Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла предприятияПлан
Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца А. Адизеса,который уподобил развитие организации развитию живого организма. Проблемы у компании существуют на любом этапе, однако проблемы проблемам рознь. Существуют так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Например, «переболеть» на стадии младенчества фирмы нехваткой оборотных средств даже полезно, поскольку вырабатывается иммунитет против рискованных финансовых операций. Другой тип корпоративных «болезней» — организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие — приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Иногда эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла. Главное помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по «семейному» признаку — берут на работу преимущественно друзей и знакомых. И это неизбежно, поскольку на этой стадии важны доверие, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей. Однако, когда сотрудников компании насчитывается более 100 человек, нужно нанимать профессионалов. В целом переход к юности — очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедряться регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то Просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, являясь автором бизнес-идеи и нередко основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто «застревают» в менеджменте, что может погубить компанию. Чаще всего организационные патологии проявляются на нисходящей ветви жизненного цикла. Компании, занявшие в определенный момент лидирующие позиции в отрасли, возраст зрелости, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние «аристократизма» («мы самые-самые, нам ничего не грозит»), а потом увязнуть в рутине бюрократизации. Такая участь, например, постигла компанию IBM на рубеже 1980—1990-х гг. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалась перед лицом угрозы распада на более мелкие компании, которые могли стать легкой добычей конкурентов. Приблизившись к состоянию расцвета, необходимо задуматься о новой бизнес-идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России — единицы. В качестве одного из них можно выделить стремление двух ведущих компаний мобильной связи, «Вымпелкома» и МТС, выйти в регионы и предложить новые услуги. В период упадка, или старости, необходимо подумать о переориентации стратегических направлений, возможно даже пересмотреть миссию предприятия. Возможно, существование фирмы в том виде, в каком она привыкла быть, не имеет смысла. Тогда необходимо с наименьшими потерями для персонала, должников и кредиторов организовать процедуру ликвидации. Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление подразделениями, создавая допольнительные трудности в переходный период. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании. Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, чтобы правильно выбрать «лекарство». Именно поэтому можно с определенной степенью условности (допущения) сравнить функционирование, «заболевание» и «лечение» организаций с развитием человека, что можно проследить по модели, представленной на рис.
Вывод. Кризисные явления – естественное и закономерное проявление циклического характера рыночной экономики. Разработка антикризисного управления является превентивным механизмом, позволяющим адаптироваться к кризисным явлениям с наименьшими издержками.
|