Стратегии роста12 Пусть одна из двух бумаг портфеля является безрисковой: и , причем . Имеем следующие уравнения: (28) Из них легко получить допустимое множество портфелей , которое является отрезком: (29) При портфель находится в точке , а при в точке . Таким образом, можно сделать два вывода: 1) допустимое множество портфелей не зависит от коэффициента корреляции (хотя обычно безрисковая ценная бумага считается некоррелированной с остальными (рисковыми) бумагами. 2) допустимое множество портфелей сузилось с треугольника до отрезка. В заключение приведем зависимость доходности и риска портфеля от доли безрисковой бумаги. Видно, что риск портфеля линейно убывает от при до нуля при , при этом доходность также линейно убывает от при до при .
Пример.
Для портфеля из двух бумаг с доходностью и риском соответственно (0,2; 0,5) и (0,4; 0,7) в случае полной антикорреляции найти портфель нулевого риска и его доходность. Сначала по формуле (15) найдем портфель нулевого риска Затем по формуле (16) найдем его доходность Видим, что доходность портфеля является промежуточной между доходностями обеих бумаг (но при этом риск нулевой!).
Стратегии роста Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
Стратегии роста– модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ. 1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5). Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной. Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной. Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:
Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле: Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии. Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 7.10). Таблица 7.10 2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:
Диверсификацияоправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7. Интеграцияоправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9. В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10). 3. Новая матрица БКГ (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
Стратегия специализированной деятельностистроится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления. Стратегия концентрированной деятельностиучитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:
Стратегия фрагментарной деятельностиучитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:
Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли. Стратегия бесперспективной деятельностистроится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе. 12
|