Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Інструменти керування




«Найкращий керівник той, у кого вистачає здорового глузду підібрати потрібних людей для виконання необхідних завдань, і кому вистачає стриманості щоб не заважити їм».

Дж. Страуб

Рис. Інструменти керування

 

Компенсація

· це процес соціальних, економічних, психологічних та етичних взаємовідносин між роботодавцем та робітником;

· це сукупність очікувань особи щодо її внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін;

· включає усі можливі засоби впливу (інструменти) на працівника з метою заохочення його до праці.

Компенсаційний пакет:

· те, що роботодавець готовий надати працівнику за використання його компетенцій згідно контракту/угоди з моменту працевлаштування;

· гарантовані роботодавцем виплати працівнику за виконання посадових обов’язків в обсязі та з якістю передбаченими посадовою інструкцією;

· включає основну заробітну плату, пільги, привілеї;

· структурно та за розмірами дуже відрізняється в різних організаціях залежно від посади, стратегії організації, рівня її конкурентоспроможності, законодавства, рівня розвитку ринку праці та ринкової інфраструктури, розміру споживчої корзини тощо;

· як інструмент управлінського впливу має досить обмежені можливості, він, в першу чергу, є інструментом залучення персоналу в організацію;

· не справляє стимулюючого чи тим паче мотивуючого впливу; якщо певні пільги чи привілеї прив’язані до результатів праці – вони не входять до компенсаційного пакету і виступають інструментом системи стимулювання працівників.

«Винагорода має служити не тому, щоб змусити неправильних людей робити правильні речі, а тому, щоб залучити й утримати в організації найдостойніших.»

Невідомий автор

Система стимулювання:

· критерії, правила та механізм розподілу додаткових винагород в різних формах в чіткій залежності від вкладу працівника в досягнення цілей організації;

· має проголошуватися на початку періоду одночасно з постановкою організаційних цілей і індивідуальних задач працівникам; не може змінюватися часто (не більше одного разу на рік) і вводитися заднім числом;

· повинна розроблятися виключно в прив'язці до очікуваних результатів праці, а розмір премій, комісійних, бонусів, нарахувань тощо має залежати від досягнутих результатів;

· повинна бути тісно пов'язана з системою постановки цілей (функція планування) та системою оцінки виконання роботи (функція контролю) - тільки за таких умов можна говорити про наявність системного підходу до управляння організацією;

· розробляється найчастіше службою управління персоналом, але дієвою може бути лише за активної участі в її розробці лінійних керівників та представників фінансової служби організації.

Організаційна культура

це унікальна для кожної організації сукупність писаних і неписаних, формальних і неформальних норм, цінностей, традицій і правил поведінки, що:

· відбираються з історично накопиченого досвіду організації та створюються спеціально;

· повинні розділятися і дотримуватися всіма членами організації;

· потрібні задля внутрішньої інтеграції й адаптації до зовнішніх умов, що забезпечує щоденне функціонування організації.

· досвід · стратегія · зовнішнє середовище

Рис. Модель організаційної культури Г. Хофштеде

Рис. Взаємозалежні фактори, що роблять організацію успішною

 


 

 


Рис. Типи організаційної культури за К. Камерон та Р. Куінном

Ключові характеристики чотирьох типів організаційної культури за К. Камероном і Р. Куінном

Тип корпоративної культури Характеристика
Кланова культура Дуже доброзичливе місце роботи, де люди мають багато спільного. Організація схожа на велику родину. Лідер чи голова організації сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація наголошує на довгостроковій вигоді розвитку особистості, надає значення високому ступеню згуртованості колективу і мотиваційному клімату, заохочує командну роботу, співучасть людей у бізнесі та злагоду. Успіх визначається в термінах клієнторієнтованого ставлення до споживачів і турботи про людей.
Адхократична культура Динамічне, підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, здатними ризикувати. Сутністю організації є відданість експериментуванню і новаторству. У довгостроковій перспективі організація наголошує на зростанні й одержанні нових ресурсів. Організація заохочує особисту ініціативу і волю. Наголошується на необхідності діяльності на передньому рубежі. Успіх означає виробництво/надання унікальних і нових продуктів і/чи послуг. Важливо бути лідером на ринку продукції чи послуг.
Ринкова культура Організація орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані й суперничають між собою. Лідери - жорсткі керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні й вимогливі. Організацію зв’язує воєдино акцент на прагненні перемагати. Репутація й успіх є спільною турботою. У фокусі конкурентні дії, вирішення поставлених завдань і досягнення цілей, що можуть бути виміряними. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринковій частці. Важливим є конкурентне ціноутворення і лідерство на ринку. Акцент на конкурентоспроможність.
Ієрархічна культура Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони - раціонально мислячі координатори й організатори. Критично важливо підтримувати плавний хід діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила й офіційна політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності і плавної рентабельної діяльності. Успіх визначається в термінах надійності постачань, плавних календарних графіків і низьких витрат.

Компенсаційний пакет, система стимулювання та організаційна культура – інструменти управління персоналом загальноорганізаційного рівня. Лінійні керівники працюють в межах прийнятих політик - компенсаційних пакетів, систем стимулювання, правил корпоративної культури тощо.

Мотиваційний клімат, стиль керівництва та лідерство є інструментами управління людьми лінійних керівників на їх власний розсуд та в залежності від особистісних здібностей і рис характеру.

Уперше термін «організаційний клімат» запропонували Дж. Литвин і Р. Стрінгер, потім його уточнив Д. МакКлелланд. Під «кліматом» вони мали на увазі сполучення ряду ключових факторів, що визначають стан робочого середовища в організації:

· гнучкість, від якої залежить, наскільки вільно співробітники-новатори почувають себе в організації;

· відповідальність співробітників стосовно організації;

· рівень внутрішньо корпоративних стандартів;

· відчуття людей, що їхня робота справедливо оцінюється і винагороджується;

· чітке розуміння співробітниками завдань, що стоять перед компанією, і її цінностей;

· відданість загальним цілям організації.

Мотиваційний клімат

це клімат, в якому кожна особистість досягаючи організаційних цілей може максимально реалізувати свій потенціал; це робоча атмосфера, що створюється для досягнення цілей організації в результаті взаємодії складових:

· робота (її зміст, характер і цінність для організації);

· людина - виконавець (професійні та особистісні здібності, а також риси характеру);

· менеджер (професійні та управлінські здібності та стиль керівництва);

· середовище (контекст та організаційна культура).

Мотиваційний клімат створює кожен лінійний керівник – менеджер – в підпорядкованому йому підрозділі.

Рис. Модель мотиваційного клімату

Таблиця

Три інструменти керування у відповідь на запитання працівника:

«Чому я працюю?»

«Я повинен» «Я можу, якщо мені...» «Я хочу»
Компенсаційний пакет Стимулювання Мотивування
переваги недоліки переваги недоліки переваги недоліки
· ясний   · швидкий   · є управлінським рішенням   · чесніший ніж нещира спроба до мотивації · породжує опір   · потребує постійного контролю   · заважає відкритій розмові · пригнічує ініціативу робітників · викликає бажаний тип поведінки у співробітника   · створює зовнішні умови для діяльності · потребує чіткої постановки цілей   · потребує створення системи оцінки виконання робіт · надихає, створює внутрішнє позитивне ставлення до роботи   · створює сприятливий клімат   · знижує необхідність в контролі · потребує терпіння, інтуїції, мистецтва, знань та вмінь   · потребує значних витрат часу   · не завжди вдається

Стиль керування - це певний тип поведінки керівника по відношенню до підлеглих.

Лідерство - це здатність (здібність, спроможність) впливати на людей.

 

В теорії лідерства на сьогодні сформувалися три підходи - особистих якостей керівника, поведінковий та ситуаційний, - що розглядають з різних кутів боку та дають рекомендації щодо ефективного управління людьми. Ґрунтовніше ці два інструменти розглядаються в темі 7.

 

Таблиця

Ефективність застосування інструментів керування

Інструменти Призначення інструменту, характер та ступінь його впливу на працівників
залучення інтенсифікація утримання
Компенсаційний пакет високий низький середній
Система стимулювання низький високий середній
Мотиваційний клімат низький середній високий
Організаційна культура середній низький високий
Стиль керівництва низький середній високий
Лідерство середній низький високий

3. Мотив, мотивація, стимул, стимулювання

 

«Коли я хочу, я дію краще, ніж коли я зобов'язаний.
Я хочу для себе, а зобов'язаний для когось.
Самомотивація є основною рушійною силою».
Д. Уітмор

Рис. Модель процесу мотивації – 1

Рис. Модель процесу мотивації – 2

«Намагатися створити мотиви для кращої роботи людей – марна трата часу.

Питання полягає в тому, як їх стимулювати.

Якщо люди дібрані правильно, вони не потребують мотивування.

Все, що потрібно, - це забезпечити відсутність демотивуючих факторів».

Д. Коллінз

Потреба – особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Мотив –переважно усвідомлювана спонука особистості, що виникає і формується на основі потреб (майже одночасно з ними) і пов’язана з їх задоволенням; те, що знаходиться всередині кожної людини, спрямовує та визначає її поведінку, пояснює причини дій і вчинків людини.

Мотивація–свідоме внутрішнє ставлення працівника до виконуваної ним роботи та організації в цілому; внутрішні спонукальні причини, що виникли в конкретній людині в той чи інший момент часу робити ті чи інші вчинки.

Стимул– спонуки з боку керівника позитивного чи негативного характеру для спрямування працівника в необхідному організації напрямку; зовнішні подразнювачі чи важелі впливу, котрі підвищують інтенсивність певних мотивів діяльності людини.

Стимулювання –процес впливу керівника на поведінку працівника за допомогою стимулів з метою направити його діяльність і скорегувати поведінку в організації в необхідному їй напрямку.

Мотивування – процес забезпечення керівником наявності внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають працівника до діяльності, створюють його внутрішнє свідоме ставлення до роботи та організації в цілому, визначають поведінку, надають спрямованості його діяльності, орієнтованої на досягнення цілей організації і особистих цілей.

Рис. Взаємозв’язок основних складових процесу керування

Рис. Складові процесу мотивування

Головне питання мотиваційної функції – як зробити так, щоб працівники:

· хотіли працювати в організації, виконуючі конкретну роботу, потрібну організації;

· працювали саме так, як потрібно організації – з максимальною віддачею (результативно, ефективно та якісно).

 

Мотивація як функція менеджменту:

· процес спонукання себе та інших людей до діяльності шляхом формування мотивів поведінки для досягнення особистих цілей і цілей організації;

· створення умов, при яких здібності та мотивація працівників поєднуються;

· підбір виконавця адекватного роботі й організації и підтримування його мотивації.


 

 


Рис. Процес здійснення мотиваційної функції

4. Еволюція теорій мотивації

 

«Коли береш на роботу, то береш не лише «розумну голову» й «умілі руки»,

але й людину з її характером, звичками та долею».

П. Таранов

 

· Змістовний підхід, 60-і рр. (А.Маслоу, К.Альдерфер, Д.МакКлелланд, Ф.Герцберг)

o фокусується на ідентифікації внутрішніх потреб, які дають імпульс і припиняють даний тип поведінки, визначають і класифікують специфічні потреби людей, що спонукають їх до дій

· Процесний підхід, 70-і рр. (С.Адамс, В.Врум, Е.Портер, Л.Лоуллер, Е.Локке)

o фокусується на поясненні процесу вибору людиною типу поведінки, спрямованої на досягнення якоїсь конкретної індивідуальної потреби, у залежності від певних внутрішніх суб’єктивних факторів

· Поведінковий підхід, 80-і рр. (Б.Скінер)

o фокусується на вивченні проблем зміни поведінки людей в процесі праці залежно від використання керівником винагород і покарань

· Ціннісний підхід,90-і рр.

o фокусується на вивченні співвідношенні цінностей людини з цінностями організації. Якщо цінності співпадають, то людина мотивована до роботи в даній організації. Представники даного підходу стверджують, що менеджери не можуть мотивувати співробітників, вони можуть демотивувати їх неправильним керівництвом, тобто “зіпсувати” їх базову мотивацію

Змістовні теорії мотивації

· фокусуються на ідентифікації внутрішніх потреб,що дають імпульс (поштовх) та припиняють даний тип поведінки;

· намагаються визначити і класифікувати специфічні потреби людей, що спонукають їх до дій;

· описують структуру потреб, їх зміст, а також те, як потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності.

· Поведінка людини спрямовується її найбільш сильною потребою в даний момент часу.   · Потреби мають ієрархічну структуру і можуть задовольнятись виключно у представленій послідовності.  

Рис. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Види потреб згідно теорії мотивації «ERG» К. Альдерфера:

· потреба в існуванні (existence) – фізичні потреби, матеріальний комфорт;

· потреба у відносинах (relatedness) – потреба участі у спільнотах, наявності особистих відносин;

· потреба в зростанні (growth) – потреба у творчості, продуктивності, самовираженні).

Висновки:

· в різних ситуаціях людьми керують всі три мотиви;

· якщо не вдається реалізувати потребу в зростанні, люди зосереджуються на ситуаціях, де може бути реалізована потреба у відносинах;

· оскільки різні мотиви поведінки людей діють одночасно, то не завжди просто усвідомити, чого саме люди прагнуть на своїх робочих місцях.

Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

· потреби здобуваються під впливом виховання, життєвих обставин, досвіду і навчання людини;

· вони не мають ієрархічної структури, і взаємовпливають одна на одну;

· групуються наступним чином:

o потреби у досягненнях ­(achievement) – прагнення самостійно ставити та досягати цілей;

o потреби у владі (power) – прагнення отримати владу над людьми;

o потреби у співучасті (affability) – прагнення до спілкування, встановлення дружніх стосунків.

Теорія мотивації Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори Мотиваційні фактори
створюють робоче середовище і за їх відсутності в “нормальному” обсязі викликають незадоволення спонукають до праці і викликають задоволення від діяльності
· заробітна платня · умови праці · статус режим роботи · взаємовідносини у колективі · ступінь контролю за роботою · визнання та результативність праці · можливості зростання · змістовність праці · просунення по кар'єрним сходам
вплив на дану групу факторів часто не призводить до підвищення мотивації, у кращому випадку працівник буде демонструвати нейтральне ставлення до роботи вплив на дану групу факторів призводить до посилення мотивації і створення сприятливого мотиваційного клімату
За дослідженнями Ф. Герцберга мотиваційні фактори здійснюють вплив у три рази сильніший ніж гігієнічні при умові нормального рівня заробітної плати

Мотиваційні фактори за Ф. Герцбергом пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований ним метод «збагачення праці», побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи.

Для цього необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала наступним вимогам:

· Робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи, іншими словами, робота повинна:

o пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;

o мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

· Робота має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

o свободу дій в плануванні його роботи;

o можливість вибору способу виконання;

o певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

· Робота має передбачати наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і своєчасність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

За висновками змістовних теорій мотивації

менеджер повинен:

· визначати, які потреби викликають необхідний тип поведінки окремого індивіда та груп

· бути готовим запропонувати відповідну винагороду, що допоможе підлеглому задовольнити свою(-ї) потребу(-и)

· вміти визначити влучний момент для пропозиції відповідної винагороди, щоб активізувати необхідний тип поведінки

· розуміти, що особистісні потреби індивіда не є постійними або характерними для всіх підлеглих

Процесні теорії мотивації

· не заперечують існування потреб;

· вважають, що поряд з потребами, поведінка індивіда залежить від його сприйняття даної конкретної ситуації, його очікувань, пов’язаних з даною конкретною ситуацією та його оцінки можливих наслідків обраного типу поведінки;

· надають опис та аналіз того, як саме поведінка людини отримає імпульс (поштовх), спрямовується, підтримується та припиняється;

· намагаються пояснити процес вибору людиною типу поведінки, спрямованої на досягнення якоїсь конкретної індивідуальної потреби.

Теорія очікувань В. Врума

Мотивація = (З - Р) х (Р - В) х ЦВ

 

З – зусилля, що прикладаються Р – очікуваний результат

В – очікувана винагорода ЦВ – очікувана цінність винагороди

 

Теорія справедливості С. Адамса

Справедливість – властивість людини як моральної істоти, що проявляється у її ставленні до інших людей. Справедливість – поняття про належне, що містить у собі вимогу відповідності прав і обов'язків, результатів та винагороди, заслуг та їх визнання тощо Відсутність належного відповідності між цими сутностями оцінюється як несправедливість. Справедливість є абсолютно суб’єктивним поняттям. Розрізняють наступні види справедливості:

· внутрішня справедливість – в середині організації між різними підрозділами та посадами;

· зовнішня справедливість – на ринку праці між різними галузями та організаціями;

· індивідуальна справедливість – в середині організації та за її межами у порівнянні з аналогічними посадами в інших компаніях.

Рис. Схематичне зображення теорії справедливості С. Адамса

 

За дослідженнями Е. Портера і Л. Лоулера:

· результативна праця приводить до задоволення, тобто чим краще працює людина, тим сильніше в неї відчуття задоволення;

· мотивування є складним процесом, для усвідомлення сутності якого слід поєднати в єдину систему потреби, уміння та здібності людини, витрачені нею зусилля, отримані результати, винагороду і задоволення, а також сприйняття нею справедливості винагороди.

 

 

Рис. Модель мотивації Портера і Лоуллера

Теорія постановки цілей Е. Локке

Сутність теорії полягає в тому, що менеджер повинен залучати робітників до свідомого встановлення цілей їх діяльності. Задля їх досягнення робітник буде свідомо прикладати зусилля при визначенні своєї поведінки - саме в цьому і буде полягати вплив мотивації на поведінку робітника.

Дана теорія підтверджує, доповнює і пояснює концепцію управління за цілями (Management by Objective) з усіма її перевагами, недоліками та умовами застосування.

Процес постановки цілей за Е. Локке повинен носити пізнавальний характер. Для цього цілі повинні відповідати таким ознакам:

· специфічність (ступінь кількісної визначеності цілі);

· складність (ступінь вмінь та навичок або продуктивності, що необхідна для досягнення цілі);

· інтенсивність (ціна цілі, сума зусиль, що реально використовуються для досягнення цілей).

 

Основні етапи процесу постановки цілей за Е. Локке:

· діагноз рівня підготовленості працівників та організації в цілому для використання такого підходу;

· підготовка персоналу (збільшення комунікаційних зв’язків, навчання тощо);

· підкреслювання характерних ознак цілей для керівництва та підлеглих;

· проведенні проміжних перевірок для коригування цілей;

· здійснення фінальної перевірки з співставлення встановлених, скоригованих та досягнутих цілей.

 

Застереження до теорії Е. Локке

“Визначення цілей – особливо, якщо ці цілі передбачають матеріальну винагороду – можуть спричиняти досить неетичну поведінку підлеглих. А надто за умов, коли люди не здатні досягнути цих цілей. Йдеться про те, що не отримавши потрібного результату, людина вдається до обману і видає бажане за дійсне. Коли мету, начебто досягнуто, але не на 100%, завжди є спокуса трохи змінити цифри, дані, звіти тощо.”

За дослідженнями викладачів університету Wharton

 

Теорія підкріплень поведінки Б. Скінера

Теорія підкріплення привертає увагу менеджерів до аналізу взаємозв’язків між поведінкою співробітників організації та її наслідками. Теорія вивчає проблеми зміни та модифікації поведінки людей в процесі праці, адекватного використання винагородження та покарання.

Підкріплення визначається як будь-які дії менеджера, які викликають повторення або, навпаки, пригнічування певних зразків поведінки працівника. Кожен тип підкріплення - це реакція менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися.

 

Типи підкріплень за Б. Скінером

Тип Характеристика
Позитивне підкріплення винагородження бажаної поведінки співробітників (похвала за вчасне прибуття на робоче місце, за перевиконання робочого завдання). Такого роду “приємні несподіванки” стимулюють індивідів до повторення подібних дій.
Відмова від нотацій, повчань та моралей бажана поведінка співробітника призводить до того, що менеджер відмовляється від застосування до нього будь-якого негативного впливу. Інколи даний метод називають “негативним підкріпленням”.
Покарання відповідь на небажані дії робітника. Менеджер очікує, що негативний результат буде слугувати покаранням і вірогідність того, що подібна поведінка повториться в майбутньому, зменшиться. Проте, як свідчать дослідження, ефективність покарань неоднозначна. Даний метод піддається критиці за те, що покараний співробітник не одержує інформацію про те, як він повинен себе поводити.
Загасання повна відмова менеджменту від застосування позитивного винагородження. Таким чином, зразок поведінки, що її демонструє працівник, залишається без підкріплення, а відтак, він навряд чи буде повторюватись. Якщо працівник, який постійно запізнюється на роботу, буде позбавлений заохочення (премія або підвищення за службою), він незабаром зрозуміє, що його поведінка не дозволяє йому одержати бажаних результатів

 

в більшості досліджень на тему підкріплення бажаної поведінки зазначається, що швидкість навчання робітників в більшості випадків визначається графіком підкріплень(тобто їх частотою, різновидом та інтервалами між ними).

 

Рис. Приклад застосування видів підкріплень за Б. Скінером

Послідовність дій менеджера:

· розробити профіль роботи ( англ. job description) – цілі, обов'язки, відповідальність, умови праці) необхідний для виконання цілей організації/підрозділу;

· визначити компетенції (англ. job specification – знання, навички,здібності, особистісні характеристики) необхідні для виконання роботи;

· відібрати працівника, що відповідатиме профілю робити і компетенціям щодо роботи та організації в цілому (контекст, мотиваційний клімат, організаційна культура);

· запропонувати адекватний компенсаційний пакет (внутрішня, зовнішня, індивідуальна справедливість);

· розробити дієву систему стимулювання;

· підтримувати мотиваційний клімат;

· обрати адекватний стиль керування.


Розділ 7. Основи теорії лідерства[6]

Ключові слова: лідер, менеджер, лідерство, влада, стиль керування, автократизм, демократизм, лібералізм, ступінь зрілості підлеглих

Питання теми:

1. Менеджер і лідер, вплив і влада

2. Лідер, ознаки лідера

3. Лідерство, закони лідерства

4. Теорії лідерства

1. Менеджер і лідер, вплив і влада

«Категорії «менеджер» та «лідер» не ідентичні.

Головна якість лідера – чітке бачення мети, котре іншим представляється лише дуже розпливчасто або не бачиться зовсім. Основна якість менеджера – ефективно, з найменшими втратами реалізувати намічену мету».

Гарвардська школа бізнесу

Таблиця

Взаємозв'язок функцій менеджменту

Управлінські функції Управлінські заходи за різних умов ціле встановлення
Планування цілі повністю відповідають вимогам SMART, дії по реалізації зрозумілі всім цілі не в повній мірі відповідають вимогам SMART, дії по реалізації не завжди зрозумілі виконавцям цілі переважно абстрактні, дії по реалізації не зрозумілі нікому
Організування делегування повноважень і чіткі посадові інструкції рамкові посадові інструкції і залучення виконавців до постановки цілей командна робота
Мотивування   компенсаційний пакет “+” система стимулювання “+” мотиваційний клімат
Стиль керування «супервайзер» «менеджер» «лідер»

Таблиця

Відмінності менеджера та лідера

Менеджер Лідер
Адміністратор Новатор
Доручає Надихає
Працює по цілям інших Працює по своїх цілях
Основа дій - план Основа дій - бачення перспективи
Покладається на систему Покладається на людей
Використовує переконання Використовує емоції
Контролює Довіряє
Підтримує рух Надає імпульс руху
Професіонал Ентузіаст
Приймає рішення Перетворює рішення у реальність
Поважають Обожнюють
Працює правильно Робить правильні речі
Складає плани та бюджети Визначає напрямок розвитку
Комплектує штат, вирішує проблеми Надихає та мотивує людей

Ефективний менеджер має бути лідером – правильно робити правильні речі !

Повноваженняправо приймати рішення і розпоряджатися ресурсами.

Владаможливість впливати на поведінку інших людей.

Лідерствоздібність впливати на людей.

Впливповедінка однієї людини, що вносить зміни в поведінку, відчуття, ставлення інших людей.

 

Рис. Класифікація видів влади від джерела її походження

Основні види влади:

· Традиційна – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх.

· Базується на винагороді – виконавець вірить, що саме керівник має можливість задовольнити його життєві потреби.

· Базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить задоволенню життєвих потреб виконавця.

· Експертна – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця.

· Еталонна (влада прикладу або харизматична влада) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього.

· Влада інформації – виконавець вірить, що керівник має доступ до потрібної виконавцю важливої інформації та може використовувати її для впливу на підлеглих.

· Влада зв’язків – виконавець вірить, що керівник має зв’язки із впливовими особами як в організації, так і за її межами.

Керівник і підлеглі залежать один від одного. Менеджер має підтримувати баланс влади: у випадку, якщо він зловживатиме своєю владою, підлеглі намагатимуться вирівняти баланс застосувавши свою, наприклад інформаційну владу; і навпаки, при зловживанні владою підлеглими, керівник вирівнюватиме ситуацію дисбалансу застосувавши, наприклад, традиційну владу.

Основні форми впливу:

· переконання – ефективна передача своєї точки зору через логічне слово, емоції, дискусію, наведення прикладів з досвіду та історії;

· участь – керівник залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією;

· прохання – вплив через слово при добрих стосунках;

· погроза – вплив через залякування негативними наслідками;

· підкуп – вплив через схиляння на свій бік різними засобами;

· наказ – офіційне розпорядження особи, що має владу; його не обговорюють, а виконують.


2. Лідер, ознаки лідера

 

«Лідерство починається з особистих якостей лідера.»

Ф. Хесселбайн

«Завдання лідера - налаштувати на спільні цілі,

розставити всіх по своїх місцях, допомогти повірити у власні сили.»

М. Лєсков

Лідер

· людина, яка знає та розуміє себе;

· людина, яка своїх послідовників (залучених людей) розуміє краще, ніж вони самі себе;

· людина, яка йде до своєї мрії, маючи та використовуючи здібність впливати на інших людей.

 

Лідер користується лідерством як інструментом досягнення власних цілей !

Характеристики лідера:

· розуміння себе (власного стилю та цілей);

· усвідомлення своєї місії;

· цілісність (відсутність пробілів в рольовій структурі);

· розуміння своїх сильних і слабких сторін та своєї унікальності;

· сприйняття свої сильних і слабких сторін;

· вміння визначати сильні і слабкі сторони в інших;

· сприйняття сильних і слабких сторін інших;

· вміння оцінювати складність ситуації та наявність часового ресурсу, визначати час коли треба сповільнитись або прискоритись;

· вміння створювати середовище довіри та поваги, сприятливе для розвитку, в якому конфлікти вирішуються конструктивно.

Емоційна компетентність – основна схильність, здатність, що здійснює сильний вплив на інші здібності. Це здатність розуміти свої почуття і почуття інших людей для того, щоб краще розуміти себе та стосунки з іншими людьми.

Таблиця

Порівняння коефіцієнту розумового та емоційного розвитку

IQ (Intelligence quotient) – коефіцієнт розумового розвитку EQ(Emotional Quotient) – коефіцієнт емоційного розвитку
Дає уявлення про розумові здібності в порівнянні з іншими людьми. Характеризує та оцінює: - логічне мислення; - загальна ерудиція; - пам'ять; - аналітичні здібності; - математичні здібності. Здатність відчувати, розуміти й ефективно застосовувати силу і проникливість як джерело людської енергії, інформації та впливу. «Людські емоції - це область глибинних почуттів, інтуїції і емоційних сприйнять.»

Складові емоційної компетентності

· самоусвідомлення – здатність розуміти власні емоції (аналіз, ґрунтовна самооцінка, впевненість в собі);

· саморегуляція – здатність стримувати та використовувати власні емоції (самоконтроль, надійність, довіра, сумлінність, гнучкість, творчість);

· мотивація – здатність мобілізувати внутрішні й зовнішні рушійні сили до досягнення певної мети (прагнення результату, послідовність намірів, ініціативність, оптимізм тощо);

· емпатія – здатність відчувати і розуміти емоції інших людей, вміння поставити себе на місце іншої людини і відчути її почуття і переживання (служіння людям, бажання допомагати їм розвиватися, відкритість новим ідеям, розуміння динаміки розвитку відносин в групі тощо);

· соціальні навички – здібності швидко встановлювати і утримувати довготривалі контакти з іншими людьми.

«Люди з високим рівнем особистого розвитку не можуть вибрати

між головою чи серцем, це все одно що їм довелося би вибирати

ходити на одній нозі або бачити одним оком.»

Д. Големан

«У 20 столітті головною рушійною силою у бізнесі був IQ, зараз же вчені все більше звертають увагу на те, що переважною рушійною силою стає EQ. Все більше з'являється тих, хто бере на себе сміливість використовувати силу і цінність емоцій для того, щоб привести свою організацію до успіху.

Співвідношення рівня інтелектуальних здібностей (IQ – Intelligence Quotient) до рівня емоційних здібностей (EQ – Emotional Quotient) для виконавців має дорівнювати 34% до 66%. Для менеджерів це співвідношення змінюється на 15% до 85%. Тобто для менеджерів рівень розвитку емоційних здібностей в 5 разів переважає інтелектуальні.»

(Д. Големан)

· Скромний і професійний, створює організацію спроможну довгий час залишатися дійсно визначною. · Створює спільну відданість чіткому й привабливому лідерству, надихає людей на високопродуктивну роботу. · Складає плани й організує людей для результативного та ефективного досягнення цілей. · Робить внесок в досягнення цілей команди, ефективно працює з іншими членами групи. · Продуктивний співробітник, котрий самостійно реалізує свої здібності, знання та навички.  

Рис. Ієрархія лідерів Д. Колінза

Рис. Цикл розвитку лідерських якостей В. Пітерсона

3. Лідерство, закони лідерства

«Краще одна людина, яка працює з вами, ніж три особи, які працюють на вас."
Д. Ейзенхауер

«Якщо хочете побудувати корабель, не бийте в барабани,

збираючи людей і кажучи їм, куди йти, де збирати дошки та що з ними робити.

Замість цього запаліть у них мрію про море.»

Антуан де Сент-Екзюпері

Лідерство проявляється лише у взаємовідносинах та взаємодіях з іншими людьми !

 

Лідерство – це:

· спосіб впливу на людей, який дозволяє вивільнити енергію кожного для досягнення бажаної спільної цілі;

· невловимий феномен ` групової динаміки, який відображає бажання колективу ефективно реалізовувати творчі сили кожної людини, об'єднати зусилля для досягнення спільних для всієї групи цілей під керівництвом одного лідера;

· мистецтво мобілізувати інших людей до прагнення дотримуватись спільних для всієї групи цінностей;

· ефективне здійснення реального впливу на людей незалежно від ієрархічного статусу;

· досягнення результатів через інших людей без використання важелів формальної влади.

 

«Лідерство має місце лише в тому випадку, якщо людина впливає на своїх підлеглих и вони виконують його прохання без будь-якого зовнішнього прояву влади з його боку. Маючи здібності впливати, лідер формує, створює та використовує владу і повноваження, що надають йому його підлеглі.»

«Лідерство – це спроба використовувати не примусові форми впливу з метою спонукання індивідів до досягнення певної мети.»

(Дж.Л.Гибсон)

Рис. Ієрархія лідерства


Особистісне лідерство –розуміння самого себе та своїх послідовників:

· визначення особистісної схильності до лідерства (бажання);

· визначення своєї візії та місії (призначення);

· визначення власної системи цінностей;

· оцінка власних сильних і слабких сторін (об’єктивність);

· стратегія розвитку особистих якостей та навичок лідера (готовність).

 

Командне лідерство –здатність створювати високо ефективні команди та підтримувати їх працездатність в довгостроковому періоді.

Команда – це група людей, яка має спільну мету діяльності та в роботі якої виявляється синергічний ефект від об'єднання зусиль членів команди.

Умови успішної командної роботи4 К»):

· кооперація (розподіл повноважень);

· комунікація (налагодження зв’язків);

· колаборація (готовність до співробітництва);

· компроміс (готовність йти на поступки).

Рис. Модель командної роботи

Організаційне лідерство:

· конструюється бачення (візія), що надихає і втілює організаційні цілі;

· формулюється місія організації;

· проектується структура;

· відбувається адаптація організації до зовнішніх та внутрішніх змін;

· створюються осередки всередині організації та поза її межами тощо.

Інструменти створення організаційного лідерства: стратегічне управління, організаційна культура, побудова команд тощо.

 

Дев'ять законів лідерства У. Бланка

1. У лідера є готові йти за ним послідовники-союзники.

2. Лідерство – це сфера взаємодії.

3. Лідери мають вплив за межами формальної влади.

4. Лідери діють за межами формальних процедур.

5. Лідерство – явище, що виникає мимоволі.

6. Лідерство відбувається як подія.

7. Лідерство пов'язане з ризиком і невизначеністю.

8. Ініціативи, висунуті лідерами, підхоплюють не всі.

9. Лідери і послідовники обробляють інформацію в рамках власних суб’єктивних внутрішніх оцінок.

 

Лідерство може давати як позитивний, так і негативний ефекти:

· позитивний дозволяє мінімізувати ресурси компанії, надихати її працівників, забезпечувати максимальну ефективність та результативність;

· негативний визичається тим, що лідерство часто заважає іншим “творити” самих себе.


4. Теорії лідерства

«Успіхи та невдачі в діяльності компанії безпосередньо

залежать в тому числі і від стилю керівництва.

Обраний керівником стиль багато в чому визначає коефіцієнт

повернення інвестицій в людський капітал».

Р. Куінн

Теорія особистих якостей керівника (об’єкт – списки здібностей и рис характеру):

· Каузес і Позер: чесність, вміння прогнозувати, здатність надихати людей, компетентність.

· Уоррен і Бенніс: спрямовуюче бачення, пристрасність, цілісність особистості, довіра, допитливість, відважність.

· О’Тул: цілісність особистості, довіра, здатність слухати, повага до підлеглих.

Поведінкові теорії (об’єкт – стиль поведінки):

· теорія «Х» та «Y» Д. МакГрегора,

· дослідження К. Левіна,

· континуум стилів керування Р. Лайкерта,

· континуум стилів керування Р. Танненбаума і У. Шмідта,

· сітка стилів керування Р. Блейка і Д. Моутона,

· стилі керування Д. Големана,

· стилі керування Д.Рука і У. Торберта.

Ситуаційні теорії (об’єкт – ситуаційні фактори):

· ситуаційна модель керування Ф. Фідлера,

· теорія життєвого циклу П. Херсі і К. Бланшарда,

· коучінговий стиль керування,

· стилі керівництва відповідно типу організаційної культури К. Камерона та Р. Куінна,

Рис. Набір якостей лідера згідно досліджень теорії особистих якостей

 

Стиль керування

це певний тип поведінки керівника по відношенню до підлеглих.

 

Таблиця

Теорія «Х» та «Y» Д. МакГрегора

За теорією «Х»: За теорією «Y»:
· люди за своєю природою не люблять працювати і при кожній можливості ухиляються від роботи · люди в своїй основній масі позбавлені амбіцій, намагаються позбавитися відповідальності і прагнуть щоб ними керували · більш за все люди прагнуть захищеності · щоб заставити людей працювати, їх необхідно примушувати, контролювати та погрожувати їм покараннями · люди за своєю природою ставляться до праці як до природного явища · в сприятливих умовах люди не лише візьмуть на себе відповідальність, але й будуть її прагнути · якщо люди розділятимуть цілі своєї організації, вони будуть контролювати самі себе · ступінь лояльності людей визначається винагородою, яку вони отримують за досягнення цілей · здібності людей до творчості при вирішенні проблем – явище доволі звичайне · інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується не в повній мірі
Автократичний керівник: Демократичний керівник:
· апелює до потреб підлеглих низького рівня · максимально структурує їх роботу · жорстко контролює всю роботу в межах своєї компетенції · вводить численні правила поведінки · централізує владу · не залучає до прийняття рішень · обмежує свободу підлеглих щодо роботи · уникає нав'язувати підлеглим свою волю, децентралізує владу · активно залучає до прийняття рішень, постановки цілей за концепцією МВО, використовує самоконтроль · робить обов'язки підлеглих більш складними та цікавими · мотивує підлеглих до самостійного пошуку альтернативних рішень · добре налагоджує систему комунікацій керівник - підлеглий · створює атмосферу відкритості та довіри · використовує механізми впливу, що апелюють до потреб підлеглих більш високого рівня (в приналежності, автономії та самореалізації)
     

 

Ліберальний стиль керування К. Левіна

(“laissez-faire” – “роби, що хочеш”) характеризується мінімальною участю керівника; підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Порівняння ліберального стилю з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити такі висновки:

· автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило до:

o низької мотивації.

o меншої оригінальності,

o більшої агресивності членів групи,

o більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

· наслідки ліберального керування:

o зменшення обсягів роботи;

o зниження її якості;

o недостатнє задоволення підлеглих стилем керування.

Таблиця

Порівняльна характеристика основних стилів керування

Автократичний Демократичний Ліберальний
· високий ступінь одноосібної влади керівника · чітка визначеність всіх політик; · колектив не має жодних повноважень · розподіл влади та відповідальності · участь працівників в прийнятті рішень · мінімальна участь керівника · групі надається повна свобода дій
· забезпечує виконання більших обсягів роботи · знижує мотивацію людей до роботи · унеможливлює оригінальні підходи та дружні стосунки в колективі · підвищує агресивність по відношенню до лідера та інших членів групи · призводить до прихованого невдоволення і залежної поведінки людей · сприймається людьми набагато краще ніж автократичний та ліберальний · знижуються обсяги та якість роботи · проявляються елементи гри та несерйозного ставлення до роботи · погіршується трудова дисципліна · з часом погіршується ставлення до керівника

 

Рис. Залежність результативності та ефективності праці від обраного стилю керування

Таблиця

Стилі керування Р. Лайкерта

Експлуататорсько- авторитарний Прихильно-авторитарний Консультативно-демократичний Партисипативно- демократичний
· керівники автократичні, не довіряють підлеглим · не очікують ідей від підлеглих · мотивують працівників погрозою покарання, застосовують матеріальне заохочення · інформацію допускають тільки зверху вниз · обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою · керівники впевнені у собі поблажливо вірять у підлеглих, · мотивують їх матеріальними заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, · допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих · дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем · керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим · прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору · використовують для мотивації різні заохочення з рідким покаранням · організовують потік інформації в обох напрямках · консультуються з підлеглими · керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань · завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують · заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки їх роботи · організовують широкий обмін інформацією · діють як рівні у складі груп

 

Влада і вплив підлеглих
Влада і вплив менеджера
Поле свободи менеджера
Поле свободи підлеглих
Менеджер приймає рішення і повідомляє про це підлеглих Менеджер роз’яснює своє рішення, щоб домогтися його виконання Менеджер подає рішення, але прислуховується до запитань підлеглих Менеджер пропонує варіант рішення, який може бути змінений за пропози цією підлеглих Менеджер формулює проблему, отримує поради підлеглих, а потім приймає рішення Менеджер встановлює межі, в яких підлеглі приймають рішення Менеджер і підлеглі спільно приймають рішення в межах, визначених організаційною структурою

 

Рис. Континуум стилів керування Р. Танненбаума і У. Шмідта

 

       
   
1.1.Бідне управління. Потрібні лише мінімальні зусилля, щоб досягти задовільної якості робіт. 1.9. Управління в стилі заміського клубу. Створення комфортної і дружелюбної атмосфери 9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально 9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації 5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого мотиваційного клімату


9 1.9 Управління в стилі заміського клубу   9.9 Колективне управління
                 
7                  
                 
    5.5Організаційне управління    
                 
                 
     
Бідне управління 1.1   Режим підпорядкування керівнику 9.1
 
Низький Високий

Ступінь врахування інтересів виробництва

Рис. Решітка стилів керування Р. Блейка та Дж. Моутона

 


Таблиця

Стилі керування Д. Големана

Ознака Стиль
Примушуючий Авторитетний Батьківський Демократичний Еталонний Наставницький
Особливість Лідер вимагає беззаперечної покори Лідер мобілізує підлеглих на досягнення мети Лідер створює атмосферу миру і злагоди Лідер залучає усіх до роботи і домагається консенсусу Лідер вимагає від людей високих досягнень Лідер готує підлеглих до майбутніх здійснень
Девіз Роби, як я сказав! Іди за мною! Головне – люди! Хочу знати вашу думку! Роби як я! Спробуй так!
Особистісні риси лідера Орієнтація на досягнення, ініціатива, самоконтроль Упевненість у собі, співпереживання, інноваційність Співпереживання, вибудовування зв’язків, комунікація Співробітництво, командна робота, комунікація Відповідальність, орієнтація на результат, ініціативність Допомога іншим, співпереживання, самоконтроль
Адекватна ситуація для застосування Криза, необхідність реорганізації, робота з важкими підлеглими Реформи, що вимагають нового підходу, необхідність задати чітке направлення Залагодження незгод колективі, підтримка і мотивація людей у момент стресу Залучення людей до участі, досягнення консенсусу, забезпечення мотивації найкращих Необхідність швидко досягти успіху за наявності кваліфікованої команди Необхідність допомогти людям підвищити продуктивність праці
Загальний вплив на мотиваційний клімат Негативний Сильний позитивний Позитивний Позитивний Негативний Позитивний

 


Стилі керування Д. Рука і У. Торберта[7]

«Маніпулятор»:

· відрізняється підозрілістю, егоцентризмом і схильністю до інтриганства, не сприймає критики;

· його цікавить тільки особистий успіх, і він відноситься до світу і інших людей як до засобів досягнення власних цілей.

Серед опитаних керівників таких виявилося лише 5%.

Мало кому з «маніпуляторів» вдається довго залишатися на керівній посаді. Для успішного розвитку кар’єри цим людям необхідно опанувати більш конструктивну логіку дій.

 

«Дипломат»:

· сумлінно працює на організацію, але при цьому занадто намагаються догоджати вищому керівництву і уникати конфліктів;

· для нього важливіше зміцнити контроль над власною поведінкою, ніж над зовнішніми обставинами і поведінкою інших людей;

· вважає, що лідер може придбати вплив і завоювати популярність, дотримуючись корпоративних норм і якісно виконуючи свої повсякденні обов'язки;

· якщо «дипломат» працює в команді чи на допоміжних ролях, то може принести чималу користь; він здатний згуртувати колектив і врахувати інтереси інших людей, саме тому «дипломати» найчастіше займають менеджерські посади найнижчих рівні.

Дослідження показало, що 80% всіх «дипломатів» працюють на низових посадах менеджменту.

 

 

«Експерт»:

· фокусується на вдосконаленні своїх знань і навичок та досягненні найвищої результативності;

· понад усе цінує відточений інтелект;

· впевнений у своїй кваліфікації, цей фахівець, проводячи власні рішення в життя, використовує залізну логіку і точні факти;

· прекрасний виконавець, проте на керівних посадах він не завжди настільки ж ефективний: йому заважає абсолютна впевненість у власній правоті;

· часто вважає колегіальну роботу недозволенною розкішшю;

· зневажливо відкидає судження інших, менш досвідчених співробітників;

· не дарує прояви емоційного інтелекту.

При дослідженні було виявлено 38% «експертів» від усієї вибірки.

 

«Успішній менеджер»:

· йому властиво більш складне і цілісне бачення світу, ніж представникам трьох попередніх категорій;

· він вміє створювати сприятливу робочу атмосферу і зосереджувати зусилля на досяжних цілях;

· одночасно вимогливий і дбайливий;

· успішно керує злагодженою командою і заохочує співробітництво між підрозділами;

· нормально сприймає критику і розуміє, що невизначеність та протиріччя нашому повсякденному житті можуть пояснюватися відмінностями в індивідуальному осмисленні ситуацій;

· знає, що для конструктивного вирішення конфліктів потрібні здатність розуміти міжособистісні відносини і вміння позитивно впливати на людей;

· має і серйозний недолік - його логіка дій часто заважає мислити широко і нестандартно.

Становили близько 30% вибірки.

 

«Індивідуаліст»:







Дата добавления: 2015-09-18; просмотров: 280. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2018 год . (0.101 сек.) русская версия | украинская версия