхождения оценок экспертов для повышения со­гласованности их мнений или выявления причин расхождений проводится несколько туров экспертизы с заменой экспертов и корректировкой опросных анкет. Экстраполяция, или статистические методы, основанные на обработке ретроспек­тивных данных об объекте прогнозирования и распространения прошлых тенденций на будущее. Методы экстраполяции сводятся к обработке имеющихся данных об объ­екте прогнозирования за прошлое время и распространению обнаруженной в про­шлом тенденции на будущее. Данный метод основан на предположении сходства условий производства и спроса прошлого, настоящего и будущего, так как тенденции будущего зарождаются в прошлом. При экстраполяционном подходе единственной причиной изменения прогнозируемого показателя считается время. Для определе­ния закономерности изменения прогнозируемого показателя Р во времени (други­ми словами, модели Р = Р(1)) необходимо знать значения прогнозируемого показа­теля в предыдущие моменты времени. Прогнозирование в этом случае заключается в установлении закономерности изменения прогнозируемого показателя за преды­дущие моменты времени с последующей экстраполяцией этой закономерности на следующие моменты времени.

 

2. Методы моделирования, т.е. конструирование модели, адекватно ото­бражающей наиболее существенные закономерности поведения объекта прогно­зирования и их взаимосвязи с внешними факторами. В самом общем виде задачу одноцелевого прогноза состояния фирмы в будущем, можно представить как функ­цию (Р) поочередного описания модели допустимых будущих значений переменных параметров ее деятельности (В):

B=F[x(t), y(t), z(t), t]

где х — переменные прогнозируемого параметра, рассматриваемые как управ­ляемые (инвестиции, персонал предприятия, нормативы распределения остающейся у предприятия прибыли, освоение новой техники);

у — переменные параметра, рассматриваемые как условия (состояние рынка, политика правительства, налоги, колебания природно-климатических условий и

др.);

т, — начальное значение прогнозируемого параметра деятельности предпри­ятия, принятое за базу.

Поочередно описывая такие важнейшие параметры предприятия, как

уставный капитал,

годовой оборот,

выпуск отдельных видов продукции и ее себестоимость,

годовая сумма прибыли, производительность труда,

можно в итоге дать полный прогноз состояния предприятия, в котором оно мо­жет оказаться через I прогнозируемых лет.

Модельный подход потенциально дает самый точный прогноз, но является наиболее сложным и наукоемким.

Таблица 11

 

Формы	Виды	Характеристика
Индивидуальные экспертные оценки	Оценка типа «интервью»	Беседа прогнозиста с экспертом, в ходе которой прогнозист, в соответствии с заранее разрабо­танной программой, ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта.
Процесс ана­литической экспертной оценки	Самостоятельная работа эксперта, направлен­ная на анализ тенденций и оценку будущего состояния и путей развития прогнозируемого объекта.
Методы коллективных экспертных оце­нок	Метод комиссий	Проведение группой экспертов дискуссии с це­лью выработки общей позиции по вопросам будущего развития прогнозируемого объекта. Недостатком этого метода является взаимное влияние экспертов, экспертам часто бывает трудно отказаться от публично высказанного мнения
Метод отнесенной (метод оценки мозгового штур­ма»)	Эксперты сначала высказывают любые оценки без права их критики другими и только потом анализируют эти оценки и по ним делают вы­воды. При этом в качестве экспертов могут привлекаться не только специалисты по данной проблеме, но и специалисты в других областях

 

Продолжение таблицы 11

Формы	Виды	Характеристика
	Дельфийский метод	Отказ от прямых коллективных суждений. Де­баты заменяются индивидуальными опросами в форме заполнения таблиц экспертной оценки. Ответы экспертов обобщают и вместе с новой дополнительной информацией и обобщенными аргументами передают в распоряжение экспер­тов, после чего они уточняют свои первона­чальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости высказанных мнений. Дельфийский метод дает надежные прогнозы на период 1— 3 года и более отдаленный пери­од. В зависимости от цели прогноза привлекают от 10 до 100 экспертов.

Планирование — центральное звено в управлении предприятием.

Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие обоснова­ние, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и от­даленную перспективу. Планирование производства на предприятии — это точное предви­дение и программирование на текущий период и на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. Это необходимое условие своевременной подго­товки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров.

В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ре­сурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему месту.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и дви­жение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного ко­нечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу при­каза для указанных в нем лиц и структурных единиц.

В нем предельно четко и подробно указываются:

1. Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием кон­кретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

2. Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

3. Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период дей­ствия плана;

4. Этапы и сроки выполнения работ;

5. Исполнители плана по срокам и видам работ;

6. Методы, этапы и средства контроля выполнения плана. Участники процесса планирования: функциональные подразделения и цехи

предприятия, в том числе плановый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции и материально-технического обеспечения, бухгалтерия, тех­нический отдел, руководители цехов.

Для разработки плана специалистам по планированию требуется соответст­вующая информация. Помимо прогнозных и маркетинговых данных, т.е. в основ­ном внешней информации, в органы планирования поступает большой объем внут­ренней информации:

наличие и структура производственных мощностей, потенциальные возмож­ности переналадки оборудования на выпуск новых изделий; кадры, их численность и профессиональный состав; финансы (в том числе собственные и заемные средства); наличие и потребность в оборотных средствах (включая запасы); степень готовности и структура новых научно-технических разработок и др. Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проек­та отдельных его частей:

плана производства и реализации продукции;

плана материально-технического обеспечения;

плана по кадрам и заработной плате;

перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

финансового плана.

 

План производства и реализации продукции является основой, на которой раз­рабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений. Это самый ответственный и трудоемкий раздел плана деятельности предприятия. Прежде чем приступить конкретно к разработке этого раздела, надо четко выяснить, какую продукцию следует изготавливать и сколько, кто и по какой цене будет ее по­купать.

Продолжительность периода, на который разрабатываются долгосрочные пла­ны, для различных предприятий не одинакова. Она определяется:

1. жизненным циклом изделия;

2. масштабом производства на предприятии;

3. динамикой конъюнктуры рынка, на котором действует предприятие;

4. государственной политикой, в том числе наличием государственных программ в сфере деятельности предприятия;

5. прочими факторами внешней и внутренней среды. Требования, предъявляемые к системе планирования:

строгая обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполне­ния плана;

восприимчивость к изменениям внутренней и внешней среды и способность вовремя перестроить работу предприятия в соответствии с изменившимися условия­ми (гибкость).

По срокам исполнения различают планы:

оперативно-календарные,

текущие,

среднесрочные,

долгосрочные,

стратегические.

По функциям назначения выделяют:

производственные планы (изготовление товарной продукции),

коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспе­чение предприятия),

инвестиционные и планы технического развития производства,

планы по труду, по заработной плате, по социальной поддержке персонала, финансовые планы.

По уровням управления предприятия планы группируются на:

общефирменные,

цеховые,

планы работ функциональных отделов и лабораторий,

планы работ участков и бригад.

В группировке по видам изделий и работ различают планы:

по выпуску продукции, освоенной производством;

находящейся в процессе освоения;

проектируемой к освоению производством в будущем.

Приведенная группировка планов характерна главным образом для средних и крупных предприятий со сложным профилем продукции. Малые предприятия, как правило, ограничиваются разработкой оперативно-календарных и текущих планов. Го­ризонт планирования на малых предприятиях, как правило, не выходит за пределы среднесрочных планов.

Организация — это установление упорядоченности, согласованности частей в соответствии с объективными законами и принципами организации.

Для предприятий основное значение имеют:

организация производства,

организация труда,

организация управления.

Назначение этой функции — реализация принципа самоорганизации системы и целенаправленного воздействия специального органа аппарата управления или не­посредственно руководителя на производственно-хозяйственную систему. В силу это­го самоорганизация также выступает в качестве организационного процесса. В таком виде организация сливается со всеми функциями управления, пронизывает их и весь процесс управления. Вместе с тем процесс организации выступает и как объект управ­ления. Следовательно, можно сказать, что управление организуется, а организация управляется.

В качестве важной управленческой функции организация реализуется в един­стве двух процессов — формирования структуры (структурирование процессов и явле­ний) и организации процессов (производственно-хозяйственного и управленче­ского).

Формирование структуры — это создание, сохранение или развитие целесооб­разных организационных форм путем вертикального и горизонтального разделения эле­ментов производства и органов управления. Структурирование есть установление про­странственно-временной структуры компонентов различной природы (рабочей силы, средств производства, материалов, информации) и их взаимодействия с целью получе­ния максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах ресурсов.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уровень управления — это совокуп­ность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по объектным признакам, при­чем они могут быть ориентированы, например, на подпроцессы промышленного производственного процесса, изготовление изделия, пространственные производст­венные условия.

Структура регулирует:

разделение задач и функций по подразделениям;

полномочия и компетентность по решению определенных проблем;

общее взаимодействие элементов системы.

Таким образом, предприятие создается как иерархическая структура.

Организация процесса — это создание условий для эффективной реализации целей, бесперебойного и непрерывного функционирования системы и означает:

согласование в работе всех звеньев предприятия путем установления рацио­нальных связей (коммуникаций) между ними;

формирование внутренней культуры ПХС, чувствительной к изменениям, но­вациям;

создание условий, стимулирующих работников к результатам деятельности;

распределение прав, ответственности и полномочий;

подготовка и расстановка персонала по операциям, комплексам работ, функци­ям;

распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов.

Процесс организации (в дальнейшем — организация) обладает следующими общими признаками:

- всегда определяется кадрами и менеджерами независимо от того, насколько су­щественно техническое оснащение процессов управления;

- с помощью организации объединяются процессы, которые без этого взаимо­действуют друг с другом нецеленаправленно или неэффективно;

- организация направлена как на сохранение предварительно запланированного порядка производственного и управленческого процессов, так и оперативно вмеши­вается в них;

- как правило, представляет собой часть целенаправленного процесса разделе­ния труда;

- каждое предприятие существует только в единстве организации процессов про­дуктивной работы (например, исследования и разработки, создание, производство, сбыт) и управленческих процессов (например, организация информационных пото­ков, процесс принятия решений), поскольку на практике в организационной дея­тельности они не могут быть отделены друг от друга;

Эффективность организационных действий достигается, если обеспечивают­ся:

- учет объективных законов организации, закономерностей отношений, опреде­ляющих условия функционирования предприятия;

- закрепление в организационных документах лишь такой структуры и распреде­ления функций между подразделениями, которые обеспечивают их рациональное функционирование;

- непротиворечивость организационных документов в подсистемах и соответст­вующих документов в системе в целом;

- однозначность восприятия организационных документов.

Одной из необходимых составляющих организации является организация ис­полнительной деятельности. Она включает:

- доведение управленческих решений до исполнителей;

- разъяснение целей, задач и значения планируемых мероприятий;

- декомпозицию команд, расчленение функций на подфункции;

- подбор, расстановку и обучение кадров, организацию рабочих мест;

- обеспечение рабочих мест и трудовых процессов необходимыми материалами, оборудованием и другими ресурсами;

- использование системы мер экономического и морального стимулирования, а при необходимости и административного принуждения;

- проверку исполнения.

Элементы процесса организации

1) определенный план или идеал;

2) организацию такого характера, которая способна достигнуть и выполнить требования идеала;

3) наличие людей, материалов, машин и механизмов, которые дают возмож­ность организации достигнуть и выполнить задания;

4) компетентных руководителей, которые заставят организацию при наличии указанных людей и средств достигнуть поставленного идеала.

Развивая эти положения, один из ведущих пропагандистов научной организации труда П. Керженцев в книге «Принципы организации» выделил и сформулировал семь эле­ментов процесса организации

Цель (в чем состоит цель или задание работы?).

Тип организации (какая форма организации является наиболее подходящей для выполнения намеченной работы?).

Методы (какими организационными методами можно добиться намеченной цели?).

Люди (с помощью каких лиц и при использовании какой людской силы будет производиться работа?).

Материальные средства (какие материалы нужны для выполнения работы?

Какие орудия нужно применять для обработки материала по намеченным ме­тодам?).

Время (в течение какого времени работа может и должна быть выполнена? Сколько времени потребуется на выполнение каждой отдельной операции? В какой последовательности должны быть проведены все операции, на которые можно рас­членить данную работу?).

Контроль (каким образом вести учет работы и организовать действенный кон­троль за ее выполнением?).

Субъекты организации

Субъектами организации в любых социальных системах являются менеджеры (руководители) разных уровней иерархии. При этом объем и содержание организаци­онной деятельности существенно различаются по уровням иерархии.

Работа руководителя составляет часть процесса организации, поскольку требу­ет выбора, использования и совершенствования определенных организационных форм; составления общего плана работы; объединения людей; руководства работой; согласования отдельных частей организации и отдельных работников, контроля рабо­ты.

Успех работы руководителя, ее результат зависят от того, как подобраны испол­нители той или иной работы, четко ли поставлены цели и задачи, составлен ли план и определена последовательность его выполнения. Руководитель должен уметь оцени­вать обстановку, условия и имеющиеся ресурсы, распределять работу между исполни­телями, выбирать методы воздействия и контроля выполнения работы.

Можно выделить:

организаторов производства — руководителей различных уровней управления (бригадир, мастер, старший мастер, начальник участка, смены, цеха), организующих труд коллектива работников, т. е. понятие «организатор производства» употребляется для подчеркивания ответственности руководителя любого уровня, любого ранга за ре­зультаты производственной деятельности предприятия, объединения, отрасли;

организаторов управления — руководителей, организующих работу аппарата управления, его работников и оказывающих воздействие на процесс производства через аппарат управления.

Руководитель предприятия, учреждения, так или иначе связанный с процессом производства, выступает как организатор производства и как организатор управления (например, начальник цеха, производства, директор предприятия).

Чем выше уровень управления, тем в большей мере руководитель выступает как организатор управления. В этом качестве он должен уметь организовать работу ап­парата управления, постоянно нацеливать его на решение актуальных задач, принимать меры по повышению квалификации подчиненных, заботиться об улучшении условий их труда. Для этого ему необходимы знания теории и организации управления, эконо­мики, права, делопроизводства, социологии и психологии управления, передовых ме­тодов работы.

Организация управления

Организация управления включает создание, образование системы управления или внесение прогрессивных изменений в построение и порядок функционирования ранее образованной действующей системы управления. Организация управления осу­ществляется путем организационного проектирования, реорганизации или ликвида­ции действующих систем, рационализации управления.

Система управления организована, если:

- определены границы системы, т. е. установлено, сколько и каких подсистем, образующих элементов она включает, какие другие элементы того же класса из имею­щихся их множеств отнесены к другим системам;

- определены переменные (характеристики) образующих элементов и путем на­ложения ограничений на значение каждой переменной установлены допустимые соот­ношения возможных значений переменных;

- предписаны образ действий каждого элемента и схема их взаимодействия. Управление организуется с помощью определенных методов, любой субъект управ­ления по отношению к вышестоящему выступает объектом управления.

Полная упорядоченность системы управления достигается комплексным при­менением организационных методов управления:

- регламентирования,

- нормирования,

- инструктирования.

Это позволяет упорядочить представления о том, какое управляющее звено и что должно делать, как, каким образом и в какие сроки.

Совершенствование организации системы управления предполагает:

более четкую постановку целей перед звеньями управления;

установление согласованности критериев оценки деятельности звеньев разных уровней и повышение действенности стимулов, побуждающих к слаженным действиям;

улучшение формирования объектов и системы управления, обеспечивающее концентрацию производства и компетентность руководства;

выбор рациональных форм организации управления, совершенствование структуры системы, распределение в ней обязанностей, прав, ответственности;

разработку эффективных методов, программ и алгоритмов, обеспечивающих высокое качество решения задач управления, а также рациональные правила работ по функциям управления;

внедрение высокопроизводительных операций и процессов обработки информа­ции, документооборота, основанное на современной компьютерной и организацион­ной технике;

установление научно обоснованного режима труда административно-управленческого персонала, повышение культуры управления.

Учет — это вид деятельности, предметом которой является информация. Учет предполагает сбор, обработку, классификацию, систематизацию и отражение инфор­мации в специальных регистрах на каких-либо носителях.

Виды учета:

- финансовый (бухгалтерский),

- управленческий (оперативный),

- статистический,

- налоговый учет и др.

Общая цель всех видов учета — упорядочение информационных потоков для эффективного использования в управленческих решениях и сохранение информации для архива.

Финансовый (бухгалтерский) учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации, их движении путем сплошного, непрерывного и докумен­тального учета всех хозяйственных операций. Основной задачей бухгалтерского учета является формирование полной и достоверной информации о деятельности организа­ции, ее имущественном положении и обязательствах. Эта информация необходима как внутренним пользователям (руководителям, собственникам имущества организа­ции и т.п.), так и внешним — инвесторам, кредиторам и др.

Обеспечение информацией необходимо для контроля за соблюдением зако­нодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их це­лесообразностью; за наличием и движением имущества и обязательств, использовани­ем материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами; для предотвращения отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявления внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Основным документом финансового (бухгалтерского) учета является баланс, который отражает деятельность организации за прошлый период. Финансовый (бух­галтерский) учет ведется на основании первичных учетных документов. Эти документы служат оправдательными документами всех хозяйственных операций, проводимых