Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская

РУКОВОДСТВО МАЛОЙ ГРУППОЙ*

* Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1991. С. 173-192.

Руководство и лидерство. Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного ха-рактера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в каче-стве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотно-ситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, ко-нечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное от-сутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в пер-вичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частич-но ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух ли-дерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выпол-нения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из ха-рактеристик межличностных контактов членов коллектива). Получен-ные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две при-мерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удов-летворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научно-го коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характе-ризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руко-водители являлись одновременно деловыми и мотивационными лиде-рами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве тако-выми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в опре-деленной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величи-ну его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе ис-следования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического про-филя), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выбор-кой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководите-ля: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного ли-дерства (ИМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива. <...>

В зависимости от величин лидерских индексов руководители обра-зовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и НМЛ. Правда, сле-дует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматрива-емом случае довольно условны, поскольку различия между выборка-ми в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляе-мые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении пос-леднего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя про-дуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Полу-чены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, дав-шим статистически значимые корреляции со стремлением научных, работников остаться в своем институте (r = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний резуль-тат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотива-ционного потенциала руководителя в обусловливании продуктивнос-ти коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне пра-вомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одно-временно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учи-тывая сложный (системный) характер лидерства в первичном кол-лективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель*. Правильнее будет сказать, что важным усло-вием эффективности коллектива является лидирование руководителя

* Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей — руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потреб-ностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворитель-но, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способ-ностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий от-клик, осуществляя лидерство».

в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реали-зации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высо-кой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зре-ния корректности анализа проблемы замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллекти-вов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспита-тельных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субор-динационными моментами, с особенностями пространственного рас-положения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллек-тива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной дея-тельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководи-телем на членов коллектива, выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером явля-ется кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной коман-де или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», кото-рый в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем актив-ный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения ли-дерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним ис-следователей, приходится констатировать, что серьезная их разработ-ка явится, по-видимому, делом неблизкого будущего.

Руководство как системный феномен. Этому разделу изучения ру-ководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в час-тности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. При-чем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках соци-альной организации, но имеется в виду управление такой элементар-ной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знамени-тых экспериментах со стилями руководства, выполненных более по-лувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенно

стей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной реп-резентации руководства, причем, что весьма существенно, примени-тельно к малой группе, является теоретическая конструкция, предло-женная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда — как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем на-звании системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. <...> Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляю-щих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире — личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то опера-ционально она выражена оценкой, даваемой руководителем найме-, нее предпочитаемому сотруднику (сокращенно — оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в конти-нууме «авторитарный — демократический» или «инструментально ориентированный — личностно ориентированный», где левому по-люсу присуща низкая оценка НПС, а правому — высокая); б) пока-затель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертацион-ном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетель-ствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных — высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руково-дителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инст-рументального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели — параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких пара-метров три: степень благоприятности отношений руководителя с под-чиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная

оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели — эффектив-ность деятельности руководителя — представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выпол-нения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде ис-следований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, пред-принимались попытки расширить понимание групповой эффектив-ности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «ве-роятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оцен-кой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руково-дители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными сло-вами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентаци-ей руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффек-тивностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной сте-пенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руко-водителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ опре-делены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях. <...>

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адек-ватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (на-пример, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (ло-гически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динами-ки групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки

Таблица 1