Общие и функциональные стратегии предприятия

 

Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития. При этом цикл развития предприятия рассматривается как последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» — «выживание». Он демон­стрирует, что наступает в процессе функционирования пред­приятия ситуация, когда при некоторых внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно ни функционировало, в течение своей «жиз­ни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии, т. е. испытывает такие флуктуации. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и тре­тьей стадий и максимизации времени экономического роста. В соответствии с циклом развития предприятия выде­ляются три базовые стратегии: роста, стабилизации и выжи­вания (рис. 1.2)[13].

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия	Стадия цикла развития предприятия	Основные средства реализации
1. Рост	Стадия роста (рост объемов продаж и прибыли)	• проникновение на рынок • развитие рынка • разработка товара • диверсификация
2. Стабилизация	Стадия нестабильности (падение объемов продаж и прибыли)	• экономия • структурная перестройка
3. Выживание	Стадия выживания (угроза банкротства)	• перестройка всех сфер деятельности (маркетинг, финан­совое производство, управление)

 

Рис. 1.2. Характеристика основных базовых стратегий развития предприятия.

Стратегия роста в своем простейшем виде может быть peaлизована при помощи матрицы возможностей И. Ансоффа. В этой связи необходимо, прежде всего, раскрыть содержание и сферы применения матрицы возможностей И. Ансоффа. Матрица возможностей И. Ансоффа, известная также как матрица «продукт-рынок». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий:

-проникновение на рынок,

-развитие рынка,

-разработка товара,

-диверсификация.

Выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщен­ности рынка и возможностей предприятия постоянно обнов­лять производство.

Стратегия «проникновение на рынок» эффективна для предприятия, когда рынок растет или еще не насыщен. Пред­приятие стремится расширить сбыт товаров на существую­щих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и конкурентоспособности цен.

Стратегия «развитие рынка» эффективна, если предприя­тие стремится расширить свой местный внутренний рынок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо изве­стной продукции выявляются новые области применения.

Стратегия «разработка товара» эффективна, если пред­приятие и его продукция пользуются приверженностью по­требителя. Предприятие разрабатывает новые и модифици­рует старые товары, делая упор на улучшение качества.

Стратегия «диверсификация» применяется для того, что­бы предприятие не зависело от рыночной конъюнктуры одно­го товара. Оно должно начать выпуск новых товаров, ориен­тированных на новые рынки.

Стратегия стабилизации применяется на стадии нестабильности. Она носит оборонительный характер и направлен на переход к стадии роста. Осуществляется чаще всего за счет экономии затрат и структурной перестройки финансово хозяйственной деятельности предприятия.

Стратегия выживания носит сугубо оборонительный характер и применяется на стадии выживания, имея своей целью выход на режим стабильного функционирования. Данная стратегия не может быть долговременной. Она требует быстрых, решительных и неординарных действий в условиях жесткой централизации управления и связана с коренной перестройкой всей деятельности предприятия.

В настоящее время наиболее популярна теория разработки стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования[14].

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это под­разделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.

Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это техно­логически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.

Для выделения СЗХ применяются следующие их пара­метры: потребность потенциальных потребителей продукции; возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности. На основании выделенных потребностей и технологиче­ских решений уточняется тип клиента (покупателя). Определяется географический ареал, где концентриру­ется основная масса клиентов. Путем анализа перечисленных параметров устанавлива­ется, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизиру­ется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности пред­приятия, обеспечивая достижение основной цели, поставлен­ной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разра­батываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные служ­бы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто проти­воречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии развития предприятия[15].

Стратегия маркетинга - детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные меро­приятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.

В соответствии с комплексом маркетинга обычно разраба­тываются следующие стратегии:

-стратегия товара,

-стратегия цен,

-стратегия товародвижения,

-стратегия товаропродвижения.

Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сег­менту рынка (товару), но при этом делается попытка получе­ния системного эффекта с точки зрения экономии затрат.

Финансовая стратегия предполагает формирование и оп­ределение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономиче­ские показатели все виды деятельности, происходит баланси­ровка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности пред­приятия.

Принято выделять следующие основополагающие компо­ненты финансовой стратегии:

− Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.

− Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления и фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.

− Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредито­вания и график возвращения кредита.

− Стратегия финансирования функциональных страте­гий и крупных программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно при­держиваться трех основных принципов: простота, преем­ственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно при­нято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стра­тегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента вы­пускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направле­ния деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее ста­бильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в слу­чае нестабильности на производстве потрясения для предпри­ятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтерна­тивы стратегии производства на предприятии:

− полное удовлетворение спроса - предприятие произво­дит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;

− производство продукции по среднему уровню спроса - накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возрастающую потребность за счет накопления;

− производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.