Задача "сделать или купить".

 

Бизнес организации - ключевой механизм обеспечения интересов ее субъектов. Интересы компании необходимо соотносить с ее положением на рынке. Поэтому необходимо уметь оценивать стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках.

Современным методом подобных оценок является метод стратегического положения и оценки действий (SPACE). Он заключается в том, что для оценки ситуации изучаются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 баллов (табл. 7 – 10).

Таблица 7

Факторы, определяющие стабильность отрасли (ES):

№	Факторы	Оценка
	Технологические изменения	много								мало
	Темпы инфляции	высокие								низкие
	Изменчивость спроса	большая								малая
	Диапазон цен конкурирующих продуктов	большой								малый
	Препятствия для доступа на рынок	мало								много
	Давление конкурентов	сильное								слабое
	Ценовая эластичность спроса	эластичный								неластичный
	Прочие

Таблица 8

Факторы привлекательности (потенциала) отрасли (IS)

№	Факторы	Оценка
1	Потенциал роста	малый								большой
2	Потенциал прибыли	малый								большой
3	Финансовая стабильность	низкая								высокая
4	Уровень технологии	простая								сложная
5	Степень использования ресурсов	неэффективное								эффективное
6	Капиталоемкость	большая								малая
7	Легкость доступа на рынок	легко								сложно
8	Производительность, задействование производственных мощностей	низкая								высокая
9	Прочие

Таблица 9

Факторы конкурентных преимуществ фирмы (CA)

№	Факторы	Оценка
1	Доля рынка	небольшая								большая
2	Качество продукции	низкое								высокое
3	Стадия жизненного цикла продукта	конечная								начальная
4	Цикл замены продукта	сменяемый								фиксированный
5	Лояльность покупателей	слабая								сильная
6	Использование мощностей конкурентами	слабое								сильное
7	Вертикальная интеграция	низкая								высокая
8	Применение know-how	слабое								сильное
9	Прочие

Таблица 10

Факторы финансового потенциала фирмы (FS)

№	Факторы	Оценка
1	Прибыль от вложений	низкая								высокая
2	Финансовая зависимость (финансовый рычаг)	несбалан-сированная								сбалан-сированная
3	Ликвидность	несбалан-сированная								сбалан-сированная
4	Степень удовлетворения потребностей в капитале	низкая								высокая
5	Поток платежей в пользу фирмы	слабый								сильный
6	Легкость ухода с рынка	малая								большая
7	Рискованность бизнеса	большая								малая
8	Оборачиваемость запасов	медленно								быстро
9

 

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.

 

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

 

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.

 

Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.

 

Агрессивная позиция - максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS – IS. Это состояние типично для привлекательной отрасли с незначительной неопределенностью обстановки. Компания имеет конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

· Расширение производства и продаж;

· Ценовую войну с конкурентами;

· Освоение новых секторов рынка;

· Продвижение брендов.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов. Поведение фирмы – поведение разведчика: стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Рекомендуемые действия:

1. Поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2. Увеличение доли рынка;

3. Концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих преимущество над конкурентами.

Конкурентное стратегическое состояние - максимально удалена сторона в квадранте IS – ES. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке.

Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

· Поиск финансовых ресурсов;

· Развитие сбытовых сетей.

Рекомендуемые действия:

1. Аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2. Укрепление службы сбыта;

3. Расширение и корректировка ассортимента;

4. Инвестиции в рост производительности;

5. Сокращение издержек;

6. Защита и сохранение конкурентных преимуществ на сокращающемся рынке;

7. Слияние с компанией, обладающей значительными денежными ресурсами.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования из-за неустойчивой стратегической позиции, которая может привести к краху.

Консервативная позиция - максимально удалена сторона в квадранте CA – FS. Такое состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

· Снижение себестоимости при повышении качества товара;

· Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Рекомендуемые действия:

1. Сокращение ассортимента;

2. Сокращение издержек;

3. Концентрация на управлении потоком платежей;

4. Дополнительная защита конкуренто-способных продуктов;

5. Разработка новых продуктов;

6. Попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы – поведение аналитика. Политика основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Защитная позиция - максимально удалена сторона в квадранте CA – ES. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в малопривлекательной отрасли, ей недостает конкурентоспособной продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

· Особое внимание механизмам парирования угроз;

· Уход с рынка.

Критический фактор – конкурентоспособность фирмы в целом.

Рекомендуемые действия:

1. Уход с рынка;

2. Прекращение выпуска малоприбыльных продуктов;

3. Агрессивное сокращение издержек;

4. Сокращение излишних производственных мощностей;

5. Воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение фирмы – поведение защищающегося. Стремление выделить узкую область своих интересов и защитить их. Концентрация ресурсов и централизация управления.

 

Задача "сделать или купить";.

Не существует предприятий, которые могли бы самостоятельно производить все используемые в своей деятельности ресурсы. Поэтому актуальной является задача принятия решения (ПР) о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия, детали или производить самим. Принятие решения по проблеме "сделать или купить" (MOB – Make-or-Buy Problem) базируется на учете внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам ПР относится степень развития логистических отношений в данной экономической системе. Чем более развиты логистические связи, тем выше надежность поставок и тем ниже риск потерь. К внутренним факторам ПР относятся условия на самом предприятии.

К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры, т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства и др. К плюсам внешних закупок относятся: как правило, более высокое качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых МР от поставщиков и др. В табл. 5.1 представлены условия, при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.

 

Таблица 1.

Условия (выгодность) внешних закупок или собственного производства.

Факторы	Выгодность
внешних закупок	собственного производства
Потребность	невелика	стабильна и достаточно велика
Необходимые мощности	отсутствуют	присутствуют
Необходимые кадры	отсутствуют	присутствуют
Поставщики исходных МР для производства комплектующих	доступны (ассортимент, качество, цены и др.)	недоступны
Транспортные тарифы	невысокие	высокие

 

Помимо анализа перечисленных факторов, для принятия такого решения необходимо определить и сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика, но при этом включают: затраты на оформление заказа; транспортировку; страхование; упаковку; складирование; обработку (переработку, сортировку и т.п.); оплату персонала, связанного с закупками и т.п.

Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение рабочих).