Методика оценки конкурентоспособности предприятия.

Основой методики оценки конкурентоспособности является предложенная Портером [1] концепция ценностной цепи (Value Chain), где все виды деятельности фирмы разделяются на две категории: основную деятельность (постоянное производство, сбыт, доставка и обслуживание товара) и поддерживающую деятельность (обеспечение компонентами производства: технологией, людскими ресурсами, инфраструктурой). Обобщенная ценностная цепь фирмы представлена на рис. 1 [1,с. 37].

Любая фирма представляет собой сумму действий необходимых для проектирования, производства, рыночного продвижения, доставки и обслуживания продукции. Ценностная цепь фирмы является отражением ее истории, стратегии, подходов к осуществлению стратегии, а также способов исполнения, заложенных в ценностную цепь действий.

 

 

Основная деятельность

Вспомогательная деятельность

Рис 1. Обобщенная ценностная цепь фирмы. [1,с. 37]

Здесь следует сделать дополнение по поводу терминов, термин ценность нами понимается как сумма, требуемая для выполнения того или иного действия, однако это не только стоимостной показатель, но и показатель качества, значения выполняемого действия для достижения конкурентного преимущества. Поскольку не всякий показатель конкурентоспособности можно выразить денежной суммой, использование термина ценностная (а не стоимостная) цепь является более предпочтительным.

Ценностные действия и прибыль показывают цену товара, предлагаемого фирмой. Однако, ценностная цепь фирмы, это не еще один способ определения себестоимости, смысл ее в другом. Она предназначена для определения сильных и слабых сторон предприятия, используя ее, можно увидеть реальные и потенциальные источники конкурентного преимущества, а также оптимизировать работу фирмы, согласно выбранной конкурентной стратегии.

Каждое ценностное действие использует: определенное сырье и материалы, человеческие ресурсы и технологию, позволяющую выполнять возложенные на нее обязанности; кроме этого, используется и создается та или иная информация, например, технические спецификации, чертежи, данные о покупателях, процент брака и т.д.

Все ценностные действия могут быть разделены на 2 большие группы: основную и поддерживающую деятельность. К основной деятельности относятся действия связанные с физическим созданием продукта, его продажей, доставкой и сервисным обслуживанием (В любой фирме основная деятельность может быть разделена на 5 категорий, показанных на рис. 1). Поддерживающая деятельность должна обеспечивать основную, предоставляя снабжение, технологию, управление, и выполнение функций, связанных с фирмой в целом. Пунктирные линии, проходящие через такие поддерживающие действия как: снабжение, технология и менеджмент, показывают, что каждое из этих действий может ассоциироваться как с фирмой в целом, так и с конкретными основными действиями, например, снабжение обеспечивает все отделы фирмы канцелярскими товарами, а также специфические потребности каждого звена. Инфраструктура фирмы не связана с конкретными основными действиями, ее функция в обеспечении эффективных внутрифирменных связей и взаимодействия.

Основные и поддерживающие ценностные действия являются как бы строительными блоками конкурентного преимущества. Источники преимущества в издержках могут находиться как производственном блоке, так и в блоке исходящей логистики, интересно, что источники дифференциации могут также происходить из этих двух блоков. Концепция ценностной цепи позволяет увидеть место образования конкурентного преимущества, позволяет наметить стратегические планы сосредоточения усилий фирмы на конкретные блоки внутрифирменного пространства, а также непосредственно найти места неэффективного использования капитала и пути выхода из кризиса.

Основная деятельность.

Основная деятельность фирмы может быть разбита на 5 категорий, каждая из которых также состоит из свойственных им действий:

§ Входная логистика. Действия, связанные с получением, хранением и распространением по предприятию входных продуктов, такие как: переработка грузов, складирование, контроль за состоянием запасов, планирование доставок, возврат брака поставщикам.

§ Производство продукции. Действия, связанные с переработкой входных материалов в конечный продукт, такие как: обработка сырья и материалов, сборка, отделка, упаковка и проверка.

§ Выходная логистика. Действия, связанные с приемкой, хранением и физическим распространением продукции к покупателям, такие как: складирование готовой продукции, разгрузка - погрузка, планирование и доставка продукции потребителю, принятие заказов.

§ Маркетинг и продажи. Действия, направленные на стимулирование покупателей и непосредственные продажи, такие как: реклама, продвижение товара, маркетинг, реализация, работа с каналами распределение, ценообразование.

§ Сервис. Действия, направленные на восстановление и поддержание ценности, приобретенного покупателем продукта, такие как: инсталляция и сборка на месте, ремонт, подготовка обслуживающего персонала, предоставление запасных частей.

Каждая из этих категорий действий может быть чрезвычайно важной для получения конкурентного преимущества. Они присутствуют в каждой фирме, играя при этом различные роли, имея различную важность, в зависимости от отрасли, в которой действует фирма.

Поддерживающая деятельность.

Поддерживающая деятельность, показанная на рис. 1. вверху, может быть разделена на 4 общих категории:

§ Снабжение. Снабжение призвано обеспечить фирму необходимыми для ее функционирования материалами, сырьем, машинами, и другими товарами. Часто снабжение ассоциируется с основной функцией фирмы, такой как входная логистика, однако снабжение обслуживает всю ценностную цепь фирмы, например, обеспечивает оборудованием производственный блок, офисом - менеджмент и т.д. Как и все другие действия у снабжения есть собственная технология, включающая в себя: процедуры переговоров с поставщиками, информационную систему, квалификационные и производственные требования. Снабжение играет важную конкурентную роль, хотя доля расходов на саму службу снабжения мала, однако ее качественные характеристики играют очень важную роль для получения конкурентного преимущества, причем как для лидерства в издержках, так и для дифференциации. Известен пример с экспертами качества хлопка, которые определяют сорт хлопка такими методами как: "на глаз", "на нюх" и "на зуб", причем альтернативы этим специалистам до сих пор не существует. Это говорит о важности качественного снабжения, поскольку только качественное сырье может обеспечить производство качественного товара.

§ Развитие технологии. Каждое ценностное действие включает в себя технологию, будь-то ноу-хау, процедуры, или технологии приемки товара. Количество технологий, используемых на предприятиях, очень велико, начиная с технологий подготовки документов и перевозки товаров, кончая сервисной или производственной технологией. Более того, многие ценностные действия используют технологию, которая включает в себя несколько субтехнологий. Развитие технологии имеет множество форм, например, требуется развить дизайн продукта, и в тоже время нужны новые технологии маркетинговых исследований, интерактивная система регистрации заказов. Поэтому, используемая технология, является важнейшим фактором конкурентного преимущества, причем необходимо учитывать, что важна не только производственная технология, но и технологии выполнения других основных ценностных действий.

§ Управление людскими ресурсами. Включает в себя действия связанные с наймом, подготовкой, контролем и оплатой всех типов персонала. Управление персоналом обслуживает как основную, так и вспомогательную деятельность. Персонал значительно влияет на конкурентное преимущество, и возможно даже играет главную роль. Для преимущества на дифференциации важна квалификация и творческий потенциал рабочей силы, в тоже время лидерство в издержках в некоторых отраслях может быть достигнуто только, используя дешевую рабочую силу.

Инфраструктура фирмы. Состоит из действий, обеспечивающих функционирование фирмы в целом, это: управление высшего звена, планирование, финансы, бухучет, связи с правительством. В отличие от остальных ценностных действий инфраструктура не обслуживает отдельные категории, а работает на всю ценностную цепь фирмы. Она также может являться источником конкурентного преимущества.

Методика анализа конкурентоспособности предполагает использование ценностной цепи предприятия в качестве основы для конкурентного анализа. Это обусловлено: во-первых, универсальностью концепции ценностной цепи, возможностью ее применения в любой отрасли народного хозяйства; во-вторых, построение ценностной цепи фирмы позволяет увидеть существующие и потенциальные источники конкурентного преимущества; в-третьих, ценностная цепь наглядно, в графическом виде демонстрирует достоинства и недостатки, исследуемого предприятия, а также позволяет определить рейтинг каждого ценностного блока.

Положительным моментом данной методики является ее трансформируемость, т.е. возможность некоторой доработки под нужды конкретного предприятия или отрасли. Это объясняется тем, что при составлении общей методики, учесть все источники конкурентного преимущества характерные для каждой фирмы и (или) отрасли.

Экспертной группе следует ответить на вопросы, сгруппированные по ценностным блокам фирмы, при этом, оценка 1 является низкой, т.е. утверждение или вопрос не соответствуют реальному положению дел, оценка 3 - частичное соответствие, 5 - полное соответствие, наивысшая оценка. Отвечать на вопросы следует предельно честно, с большей долей умаления собственных возможностей, при анализе своей фирмы, и преувеличения возможностей конкурентов.

 

Исследуемое предприятие:__________________________________