Внешняя и внутренняя среда маркетинга. Макро и непосредственное окружение

Маркетинговая среда содержит в себе источники возможностей и угроз, силы, способствующие установлению контактов с рынком, противодействующие интересы других участников рынка и силы.

Микросреда представляет собой силы, имеющие непосредственное отношение к предприятию. Это - силы внутри предприятия: собственники, высшее руководство, финансовые службы, службы НИОКР, службы МТС, бухгалтерия, профсоюз, производственный и непроизводственный персонал предприятия, поставщики, посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории. Высшее руководство принимает некоторые решения, на которые маркетинговые службы не могут оказать влияние: область деятельности предприятия, какие продукты выпускать, какие услуги оказывать, территориальные границы деятельности предприятия, вид владения; общие цели предприятия; роль маркетинга, корпоративная культура и т.п.

Есть факторы, которые контролирует и устанавливает служба маркетинга: выбор целевых рынков; организация маркетинга: построение маркетинговых служб для управления маркетинговыми функциями, подчиненность и ответственность; комплекс маркетинга.

Маркетинговые посредники помогают предприятию в продвижении товаров на рынок, в сбыте и распространении товаров. Маркетинговые агентства за плату помогают продвигать товары, определять целевые рынки, что они могут делать более эффективно в силу своей специализации и особенностей творчества.

Торговые посредники подыскивают клиентов и сами продают товар предприятия, обеспечивают более низкие издержки на реализацию, создавая удобство места приобретения (накапливая запасы товаров в местах сосредоточения покупателей), удобство времени (накапливая запасы товаров в требуемое время, когда появляется спрос на них), удобство процедуры приобретения (организация продажи с одновременной передачей прав владения товаром). Эти посредники часто бывают достаточно сильны и могут диктовать свои условия предприятиям-производителям. Здесь необходим тщательный анализ выбора посредника, ибо часто задействовав один канал реализации, можно лишиться остальных.

Предприятия, специализирующиеся в области организации товародвижения, помогают создавать запасы и продвигать их до места реализации. Это – склады, транспорт, грузообработчики. Выбор здесь связан со скоростью товародвижения, затратами, надежностью, объемом товародвижения.

Кредитно-финансовые организации помогают финансировать сделки, страховать риск.

Потребители различаются объемом, целями и условиями приобретения товаров: потребительский рынок, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, рынок государственных учреждений, международный рынок.

Служба маркетинга может определить свой рынок, но не может контролировать его характеристики. Предприятие может реагировать на характеристики своего рынка, разработать для своих потребителей новые товары или осуществлять иные действия. Маркетолог влияет на поведение покупателей, но и не он один. Маркетолог может учесть, как потребители принимают решение, через какие этапы проходят при этом, общаться с потребителями и их организациями, чтобы предприятие существовало наилучшим образом.

Конкуренты – широкое понятие. Сюда относятся: желания-конкуренты, которые потребитель хочет удовлетворить, и надо выбрать, что важней; конкурентные способы удовлетворения желания; затем, что конкретно купить; конкурентные марки товара и конкуренты-производители. Здесь тоже важно понять, как принимается решение о покупке.

Макросреда представляет силы широкого социального спектра, которые представляют собой общую среду для всех фирм, из которой они черпают ресурсы, возможности они подвержены угрозам: социальные и демографические силы важны тем, что главные покупатели – население, изменение численности населения приводит к снижению нужд, изменение в структуре населения изменяет структуру потребностей, перемены в семье тоже влияют на изменения в потребностях, образ жизни, миграция и уровень образования могут изменить географию спроса; политические силы влияют законодательными ограничениями, контролем, деятельностью групп по защите интересов общества, позицией в различных сферах деятельность общества; научно-технические силы могут наиболее сильно влиять на предприятия появлением новых возможностей, техническим прогрессом в любой сфере деятельности, необходимостью уделять внимание НИОКР, неизбежностью вносить изменения в продукцию, государство все больше внимание уделяет оценке безопасности и безвредности новых товаров; культурные силы связаны с традициями, культурными ценностями, взаимоотношением людей, отношением к институтам власти, общественным институтам, к природе, к мирозданию.

3.23. Модель «пяти сил» Портера.

Производители конкурируют за рыночную власть с действующими и новыми производителями, с товарами-заменителями, с потребителями и поставщиками. Эти конкурентные силы Портер называл моделью пяти сил. Уровень конкуренции определяют не все эти силы, а одна или две, наиболее значимые в данный момент времени. Оценив при анализе силы и их источники, предприятие может выявить свои сильные и слабые стороны. Сила конкуренции зависит от ряда факторов: о количества конкурентов и их силы; от темпа роста отрасли; от ограниченной возможности дифференциации продукции; от большого удельного веса постоянных расходов; от того, долго ли может храниться продукция; от возможностей значительного роста мощности каких-либо предприятий, что нарушает соотношение спроса и предложения и вызывает перепроизводство; от барьеров выхода из отрасли; от активности и различий стратегий конкурентов.

Предприятие может выбрать следующие стратегические направления конкуренции с действующими в отрасли конкурентами: позиционировать себя соответствующим образом, выбрать выгодный сегмент покупателей, возведение преград для конкурентных сил. Источниками стратегических позиций могут быть: производимые товары и услуги – позиционирование, ориентированное на определенную широту ассортимента; потребности; доступ к потребителям; влиять на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить стратегическую позицию предприятия; использовать прогноз изменения факторов конкуренции и принять меры реагирования на эти изменения за счет выбора стратегии.

Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа новых конкурентов в отрасль, которые наиболее часто и определяют выбор стратегии конкуренции: экономия, обусловленная ростом масштабов производства; дифференциация продукта; потребность в капитале; более низкие издержки; доступ к каналам распределения; правительственные ограничения могут исключить возможность появления новых конкурентов в отрасли.

В отношении покупателей и поставщиков стратегическим решением может быть выбор таких из них, которые не могут оказать серьезного неблагоприятного влияния.

Против товаров-заменителей эффективным методом конкуренции может явиться дифференциация и повышение качества продукции, если такая возможность у предприятия есть. Здесь важно соотношение цена-качество.