Историческая предпосылка менеджмента – корпоратизация экономики.Несмотря на то, что акционерные компании (корпорации) имеют достаточно значительный исторический период становления, который начинается еще во времена существования Римской империи и продолжается ХVII-XIX столетиях, первые системно разработанные теории корпорации возникают только в 30-х годах XX столетия. Именно в этот период становления рыночного механизма хозяйствования и формирования индустриального способа организации производства проявляется такая черта менеджмента, как организационно-функциональная принадлежность к корпорации. Вне корпорации менеджмент не обладает ни функцией, ни содержанием. На протяжении всего исторического периода развития корпорации она выступает как специфичная организационная форма функционирования крупного капитала. А именно в начале XX столетия начинались интенсивные процессы увеличения капитала, объемов производства и получаемой прибыли. Одновременно резко возрастает внутренняя организация общества, основанного на крупном капитале. Корпорации предполагали единство технологической и социальной подсистем и как реальное сообщество составляли основу индустриальной системы. Начиная с 30-х годов процессы именно диффузии (распыления) акций и использования механизма корпоративного самофинансирования радикально изменили структуру предпринимательства: - профессиональные менеджеры заменили предпринимателей-собственников у руля корпорации; - трансформируется понятие продуктивности труда, которая определяется не столько квалификацией работника, сколько организацией его труда; - корпорации, преобразовываясь в функциональные центры индустриального общества, приобщаются к политической власти и общественной жизни в целом. Развитие корпораций дает начало процессу отделения собственности на капитал. Два главных фактора содействовали снижению влияния собственности в сравнении с менеджментом: - дисперсия собственности вследствие права наследования и неспособности части неквалифицированных в сфере предпринимательства наследников эффективно распоряжаться ею; - возрастают профессиональные требования к менеджменту организации (увеличение размеров предприятий, сложность операционных технологий, необходимость профессиональной компетенции управленческих кадров). В системе развития процессов корпоративного управления прогрессирует показатель диффузии акционерного капитала, что ведет к дальнейшему отдалению мелких и средних акционеров от центров контроля над корпорацией. В этих условиях появляется термин «техноструктура», который означает костяк корпорации, включающий менеджеров и ведущих специалистов. Техноструктура проявляет интерес к присвоению власти в корпорации, что может быть реальной угрозой для собственников. Возникновение такой ситуации связано со следующими причинами: - распыление акционерного капитала между большим количеством вкладчиков квалифицируется как основная причина ослабления связи между собственностью и реальной властью на предприятии; - в эпоху научно-технических революций власть не способна функционировать в отрыве от конкретных профессиональных знаний; - все основные решения принимают специалисты в сфере менеджмента, что ведет к возникновению управленческой элиты. В таких обстоятельствах возрастает необходимость развития таких функций менеджмента как организация, координация, регулирование и контроль, где основная нагрузка падает на сохранение власти в управлении корпорацией путем использования различных форм контроля. Некоторые возможные типы контроля в управлении корпоративным капиталом связаны с понятием контрольного пакета акций. Таким образом, формирование рыночной формы организации деловой активности имеет в своей основе индустриальную систему производства, которая взяла большое количество работников под прямое единое руководство, а также корпоративную организацию собственности, что дало возможность индивидуальные средства большого количества людей получить под ограниченный и централизованный контроль. В плане структуры профессионального управленческого труда система руководства корпорации распадается на три основных части: администрация, менеджмент и организация. Администрация занимается формированием корпоративной политики, координацией финансов, распределением и установлением границ организации высшего контроля администратора. Менеджмент, в первичном своем значении, связанный с выполнением корпоративной политики в границах, установленных администратором. Организация рассматривается как процесс комбинирования труда индивида или группы людей, наделенных качествами, необходимыми для их выполнения. Их обязанности сформированы таким образом, чтобы обеспечить наилучшие каналы эффективного использования профессиональных знаний и организационных навыков. Следовательно, организация формирует аппарат, менеджмент управляющего, а администрация - высшее руководство (дирекцию) корпорации.
13. Структура базовых элементов системы менеджмента. Менеджмент – это система руководства делового предприятия с целью получения коммерческого и социального результата в рамках действующего законодательства. В основе профессиональной системы менеджмента находится концепция понимания базовых элементов менеджмента, включающая также связующие процессы менеджмента. Базовые элементы системы менеджмента включают в себя: 1) Функции 2) Методы 3) Структура + Связующие процессы (персонал-технологии, процесс принятия управленческих решений, каналы (процессы) коммуникацции) Функция менеджмента* - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управленческого труда и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект менеджмента. Методы менеджмента – это совокупность образов и приемов влияния на коллективы работников и отдельных исполнителей с целью достижения целей организации Структура менеджмента – это единый узел, включающий в себя цели, функции, управление, взаимодействие между подсистемами (управляющей и управляемой). Принципы менеджмента—это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структура- ми (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач- управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности. Ресурсы — это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.
14. Функции менеджмента (распределение в соответствии с видами менеджмента, определение
1) Административный менеджмент (первичные технологии процесса администрирования)
· Организация – группировка, объединение, комбинирование и др. ресурсов делового предприятия для достижения поставленных целей. · Координация – балансировка и сочетание отдельных частей системы руководства деловым предприятием. · Регулирование – процесс устранения отклонений и зачастую причин самих отклонений в развитии делового предприятия. · Контроль – постоянное отслеживание и сравнение реального положения объекта управления с плановым.
2) Инновационный менеджмент · Инновация – процесс создания, освоения и внедрения новейших технологий (инструментария) менеджмента по всем структурным элементам профессиональной системы менеджмента, а также систематический поиск новых технологий в развитии менеджмента делового предприятия.
3) Стратегический менеджмент
· Прогнозирование – альтернативный набор прогнозов об изменениях, которые могут произойти с деловым предприятием при наличии начальных и пограничных условий. (Носит вероятностный характер) · Планирование – на основе прогноза составляется план (кратко-, средне- и долгосрочный) с целью определения состояния делового предприятия на конец планового периода. Плановая цель обеспечена ресурсами в полной мере. Прогностическую цель нельзя обеспечивать ресурсами. Также для плановых целей нужен резервный фонд ресурсов.
4) Аналитический менеджмент · Информационное обеспечение и связь – создание информационной сети делового предприятия, которая включает каналы информации для менеджмента и их техническое обеспечение. · Анализ – на основе информации по функции “контроль”, определяется количественные и качественные показатели отклонений, а также причины отклонений в развитии делового предприятия. 5) Менеджмент персонала (руководство человеческими ресурсами) · Мотивация – создание условий, когда все участники процесса руководства деловым предприятием работают в оптимальном режиме эффективности.
15. Методы менеджмента – классификация и сущность.
Глaвнoй цeлью дeятeльнocти opгaнизaции являeтcя пoлyчeниe пpибыли. Нo эффeктивнaя paбoтa нeвoзмoжнa, ecли oнa нe cтpyктypиpoвaнa и нe peгyлиpyeтcя пpинципaми вeдeния yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в cooтвeтcтвии c кoтopыми paзpaбaтывaютcя мeтoды дocтижeния цeлeй. 3. Экoнoмичecкиe мeтoды ocнoвaны нa мaтepиaльнoй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв и пoзвoляют aктивизиpoвaть иx дeятeльнocть. Дaннaя гpyппa мeтoдoв в coвoкyпнocти c aдминиcтpaтивными мoжeт пpивecти к выcoким peзyльтaтaм. Этo cвязaнo c тeм, чтo нapядy c диcциплиниpoвaннocтью и oтвeтcтвeннocтью зa пpинимaeмыe peшeния нa пpeдпpиятии cтимyлиpyeтcя инициaтивнocть paбoтникoв, и, кaк cлeдcтвиe, пoвышaeтcя эффeктивнocть opгaнизaции. В peзyльтaтe пpeдпpиятиe пoлyчaeт дoпoлнитeльнyю пpибыль зa cчeт cнижeния издepжeк, из кoтopoй выплaчивaютcя пpeмии yчacтникaм paбoт или вceм coтpyдникaм. Для бoльшeй зaинтepecoвaннocти paбoтникoв дeнeжныe выплaты (зapaбoтнaя плaтa, пpeмии) пpивязывaютcя к пpибыли или дocтигнyтым peзyльтaтaм. 4. Сoциaльнo-экoнoмичecкиe мeтoды являютcя бoлee эффeктивными, чeм aдминиcтpaтивныe и экoнoмичecкиe, чтo мoжeт быть cвязaнo c тeм, чтo мaтepиaльнoe вoзнaгpaждeниe yдoвлeтвopяeт ocнoвныe пoтpeбнocти paбoтникa и y нeгo вoзникaют пoтpeбнocти бoлee выcoкoгo пopядкa (пo тeopии мoтивaции Мacлoy). Кpoмe тoгo, пpимeнeниe дaннoй гpyппы мeтoдoв мoжeт нe oкaзывaть вecoмoгo влияния нa твopчecкиx личнocтeй, зaнятыx интeллeктyaльным тpyдoм. Они были cфopмyлиpoвaны в 20-e гг. XXв. 1. coздaниe блaгoпpиятнoгo мopaльнo-пcиxoлoгичecкoгo климaтa в кoллeктивe и yвaжитeльныx (дoвepитeльныx) oтнoшeний мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнными; 2. пpeдocтaвлeниe вoзмoжнocти paзвития и peaлизaции личныx cпocoбнocтeй paбoтникoв, чтo в peзyльтaтe пpивeдeт к пoвышeнию yдoвлeтвopeннocти и, кaк cлeдcтвиe, эффeктивнocти paбoты coтpyдникoв и пpeдпpиятия в цeлoм. Вce вышeпepeчиcлeнныe мeтoды нe cтoит пpoтивoпocтaвлять, тaк кaк нaибoльшeгo peзyльтaтa opгaнизaция мoжeт дoбитьcя тoлькo пpи иx взaимoдeйcтвии. 16. Структура – понятие организационной структуры управления, её соотношение со скалярной цепью управления. Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий, представляет собой один из базовых элементов менеджмента. Любое деловое предприятие стремится достичь поставленных перед ними целей, это возможно только в том случае, если в организации существует иерархия, т.е. соподчинение менеджеров высшего, среднего и низшего управленческих звеньев, которая выражается в соподчинении подразделений предприятия, участвующих в управленческом процессе. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись качественно и своевременно. Поэтому менеджеры должны внимательно и тщательно разрабатывать структуру управления, исходя из стратегии предприятия и желательных действий при достижении целей. Под структурой управления понимается взаимоотношение уровней управления и подразделений в организации, которое наиболее эффективно позволяет достичь поставленных целей. Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которого менеджеры осуществляют управленческие функции. Организационная структура должна отражать оптимальное распределение прав и ответственности между управленцами и формы их взаимодействия. Одними из наиболее важных процессов, формирующих структуру управления, выступают тенденции централизации и децентрализации управленческих полномочий. Они влияют на меру свободы, которую дает своим подчиненным менеджер, на расположение подразделений в организации, на взаимоотношение уровней управления и на их количество. Централизация — это концентрация управленческих полномочий на высшем уровне власти. Такой процесс значит, что президент корпорации или директор компании не предоставляет своим менеджерам свободы в принятии решений по каким-либо вопросам управления. Вся власть в фирме принадлежит высшему управленческому звену, что лишает подчиненного инициативы, творческого подхода к поставленной проблеме, но в то же время, благодаря этой тенденции в организации удается избежать хаоса. Децентрализация — это передача прав принятия решений и делегирование ответственности на низшие уровни управления. Главными составляющими любой структуры управления выступают ее элементы, связи, уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут выступать отдельные работники, службы управления, менеджеры, выполняющие различные обязанности. Уровни в структуре управления существуют для того, чтобы создать условия соподчинения управляющих в организации. Уровни тесно связаны с вертикальным разделением труда и представляют взаимоотношения начальников, стоящих на разных иерархических ступенях в компании. Обычно в компании выделяют три уровня управления: — высшее управленческое звено; — среднее управленческое звено; — низшее управленческое звено. Это происходит потому, что при осуществлении управленческого процесса одним руководителям приходится координировать работу других, а те, в свою очередь, также координируют работу руководителей. Поэтому во избежание путаницы создают систему, по которой можно определить, какой руководитель, какому подчиняется. Такая система называется пирамидой управления. В самом общем виде выделяют ряд принципов, влияющих на построение ОСУ, в частности, к ним относят: · систему целей структурной организации делового предприятия; · распределение линейных и функциональных полномочий; · пропорции централизации и децентрализации; · систему приоритетов гибкости и жесткости структуры; · логистику скалярной цепи управления; · моделирование режимов эффективности и адаптации организационно- управленческой структуры делового предприятия по видам: линейно-штабная, линейно-функциональная, функционально-централизованная, матричная, проектная, холдинговая и другие структуры. · обеспечение структурно функциональной динамики; Скалярная цепь управления – это цепь команд “сверху донизу” которая подчеркивает логическую взаимосвязь иерархичности подразделений (отделов) компании. 17. Принципы функционирования линейной, функциональной и дивизионной структур. Процессы централизации и децентрализации. Самой простой из существующих структур выступает линейная управленческая структура. Она основана на сосредоточении всех производственных и управленческих функций у руководителя. В ней существует только два отдела: отдел производства и отдел сбыта. Эти отделы помогают руководителю в принятии решений относительно производства и сбыта. Достоинства линейной структуры состоят в следующем: 1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) личная ответственность руководителя за результаты действий; 4) короткие каналы связей между руководителем и подчиненным; 5) использование простых и небольших организационных элементов структуры; 6) ясно очерчены права и обязанности всех участников управленческого процесса. Однако можно выделить и недостатки такой структуры, которые состоят в том, что персонал, занятый в процессе производства и сбыта, должен выполнять функции учета и контроля, то есть брать на себя дополнительные функции, что никак не может быть эффективно, если происходит рост компании и ее операций на рынке. Схематически эту структуру можно изобразить так:
Следующим основным типом ОСУ, применяемой в организации, является функциональная организационная структура или линейно-функциональная. Исторически она возникла в рамках фабрично-заводского производства, и явилась соответствующей реакцией на усложнившееся производство. Она предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Выполнение работ в такой структуре специализируется по функциональным отделам: маркетинговому, производственному, отделу планирования, отделу управления персоналом и отделу управления финансами. К основному преимуществу такой структуры относят концентрацию руководителей на одном виде работы, что повышает степень его ответственности. К недостаткам относят трудности, возникающие при поддержании связей между различными отделами, что нарушает согласованность в принятии решений различными отделами и подразделениями.
Функциональная организационная структура имеет следующий вид:
|