Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Исторические подходы исследования лидерства в социальной психологии.




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Исторически первыми теориями были теории черт (харизматическая теория). Есть некоторый набор врожденных качеств. Обучить лидерству невозможно. Позднее были сформированы теории элиты и толпы, первыми свои вклад внесли психологи - бихевиаристы. Лидерские черты нельзя считать все цело врожденными, некоторые из них могут быть приобретенные. В 40 году психолог Берц составил список различных черт лидера – 70 штук. В 44 году Стокдил сделал обзор 170 качеств. Майерс – уверенность в себе, наличие способности сообщить окружающим простым и ясным языком, достаточный запас оптимизма и веры в окружающих людей, незаурядность, энергичность, добросовестность, покладистость, эмоциональная устойчивость.

Общий вывод по теории черт.

1. В теории черт часто фигурирует оригинальность, индивидуальность что в свою очередь показывает насколько разными могут быть лидеры.

2. Исследования в этой области кроме перечисления черт ничего не дали

3. Очевидна субъективность оценки эффективного (хорошего, успешного) лидера

4. Перечни были очень длинные и единого мнения не было

5. Даже если бы был выявлен единый список, это не помогло бы в обучении лидеров.

Фрэнк Карделл – «психотерапия и лидерство». Он формирует 16 «разъединителей» (качества которые отдаляют от лидерства) примерно – неумение пользоваться своим воображение, неумение говорить, когда человек разочаровывается и теряет надежду. Так же есть «объединители».

Антонию Менегетти – «путь лидера».

Серж Масковечи – «машина, творящая богов». Изучал лидерство с исторической точки зрения. Для него как для когнитивиста термин харизма – идея, которая является весьма туманной, абстрактной и крайне неконкретной, в силу этого она способна влиять на людей. Харизматический лидер появляется тогда когда происходит важные исторические события. И в эти моменты социальное время ускоряется. Возникают новые чувства у людей, иные мнения, социальная дифференциация размывается.

30 -50 годы – деятельность Курта Левина – лидерство как поведенческая категория.

Курт Левин проводил эксперименты разного рода. В итоге наиболее целесообразным оказался демократический стиль: во первых этот стиль создавал более благоприятную атмосферу и способствовал более активное включение членов группы. При этом группа отличалась удовлетворенностью и стремлением к творчеству. обеспечивал этот стиль наиболее благоприятные отношения между руководителем и группой.

При авторитарном:

1. Группа выполняла больший объем работы чем при демократическом.

2. Имела более низкую мотивацию и дружелюбие а так же оригинальность.

3. В таких группах присутствовало больше агрессии

4. Наблюдались признаки большой подавленности и тревоги зависимого и покорного поведения

При либеральном:

1. Объем работы уменьшался

2. Качество работы снижалось.

3. Проявлялось больше игры.

4. И при опросах фиксировалось предпочтение демократическому лидеру.

Авторитарный стиль приемлем в антикризисном положении, а так же в определенном круге людей (грузчики), и в хорошо упорядоченных ситуациях (армия).

В либеральном стиле руководитель воздерживается в регуляции, не дает оценок, и т.д.

В 20е годы появляется управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (Огайо) были выделены два показателя управленческого поведения.

Х

9.1 9.9

5.5

1.1 1.9 У

 

Х – участие, забота о людях

У – забота о производстве.

1.1 – объединений стиль направлен на людей и на производство

9.1 – «менеджер загородного клуба»

1.9 – озадаченный стиль

5.5 – на полпути

9.9 – создатель команд

Разъединители по Френку Карделу

 

1. Низкая самооценка

2. Чрезмерная склонность к обману, отговоркам

3. Внутренняя картина, удерживающая нас на месте. Соединитель -

4. Не желание простить и отпустить. Соединитель – прощение позволяет увидить ситуацию в целом, а не только со своей точки зрения.

5. Не достаточное использование своего воображения

6. Пренебрежение к творческому потенциалу. С – творчество – это наш великий дар, если мы не можем о нем заботиться, то мы его теряем

7. Потребность быть всегда правым

8. Слабые коммуникативные способности

9. Не способность примириться со своими страхами. С – страх – это инструмент, и антипод мужества, который позволяет идти вперед, страх нам нужен, но не нужно за ним долго прятаться.

10. Отсутствие ясных целей. С – следует знать, что мы хотим. Следует знать как этого достич, какие навыки и ресурсы требуются для этого.

11. Недостаток обязательности

12. Боязнь риска

13. Неспособность принять ответственность за свою жизнь. С – за не могу скрывается не буду. Проблема закл в том что рано или позно взрослеть придется.

14. Потеря надежды

15. Недостаток мужества

16. Не умение фантазировать и мечтать.

17. Отсутствие любви к себе.

18. Тщеславие

Харизма – это особое свойство, благодаря которому человека оценивают как одаренного особыми качествами и способного оказывать эффективное влияние на других. что бы идти за лидером у людей должна быть высокая мотивация, вдохновленные идеей.

Функциональное лидерство.

Питер Друкер – лидерство нельзя преподавать. Джон Коттер – успешные компании не ищут лидеров, они их выращивают.

Назначенный лидер может стать номинальный, когда перестает функционировать. Этот подход предполагает, что все могут проявлять лидерские качества. В реальной жизни преобладает жизненный опыт, когда один человек возвышается за счет других. а так же мы не заточены на то что бы увидеть другие формы лидерства в группе. Оптимальное состояние любой группы по Б.Парыгину, тогда, когда любой член группы имеет возможность стать лидером. В здоровом коллективе лидеров должно быть не меньше чем кол-во участников. Есть методика Мередита Белбина на выявление лидера в группе.

Классификация лидеров по Парыгину

1. Критерий содержания деятельности.

1) Лидер – вдохновитель – тот кто предлогает программу деятельности

2) Лидер – исполнитель

3) Лидер – вдохновитель-исполнитель

2. Критерий по стилю руководства

1) Демократический

2) Авторитарный

3) Демократический+авторитарный

3. Критерий по характеру деятельности

1) Универсальный лидер – постоянно проявляющий свои качества

2) Ситуативный лидер

Виды лидера:

1) Вдохновитель – авторитарный – универсальный

2) Вд-автор-системный

3) Вдохновитель – демократический – универсальный

4) И т.д.

Функции лидера (Креч)


1. Лидер как руководитель

2. Как составитель планов

3. Вырабатывающий политику

4. Эксперт

5. Внеш представитель группы

6. Контролер внутренних отношений

7. Источник поощрения и наказания

8. Арбитр, посредник

9. Образец для подражания

10. Символ группы

11. Идеолог

12. Заменитель индивидуальной ответственности

13. Отцовская фигура

14. Козел отпущения


Групповые роли по Шиндлеру

1. Альфа-лидер – тот кто побуждает группу действовать

2. Бета-лидер – имеет нужные группе, или уважаемые ею спец навыки и знания. Поведение его рационально, самокритично и нейтрально

3. Пассивные и легко приспосабливающие - люди в отношении которого применяется методкнута и пряника

4. Самый далекий член группы – отстает от группы в силу отличия от остальных или страха, иногда отождествляется с противником, что провоцирует группу.

5. Противник – символический представитель противоположной группы.

Марено

1. Лидер по способностям в группе

2. Лидер по популярности

3. Лидер как черная овца

Ситуативные подходы к лидерству

Логически стало необходимо создать синтетический подход. Этим занималась Андреева. Хотим мы или не хотим лидерство мы будем изучать в разных аспектах. Важно смотреть на навыки организатора.

Факторы действия лидера: Последователи. Идея о значении ситуации была выдвинута в 1941 году Мери Паркер Фоллет. она изучала способы отношения руководитель или подчиненный. Выделила две крайности – попустителький и авторитарный стиль. Она предложила решить проблемы через деперсонализацию отношений и подчинения закону. Они должны согласиться подчиняться ситуации. Распоряжение становиться частью ситуации. Следовательно нельзя говорить что кто-то их отдает а кто-то исполняет. Оказалось что у такого подхода есть свои недостатки: 1. Есть люди, которые обладают всеми соответствующими навыками и знаниями, но они все равно могут не подходить. 2. Этот подход не раскрывает всех аспектов межличностного поведения, различных стилей лидерства, и их воздействия на группу. Не реально считать что ситуация нам диктует кто будет лидером. ЕХ:

Теория жизненных циклов Кен Бланшат и Херси.

Они выделяют стили нацеленные на задачу, и стиль нацеленный на отношения, когда лидер строит тесные отношения с членами, оказывает эмоциональную поддержку. Они включают в свою модель фактор зрелости последователей, и уровень её определяется по трем критериям: а) уровень мотивации достижения, б) готовность принять на себя ответственность, в) уровень образования или опытности. Зрелость не является личностной чертой, а это показатель на сколько он готов выполнять задачу. Эта зрелость делиться на 4 уровня. R1 – низкая зрелость – они не готовы и не способны, у них недостаток мотивации, диагноз – ненадежные работники. R2 – ниже средней – они не способны, но желают работать, диагноз – не способные но надежные, молодой спец. R3 – средние – способны но не желают, специалисты с выгоранием. – они способны, но ненадежны. R4 – высокая зрелость – и способны и желают, следовательно и способны и надежны. Ключем будет являться умение соотнести ситуацию с адекватным стилем. Имеется 4 стиля управления:

1. Приказной – ориентирован на задачу

2. Продажа идей – ориентирован на задачу и на отношения, стиль эффективенпри зрелости ниже среднего. Должен ориентироваться на увеличение способности.

3. Партисипативный стиль (стиль вовлечения) он слабо ориентирован на задачу, и в основном ориентирован на отношения. это R3 – лидер должен помочь вызвать желание выполнять работу.

4. Стиль делигирования. Стиль который предпологает высокий уровень последователей, но при этом он слабо ориентирован на отношения.

Мотивы препятствующие дилегированию:


а) страх потери авторитета.

б) страх потерять контроль над ситуацией

в) отсутствие четкого плана действия

г) неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе

д) конфликт между руководителем и подчиненными

е) недоверие к моральным качествам исполнителей


как контролировать? – контроль – это оказание помощи, а не опека над исполнителями.

У делигирования есть недостатки –сложно определить границы, а так же если не управлять процессом, то подчиненный сам себя может делегировать.

Система лидерства Р. Лайкерта.

Параметры Лидерства Эксплуатационно-автократическая Благожелательно-автократическая Партисипативная Демократическая
Уверенность в подчиненных и доверие Нет Снисходительное доверие, как к слугам Существенная, но не полная Во всех отношениях доверяет
Чувство свободы в обсуждении работы Не чувствуют Не слишком свободны Достаточно свободные Полная свобода
Стремление вовлечь в управление Редко получает идей от подчиненных Иногда Обычно получает обратную связь, и использует её Всегда интересуется и старается использовать

 

Трансформационное лидерство.

В 80-х годах Бернс выделил трансформационное лидерство и преобразующее лидерство.

Согласительное лидерство основано на законных полномочиях в организации и акцент делается на разъеснении целей и задачи работы, на вознаграждение и наказание. Согласительное лидерство обращено к личным целям последователей. Такой принцип лидерства основан на принципе взаимного зависимости. Трансформационное лидерство предполагает выработки у подчиненых более высокого уровня мотивации и ответственности. Внимание уделяется широкому видению задач организации и способность лидера заинтересовать более высокими ценностями. Лидер должен создавать атмосферу справедливости, дружеской взаимопонимание.

Юкл предлогает общие принципы становления лидера реформатора. Трансформационный лидер должен:

а) Развить ясное представление о привлекательном будущем.

б) Показать подчиненным четкую связь между образом будущего и стратегиями его достижения.

в) Ясно сформулировать представление через яркие образы и эмоции.

г) Надо демонстрировать оптимизм к будущему образу организации.

д) Надо показать уверенность в способностях последователей

е) На основе доверительных отношениях признавать успехи и достижения

ж) На символической форме отобразить ключевые ценности.

з) Показать пример образцового поведения.

и) Создавайте или устраняйте определенные культурные установки.

Разные стили на разных стадиях бизнеса

1 этап бизнеса – борец. Руководитель борется за новые заказы, идей.

2 этап – командир танка. Задача продвигать новую команду в новую сферу бизнеса.

3 этап – зрелость, хозяин дома. Важен климат внутри бизнеса.

4 этап – на этом этапе организация начинает ощутимо терять позиции, поэтому авторы предложили назвать этот этап «соковыжималка», так как здесь решающим моментом будет удачный подбор персонала.

Проблемы женского лидерства.

Термин «стеклянный потолок» предложенный Линн Мартин – это искусственно созданный барьер не позволяющий квалифицированным работникам продвигаться по карьерной лестнице, особенно это касается женщины.

Стереотип:

1. Женщины вносят меньший человеческий капитал в работу организации. подобное опытообразование на самом деле лучше работает у мужчин, у женщин прогноз более трудный. Здесь фактором является желание делать карьеру и приобретать опыт. Это оказывает более сильное влияние чем пол. При построении карьеры по мужскому стилю женщины проигрывают. Одним из важных моментов является то что нужны покровители, в хорошем смысле этого понятия.

2. Женщина не может управлять делом как мужчина – так как у неё отсутствуют лидерские качества. Однако было выяснено что у женщин более высоко мотивированы и лучше справляются с конфликтными ситуациями. Женщина уделяет несколько больше внимание человеческим взаимоотношениям и более склоны использовать демократический стиль руководства. Подчиненные предпочитают демократический стиль независимо от того мужчина или женщина. Женщины чаще практикуют коллективное принятие решения. В целом разница в принятии решении не слишком значительна.

3. Стереотипы восприятия женщины. Мы склоны судить о человеке о его социальной роли.

Объяснение стереотипам мы находим в либеральном феменизме. Например в качестве стандарта используются мужской.

Нужно трансформировать представление о стилях управления. Убрать стереотипы. Увеличить количество женщин в органах власти, через квоты.

Радикальные феминистки с этим не согласны. Они считают что есть значительные различия в поведении мужчин и женщин. мужская модель – им своиствена ориентация на независимость и соперничество. А женщина ориентирована на взаимодействия и взаимозависимость – поддержка друг друга.

Организации своей иерархией предопределяют конкуренцию, а женщины не нацелены на неё. Нужно не только поменять ценности орг-ции, а создать андрогинные орг-ции т.е. надо иерархические модели заменить сетевыми. За наемный набор надо признать семейное право.

Постмодернисткий феминизм – это достаточно новое направление. И у него не развита методология. При определении женской стратегии поведения нельзя исходить из того все женщины одинаковые.

Сегодня уже неактуально решать вопрос могут ли женщины быть руководителями, а актуально то в рамках каких стратегии женские лидерские качества реализуются более удачно.







Дата добавления: 2015-10-19; просмотров: 518. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.051 сек.) русская версия | украинская версия