Комбинации вышеперечисленных конкурентных преимуществ

Для победы над национальными и однопрофильными конкурентами диверсифицированные мультинациональные компании опираются одновременно на несколько конкурентных преимуществ, обеспечиваемых, во-первых, родственной диверсификацией, во-вторых, глобальным характером конкуренции. Есть немало свидетельств, что такой подход обеспечивает прибыльность выше среднеотраслевой и снижает общий риск ведения бизнеса¹⁶⁶. Важнейшее конкурентное преимущество ДМНК обеспечивается диверсификацией в отрасли с возможностью совместного использования и обмена ресурсами при наличии условий для эффекта кооперации и использования имени и брэндов компании. Чем эффективнее ДМНК использует эти преимущества, тем лучше она конкурирует и тем выше ее прибыль и общая производительность. Применение в конкурентной борьбе межфирменных стратегических соответствий намного выгоднее, чем перекачивание средств, ведущее в конечном итоге к снижению прибыли компании.

Хотя ДМНК могут прибегать к перекачиванию средств для проникновения на новый привлекательный рынок или для борьбы с конкурентами, обычно они стремятся поддерживать определенный уровень общей производительности. Одно дело — время от времени использовать часть прибыли для кратковременного покрытия расходов для освоения новых рынков или конкурентной атаки на соперника, и совсем другое — постоянно перекачивать прибыль для ведения конкурентной борьбы в новых отраслях, ослабляя общее положение корпорации. ДМНК, как и любая другая компания, должна поддерживать определенный уровень прибыльности всего своего бизнес-портфеля. Каждое подразделение и каждый рынок должны либо увеличивать прибыль компании, либо исключаться из деятельности. Поэтому масштабы перекачивания ресурсов ограничены минимально необходимым уровнем прибыльности. Как правило, перекачивание средств оправдано лишь в том случае, если кратковременное ухудшение общей прибыльности компании компенсируется упрочением конкурентной позиции и увеличением прибыли в долгосрочной перспективе.

РЕЗЮМЕ

Большинство компаний работают в одной отрасли; даже при диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним-двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации — повышение стоимости акций компании за счет того, что группа разнородных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала бы самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.

Существует два подхода к диверсификации — в родственные и неродственные отрасли. Родственная диверсификация есть стратегический подход: она позволяет использовать стратегические соответствия цепочек ценности для создания конкурентных преимуществ и достижения эффекта 1+1=3. О стратегическом соответствии между предприятиями или отраслями говорят в ситуациях, если: их цепочки ценности при объединении обеспечивают экономию на масштабе (кооперации) или снижение издержек за счет обмена технологиями, совместного использования производственных мощностей, системы распространения или имени и брэндов; существует возможность межфирменного переноса технологий, навыков, ноу-хау и других ресурсов; можно совместно использовать имена компаний или их брэнды; есть возможности для конкурентно значимого межотраслевого сотрудничества.

Стратегия неродственной диверсификации обычно избирается, если у избранной компании или отрасли хорошие финансовые перспективы или если появляется возможность выгодно приобрести новое стабильное предприятие. Неродственная диверсификация представляет собой финансовый подход; стратегические соображения второстепенны по сравнению с перспективой достижения финансовых показателей. В неродственной диверсификации элементы стратегического соответствия отсутствуют, однако есть другие преимущества, в частности: распределение финансовых рисков по разным отраслям; возможность быстрого увеличения прибыли (при условии, что средства вкладываются в предприятия с большим скрытым потенциалом, с хорошим менеджментом либо с богатыми возможностями, которые можно реализовать при финансовой поддержке материнской компании); несовпадение (в идеале — противофаза) циклических колебаний в различных отраслях. Однако для реализации всех трех преимуществ неродственной диверсификации (и для минимизации связанных с ней угроз) от менеджмента требуется высочайший профессионализм, интуиция и опыт. Чем шире диверсификация и чем разнороднее подразделения, тем труднее руководству понимать специфику каждого направления, выбирать для приобретения перспективные компании, назначать руководство и выбирать стратегии подразделений, принимать меры в случае непредвиденных затруднений. Залог успеха неродственной диверсификации — отличный менеджмент; отсутствие такового ставит под сомнение перспективу повышения стоимости акций.

Выход на новые рынки при родственной и неродственной диверсификации осуществляется в трех формах: приобретение действующей компании, создание новой компании, создание совместного предприятия или стратегическое партнерство. Все формы имеют свои преимущества и недостатки, однако приобретение распространено шире других.

После завершения диверсификации главная задача корпоративного менеджмента — управлять бизнес-портфелем с максимальной прибылью как можно дольше. Для повышения прибыльности диверсифицированной компании используют четыре основных метода: расширение диверсификационной базы за счет приобретения новых предприятий в других отраслях; сужение диверсификационной базы путем сокращения количества компаний; реструктуризация и оздоровление; мультинациональная диверсификация.

Расширение диверсификационной базы — хорошая стратегия при замедлении темпов роста, тогда компания делает новые приобретения, чтобы резко повысить производительность (при условии, что ресурсы и возможности новых предприятий можно перенести на другие подразделения компании). Нередко расширение происходит только потому, что для этого представилась хорошая возможность. Кроме того, компании прибегают к расширению, если новые приобретения дополняют или укрепляют рыночную и конкурентную позицию одного или нескольких подразделений.

Сужение диверсификационной базы применяется при снижении прибыльности корпорации из-за слишком большого количества второстепенных направлений деятельности; цель этой стратегии — укрепление позиций ключевых подразделений. Сужение зачастую сопровождается исключением из бизнес-портфеля подразделений, которые либо не обладают элементами стратегического соответствия с ключевыми, либо слишком малы, чтобы приносить существенную прибыль. Отделение таких подразделений высвобождает ресурсы, которые направляются на погашение долга, на укрепление оставшихся подразделений, на приобретение новых компаний, усиливающих позиции одного или нескольких ключевых подразделений. Чаще всего отчуждаемые подразделения просто продают, реже выделяют в самостоятельное предприятие, в котором бывший владелец может сохранить за собой долю собственности.

Стратегии реструктуризации и оздоровления корпорации применяют, когда нужно восстановить финансовые показатели корпорации, ухудшившиеся в результате резкого снижения прибыльности одного из подразделений, из-за слишком большого количества компаний в непривлекательных отраслях, по причине больших долгов или вследствие ошибки в выборе очередного приобретения. Стратегия реструктуризации предполагает пересмотр бизнес-портфеля корпорации, исключение одних подразделений и приобретение других для улучшения общего финансового положения компании в долгосрочной перспективе. Стратегия оздоровления направлена на улучшение показателей работы подразделений без изменения состава бизнес-портфеля.

При мультинациональной диверсификации компания выбирает множество различных направлений деятельности и различные региональные рынки. Очень сложно правильно выбрать направления и количество необходимых стратегий (как минимум по одной на каждую отрасль с вариантами для каждого национального рынка), однако этот вид диверсификации весьма привлекателен, поскольку позволяет стабильно повышать прибыльность компании двумя путями — за счет освоения новых отраслей и за счет распространения операций на новые рынки. Кроме того, мультинациональная диверсификация позволяет создавать новые конкурентные преимущества с помощью эффектов масштаба и обучения, эффекта межфирменной кооперации, межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно ценными ресурсами, совместного использования имени и брэндов корпорации, межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации, перекачивания ресурсов для увеличения объема продаж и захвата доли рынка конкурентов.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Barney, Jay В,, Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Reading, MA: Addison-Wesley, 1997),ch. 11,13.

2. Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Partnering Advantage”, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 120-132.

3. Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, “The Value of the Parent Company”, California Management Review, Autumn 1995, p. 79-97.

4. Collins, David J.; Cynthia A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage”, Harvard Business Review, May-June 1998, p. 70-83.

5. Doz, Yves L.; Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering (Boston: Harvard Business School Press, 1998).

6. Eisenhardt, Kathleen М.; D. Charles Galunic, “Coevolving: At Last, a Way to Nake Synergies Work”, Harvard Business Review, January—February 2000, p. 91 — 101.

7. Goold, Michael; Andrew Campbell, “Desperately Seeking Synergy”, Harvard Business Review, September-October 1998, p. 130—143.

8. Goold, Michael; Kathleen Luchs, “Why Diversify? Four Decades of Management Thinking”, Academy of Management Executive, August 1993, p. 7—25.

9. Hax, Arnoldo; Nicholas S. Majluf, The Strategy Concept and Process (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1991), ch. 9, 11, 15.

10. Hoffman, Richard C., “Strategies for Corporate Turnarounds: What Do We Know about Them?”, Journal of General Management, Spring 1989, p. 46—66.

11. Liedtka, Jeanne М., “Collaboration across Lines of Business for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive, May 1996, p. 20—34.