Разработка стратегии развития ОАО КФ “Саратовская”.

 

Миссия

У предприятия существует сформулированная миссия – наиболее полное удовлетворение потребности населения. Мы считаем, что данная формулировка миссии не достаточно точно отражает смысл существования предприятия, не является привлекательной. Миссия обязательно должна отражать интерес трех групп: собственники, сотрудники, покупатели. Содержание миссии определяется исходя из следующих требований:

- должна быть выражена в простых определениях и удобной для восприятия форме;

- в основе миссии должны лежать интересы в первую очередь потребителей;

- должна вырабатываться с учетом следующих факторов: располагаемых ресурсов, истории фирмы, отличительных особенностей фирмы, существующего стиля поведения собственников и менеджеров.

Мы предлагаем следующую формулировку миссии - наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделиях в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий.

Методы стратегического планирования

Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице 3.3 приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим планированием.

 

Таблица 3.3.

 

Методы и технологии стратегического планирования

 

Вид работ (операций, действий)	Методы, подходы, технологии
Ситуационный анализ Макроокружение фирмы: • экономика и политика • технология и экология • правовое обеспечение • демография, общество	• обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ

 

 

Продолжение таблицы 3.3.

Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния • общественность • поставщики	• анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа фирмы • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Собственно предприятие: • результаты реализации целей прошлой стратегии • оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы • маркетинговая инфраструктура	• сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения" • причинный анализ, пирамидальная структура • анализ, балльная оценка возможностей и способностей • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет
Конфронтационный анализ (предприятие - конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности	• анализ SWOT • методы сравнительного анализа
Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия • анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция - рынок - товарооборот - прибыль - затраты"	• анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето
Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков	• причинный анализ • анализ SWOT, анализ портфеля заказов
Прогнозы и предсказания • динамика окружения предприятия • динамика параметров рынка • динамика параметров фирмы	• сценарий развития • нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей
	• операционные исследования, имитационные модели • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.
Планирование целей • миссия фирмы, ее идентификация, путь развития	• портфель заказов (план) • SWOT (план)

Продолжение Таблицы 3.3

• выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) • профилирование предложений • целевые приоритеты, целевые траектории • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров)	• модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные исследования, моделирование • анализ риска • методы творческого мышления при стоимостном анализе • методы экспертных оценок
План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности • формулирование стратегических вариантов • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков • коррекция на основе обратной связи	• портфель заказов (план) • SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа • анализ риска • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа • методы экспертных оценок

 

Следовательно, компании работают с информацией, взятой, прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы компании. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия.

Нами были применены наиболее эффективные и популярные инструменты стратегического планирования: SWOT-анализ и портфельный анализ (построение матрицы БКГ).

SWOT- анализ, этот анализ позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами присущими предприятию, и возможностями и угрозами внешней среды.

На рисунке 3.1 представлена матрица – SWOT, которая отражает реальное положение КФ “Саратовская”.

SWOT-анализ деятельности КФ “Саратовская”

Внешняя   среда   Внутренняя   среда	Возможности Возможность обслуживания дополнительной группы потребителей Сравнительно стабильные внешние условия бизнеса Растущая потребность в продукции	Угрозы Слабая отечественная сырьевая база Возрастающее конкурентное давление Появление на рынке товаров низкой стоимости
Сильные Широкий ассортимент Прогрессивное оборудование Точные сроки выполнения договорных обязательств	СИВ	СИУ
Слабые Отсутствие чётко выраженной стратегии Слабая позиция в НИОКР Недостаточное понимание потребителей	СЛВ	СЛУ

Рис.3.1. SWOT-анализ деятельности КФ “Саратовская”.

 

Проведем анализ матрицы SWOT, рассмотрим сильные стороны предприятия: широкий ассортимент позволяет использовать внешние возможности предприятия по обслуживанию дополнительных групп потребителей; прогрессивное оборудование позволяет производить больше продукции и следовательно использовать внешние возможности по удовлетворению растущего спроса. Предприятие может выполнять свои договорные обязательства в точные сроки только при сравнительно стабильных условиях внешней среды.

Перед предприятием также стоят угрозы внешней среды, компенсировать которые можно с помощью внутренних возможностей, так широкий ассортимент продукции предприятия представляет возможным реализовывать некоторые виды продукции по более низкой цене, слабая отечественная сырьевая база компенсируется прогрессивным оборудованием, которое позволяет эффективно использовать сырье и материалы, перерабатывать более экономичное сырье. Возрастающее конкурентное давление компенсируется тем, что предприятие может выполнять в точные сроки свои обязательства.

Рассмотрим слабые стороны предприятия, которые могут быть устранены возможностями внешней среды, отсутствие четко выраженной стратегии у предприятия компенсируется достаточно стабильными внешними условиями бизнеса; недостаточное понимание потребителей может быть устранено путем проведения маркетинговых исследований, что позволит обслужить дополнительные группы потребителей и удовлетворить растущий спрос.

У предприятия есть слабые стороны и со стороны внешней среды существуют угрозы, и то и другое, предприятию необходимо попытаться устранить. С другой стороны слабые стороны предприятия дают ему стимул и возможность к дальнейшему развитию, путем устранения этих слабых сторон.

Другим методом, позволяющим получить информацию для разработки стратегии предприятия, является портфельный анализ.

Для проведения портфельного анализа предприятие описывается как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Бизнес-единица (strategic business unit, strategische Geschaeftseinheit) – обычно сочетание продукт-рынок, которое в рамках планирования деятельности предприятия и маркетингового планирования рассматривается отдельно. Бизнес-единицы должны давать возможность охватить все решения, шансы и риски, связанные с определенным «бизнесом» это могут быть и целые направления деятельности. В идеальном случае каждая бизнес-единица имеет собственную рыночную цель, является самостоятельной и вносит свой вклад в общий потенциал предприятия.

Метод портфельного анализа состоит в том, что определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.

Критерии и портфели:

1. Доля рынка – имеет центральное значение для максимизации прибыли, возврата инвестиций (ROI) выручки. Доля рынка может быть как абсолютной, так и относительной (отношение собственной доли рынка к доле основного конкурента)

2. Рост рынка

Здесь действует эффект опыта: чем выше рост рынка и чем больше доля рынка, тем выше рентабельность.

Исходя из этих показателей, Boston Consulting Group разработала портфель «рост рынка – доля рынка», у нас этот портфель называется обычно матрицей БКГ (рис. 3.2).

 

 

Относительная доля рынка

Рис.3.2 Матрица БКГ

Звезды (вафли) – новые бизнес – области, занимающие относительно большую долю рынка при растущем рынке. Они приносят предприятию значительную прибыль, однако требуют инвестиций. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Коровы (крекер) – бизнес–области, которые являются лидерами на медленно растущем рынке. Обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку инвестиций в такую бизнес-область требуется только необходимый минимум. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов.

Собаки (торты) – бизнес – области занимающие низкую долю медленно растущего рынка, приток денег не значительный. Любой шаг предприятия в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Чем ниже и левее собака находится в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы предприятия, которые можно было бы разместить более выгодно. Слабеющие собаки зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Знак вопроса (диабетические шоколадные конфеты) – бизнес-области конкурируюшие в растущих отраслях, но занимающие относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

Доля рынка КФ “Саратовская” на кондитерском рынке Саратовской области составляет 17,3%, рассмотрим какую долю, занимает каждый вид продукции производимой на предприятии:

- вафли- 8,67%

- крекер- 3,33%

- торты- 0,37%

- ирис- 0.59%

- карамель- 0,86%

- конфеты- 2,41%

- печенье- 1,07%.

Разработка стратегии: по нашему мнению применение предприятием стратегии усиления позиций на рынке является верной, поскольку на данный момент ему необходимо повышать свою конкурентоспособность за счет производства более качественной продукции и тем самым укреплять рыночные позиции.

Таким образом, стратегия на предприятии в основном реализуется по всем направлениям, однако следует обратить внимание на стратегию НИОКР, которая не реализуется на предприятии и товарно–рыночную стратегию, направить свои усилия на формирование и реализацию этих стратегий.

 

Экономическое обоснование (бизнес-план) выпуска нового вида продукции

Анализ товарно-рыночной стратегии ОАО КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, показал, что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Последние достижения в области диетологии и медицины подтверждают актуальность разработки безвредных продуктов питания. Результаты исследования свидетельствуют о том, что рост числа многих заболеваний – сахарного диабета, сердечно-сосудистой системы, кариеса – связан с увеличением потребления сахара. Также в последнее время все больше людей отдают предпочтение здоровому питанию, что свидетельствует о быстрорастущем рынке диабетической продукции.

Анализ рынка показал наличие платежеспособного спроса. Рынок является открытым, качество поставляемого сырья и наличие опытного квалифицированного персонала позволяет говорить о том, что продукция будет конкурентоспособной по качеству.

Цель настоящего проекта - обосновать финансово-экономическую целесообразность производства диабетических шоколадных конфет кондитерской фабрикой "Саратовская".

Диабетические шоколадные конфеты (100 грамм) имеют следующие характеристики:

-пищевая ценность 269 ккал;

- содержание белков 60 г, жиров 20 г, углеводов 49,2 г;

- упаковка: бумага.

Для производства диабетической продукции используют различные сахарозаменители такие как: фруктоза, сахароза, сорбит, ксилит. Мы предлагаем использовать стевиозид, поскольку было доказано, что он имеет большую сладость, чем другие сахарозаменителии, является натуральным сырьем, низкой калорийности, не оказывающего негативного действия на здоровье, высокая стабильность к свету, температуре, кислотным и щелочным растворам. Также стевиозид в отличие от других подсластителей отличается более низкой стоимостью.

В таблице 3.4 представлены сильные и слабые стороны продукции производимой КФ “Саратовская”.

Таблица 3.4.

Сильные и слабые стороны товаров

№ п/п	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны продукции	Слабые стороны продукции
	Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?	да
	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?	да
	Какие преимущества предоставляет ваша продукция клиентам?
	Можете ли вы эффективно донести свою продукцию до тех клиентов, на которых она ориентирована?	да
	Может ли ваша продукция успешно конкурировать с продукцией других производителей в отношении - качества - надежности - цены - стимулирования спроса - места распространения?	да да да да да
	Понимаете ли вы на какой стадии жизненного цикла находится ваша продукция?	да
	Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения?	да
	Проводите ли вы регулярную модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?	да

Продолжение Таблицы 3.4

	Возможно ли копирование вашей продукции конкурентами?	нет
	Имеют ли ваши идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?	да

Наиболее перспективным и реальным рынком сбыта кондитерских изделий является рынок г. Саратова.

Потенциальная емкость рынка шоколада составляет 6600 т (= норма потребления шоколада * количество потребителей шоколада в г. Саратове = 6,6 кг в год * 1000000 чел.), в том числе диабетических шоколадных конфет 264 т (=6600*0,04).

В таблице 3.5 представлено, каким образом происходит распределение продаж на рынке Саратовской области.

Таблица 3.5 Распределение продаж на рынке кондитерских изделий Саратовской области

№ п/п	Производитель	Ежедневная реализация, т	Доля рынка, %
Местные производители
1.	ОАО "Кондитерская фабрика "Саратовская"	19,5	17,73
2.	ОАО "Пивкомбинат Балаковский"		15,45
3.	ООО "Концерн Покровск" (г. Энгельс)		8,18
4.	ООО "Кондитерская фабрика "Шипов лес" (г. Балашов)	0,5	0,45
Итого		41,82
Отечественные производители
	"Марс" (Московская обл.)		14,52
	КО "Россия" (Самарская обл.)	13,5	12,27
	КК "Бабаевский" (г. Москва)	11,5	10,45
	КО "Красный Октябрь"	9,5	8,63
	КО "СладКо"		6,36
	"Штольверк рус" (Владимирская обл.)	6,5	5,91
Итого		58,18
Всего

 

На рынке Саратовской области отсутствуют производители диабетической продукции, однако такую продукцию производят в соседних регионах. Основные характеристики конкурентов представлены в таблице 3.6 .

Таблица 3.6.

Анализ и оценка конкурентов

№	Характеристика	Основные конкуренты
п/п	конкурентов	КФ ”Лига вкуса”	КФ “Российские лакомства”	КФ “Русский шоколад”
1.	Объем продаж, т.
2.	Занимаемая доля рынка, %
3.	Уровень цены, руб.
4.	Финансовое положение (рентабельность)
5.	Уровень технологии	высокий	высокий	средний
6.	Качество продукции	высокое	высокое	среднее
7.	Расходы на рекламу	осуществ­ляются	осуществ­ляются	не осуществ­ляются
8.	Привлекательнос ть внешнего вида	привлека­тельный	привлека­тельный	привлекатель­ный

Маркетинговая стратегия предприятия - проникновение на рынок и завоевание максимально возможной его доли и вытеснение конкурентов. Вероятность ответных действий со стороны конкурентов невелика, так как они располагаются в других регионах, представляет собой крупные предприятия, распространяют свою продукцию через сложную сеть оптовой и мелкооптовой торговли. Реализация продукции будет производиться:

1) в торговой сети:

- через специализированные магазины ("Сластена", "Волшебница");

- через торговые точки фабрики;

2) оптовым покупателям:

- со склада фирмы;

- с оптовых баз по области;

- на пищевых выставках и ярмарках.

Продукция рассчитана на средний ценовой сегмент.

Основным методом ценообразования является метод "средние издержки + прибыль", следовательно, цена будет рассчитываться как сумма полной себестоимости единицы продукции, планируемого размера прибыли на единицу продукции и НДС. Расчет цен на продукцию представлен в приложении 1.

Ценовая стратегия предприятия заключается в получении высокой прибыли за счет большого объема производства, низкой цены и активного продвижения товара на рынок, которая предусматривает:

1) проведение широкой рекламной компании;

2) реализацию мероприятий по стимулированию сбыта;

3) работу с дилерами;

4) введение гибкой системы скидок для оптовых покупателей (от 3 до 8%).
Характеристика ценовой политики представлена в таблице 3.7.

 

Таблица 3.7.

Анализ ценовой политики и метода ценообразования

Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз положения дел
1.Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него?	В полной мере уровень издержек ниже среднерыночной	Удержание существующего уровня издержек
2. Какова вероятная реакция покупателей на повышение цен?	Спрос эластичен, снижение цены ведет к увеличению объема продаж	Возможно увеличение объема продаж за счет снижения цен

 

 

Продолжение Таблицы 3.7

3. Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия?	Приемлемый (доля продукции, обеспеченной договорами 100%)	Сохранение приемлемого уровня цен
4. Как относятся покупатели к установленным вами ценам?	Довольны
5. Используется ли предприятием политика стимулирования цен?	Да
6. Как действует предприятие когда конкуренты изменяют цены?	Устанавливает цены приемлемые для покупателей	Повышение цен только из-за увеличения себестоимости единицы продукции
7. Известны ли цены на товары вашего предприятия потенциальным, покупателям?	Да	Отправление прайс-листов оптовым покупателям

 

Для изготовления диабетических шоколадных конфет используют различные подсластители. Основная проблема использования некоторых подсластителей в кондитерской промышленности заключается в том, что сладость их сладких веществ превышает сладость сахарозы в сотни раз, и этим обусловлено отсутствие весового объема, замещающего эквивалентный объем сахара. В отечественном кондитерском производстве традиционно как сахарозаменитель применяли сорбит, ксилит, фруктозу, однако в последние годы выявлены токсичные свойства этих веществ. Поэтому большой интерес представляет натуральный подсластитель - стевиозид, который будет, применим нами в производстве конфет. Рецептура диабетических шоколадных конфет представлена в таблице 3.8. Стоимость сырья и вспомогательных материалов представлены в приложении 2.

 

Таблица 3.8.

Рецептура диабетических шоколадных конфет

Наименование сырья	Норма расхода сырья на 100 кг готовой продукции
	Диабетические шоколадные конфеты
Какао масло, кг	0,05   0,8 0,05
Какао порошок, кг
Молоко сухое цельное, кг
Стевиозид,кг
Лецитин, кг
Ванилин, кг

 

Плановые объемы производства конфет представлены в таблице 3.9. Предприятие планирует ежегодно увеличивать объемы производства конфет на 20 % в связи с ожидаемым увеличением емкости рынка. Методы стимулирования продаж, формирования спроса и стимулирования сбыта, представлены в приложение 3.

Планируются расходы на рекламу новой продукции по годам: 2006-204000руб.,2007-152800руб.,2008-127600руб. (приложение 7).

Для реализации производственной программы необходимо привлечь следующие оборудование: автоматическая линия AS 275.2. Линия состоит из формующей машины и вертикального холодильного туннеля, объединенных единой системой управления. Производительность машины 384 кг/ч. Остальные виды оборудования у предприятия имеются и их можно использовать для производства конфет, так как загрузка мощностей составляет 40-50%.

 

Таблица 3.9.

Производственная программа предприятия на 2006-2008гг.

 

Объем выпуска продукции
Объем выпуска продук­ции, т	Коэффи­циент роста объемов выпуска продукции	Объем выпуска продукции с учетом коэффициен­та роста, т	Коэффи­циент роста объемов выпуска продук­ции	Объем выпуска продукции с учетом коэффи­циента роста, т
Диабетические шоколадные конфеты		1,2	58,8	1,2	70,6

 

Предприятие также располагает площадью, необходимой для размещения дополнительного оборудования. Необходимость в привлечении дополнительных транспортных средств отсутствует.

Для реализации производственной программы потребуются дополнительные работники (см. таблицу 3.10).

Калькуляция себестоимости представлена в таблице 3.11. Примечание: Прочие затраты состоят из затрат на топливо и энергию для автомобилей, затрат на уплату страховых платежей.

 

Потребность в персонале и заработной плате

Таблица 3.10.

Наименование категорий работников
	Потреб­ность, чел.	Среднемесячная заработ­ная плата, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисле­ния на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисле­ния на зарплату, руб.	Затраты на зарплату, руб.	Начисле­ния на зарплату, руб.
Рабочие основного производства						6832,15	362629,5	7856,9
Рабочие вспомогательного производства						1943,5		2235,02
Специалисты и служащие				1203,8		1384,37	73478,1	1592,02
Итого				8834,8		10160,02	539262,6	11683,94

 

 

Таблица 3.11.

Калькуляция себестоимости

Показатели	2006г при объеме производства 46000, кг	2007 г при объеме производства 58800, кг	2008 г при объеме производства 70600, кг
	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего	На единицу продукции (отпускная цена)	Всего
1. Объем продаж, выручка от реализации (без НДС) - всего	68,2		67,5		63,4
2. Себестоимость
2.1. Сырье и материалы	23,39		25,73	1513409,7	28,29	1997700,8
2.2. Вода на технологические цели	1,02		1,12		1,23	87080,07
2.3. Топливо на технологические цели	2,93		3,23
2.4. Электроэнергия на технологические цели	0,32		0,29	17463,3	0,27	19209,63
2.5. Затраты на оплату труда	8,32		7,97		7,64	539262,6
2.6. Начисления на заработную плату	0,18	8834,8	0,17	10160,02	0,16	11683,94

 

Примечание. Срок службы оборудования 10 лет, стоимость оборудования 3695300 рублей, следовательно, амортизация =срок службы* стоимость оборудования/100.Предприятие платит следующие виды налогов: налог в дорожные фонды-1%от выручки, налог на имущество-2,2% от амортизации и налог на прибыль-24% от балансовой прибыли.

В ходе реализации проекта могут возникнуть ситуации, приводящие к изменениям в хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Наиболее важные для данного проекта риски представлены в таблице 3.12.

Таблица 3.12.

Финансово-экономические риски

№ п/п	Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль	Возможности предприятия
	Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен	Снижение себестоимости продукции за счет применения заменителей сахара и какао-масла, а также более дешевой упаковки.
	Появление новых конкурентов	Снижение спроса	Освоение новых рынков сбыта
	Снижение цен конкурентов	Снижение цен	Применение гибкой ценовой политики
	Увеличение объемов производства конкурентов	Падение продаж или снижение цен	Увеличение объемов производства за счет резервного фонда предприятия
	Рост налогов	Снижение чистой прибыли	Увеличение объемов производства
	Снижение платеже­способности потребителей	Падение продаж	Снижение себестоимости продукции
	Рост цен на сырье, материалы и перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен	Повышение цен на продукцию

Распределение чистой прибыли произведено исходя из отчислений в фонд накопления (90%) и фонд потребления (10%) представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13.

Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления)

№ п/п	Показатели
Фонд накопления
	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4
	Источники формирования средств фонда накопления
2.1	Остатки средств фонда на начало планируемого периода (п 6 предшествующего периода)		361,5	827,9
2.2	Амортизационные отчисления
2.3	Отчисления от чистой прибыли	648621,8	771770,5	697906,3
2.4	Прирост устойчивых пассивов	17269,78	22025,93	28188,49
2.5	Долгосрочный кредит банка
	Всего источников (2)	4730721,5	1163687,9	1096452,6
	Направления использования средств накопления
4.1	Уплата процентов за пользование долгосрочным кредитом
4.2	Затраты на приобретение основных фондов
4.3	Погашение долгосрочного кредита банка (согласно договору)
	Всего затрат (4)
	Излишек средств (3-5)	361,5	827,9	192,6
	Недостаток средств (5-3)
Фонд потребления
	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4

 

Продолжение таблицы 3.13

	Источники формирования средств фонда потребления
2.1	Остатки средств фонда потребления на начало планируемого периода (пункт 6 предшествующего периода)		3129,3	7015,28
2.2	Отчисления от чистой прибыли	7206,9094	8575,228	7754,514
2.3	Прочие поступления
2.4	Фонд оплаты труда			539262,6
	Всего источников (2)	414966,9	480628,52	554032,39
	Направления использования средств фонда потребления
4.1	Оплата труда			539262,6
4.2	Социальные и трудовые выплаты работникам	4077,6	4689,24	5392,626
4.3	Премирование
	Всего затрат (4)	411837,6	473613,24	544655,22
	Излишек средств (3-5)	3129,3	7015,28	9377,164
	Недостаток средств (5-3)

 

Примечание. К устойчивым пассивам относятся минимальные задолженности по заработной плате и перед поставщиками сырья (приложение 5). Уплата процентов за кредит = среднегодовой размер кредита, руб * процентная ставка банка за кредит/100%.

В таблице 3.14 представлены доходы и расходы, связанные с производством продукции.

Таблица 3.14.

Доходы и затраты

№ п/п	Показатели
	Доходы (выручка) от реализации (без НДС)
	Полная себестоимость - всего	2385392,8		3447579,7
2.1	Условно-переменные затраты		2783564,6	3089139,4
2.2	Условно-постоянные затраты

 

 

Продолжение таблицы 3.14

	Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности	8129,66	8129,66	8129,66
	Балансовая прибыль	948277,54	1128319,4	1020330,7
	Налог на прибыль	227586,6	270796,65	244879,36
	Чистая прибыль	720690,94	857522,8	775451,4
	Рентабельность продукции, % (6/2*100)
	Рентабельность продаж, % (6/1*100)

 

 

Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой прочности представлены в таблице 3.15.

Таблица 3.15.

Расчет безубыточного объема продаж и запаса финансовой устойчивости предприятия

Показатель
Объем реализации, кг
Цена, руб. за 1 кг	68,2	67,5	63,4
Выручка от продажи без НДС, тыс. руб.	3341,8	3969,0	4476,0
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	2385,3	2832,5	3447,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	697,6	815,9	1017,4
Сумма переменных затрат, тыс. руб.	2274,6	2783,5	3089,1
Сумма постоянных затрат, тыс. руб.	369,5	369,5	369,5
Безубыточный объем продаж, тыс. руб.	5,4	5,4	5,8
Сумма маржинального дохода, тыс. руб.	1067,1	1185,4	1386,9
Доля маржинального дохода в выручке,%
Порог рентабельности, тыс. руб.	369,6	369,2	369,6

Продолжение таблицы 3.15

Запас финансовой устойчивости, тыс. руб.

2972,1

3599,7

4106,4

 

Безубыточный объем продаж = постоянные расходы на весь объем
реализации / (цена за единицу продукции - средние переменные расходы на
единицу продукции).

Порог рентабельности = безубыточный объем продаж * цена за единицу продукции.

Запас финансовой устойчивости = выручка от продажи без НДС - порог рентабельности.

Срок окупаемости проекта = сумма кредита/чистая прибыль за год=3695300/.720690,94=5. Следовательно, срок окупаемости проекта 5 лет.

Таким образом, на предприятии существуют все условия для реализации проекта и получения прибыли от него.

 

 

Заключение

Определение и реализация стратегии относятся к числу сложных и трудоёмких работ, которые на отечественных предприятиях пищевой промышленности никогда не выполнялись на должном уровне. Отсутствие четко разработанной стратегии развития создает потенциальные проблемы с привлечением инвестиций, так как наличие обоснованной и достаточно глубоко проработанной стратегии развития предприятия является обязательным условием, выдвигаемым инвесторами и партнерами. Определение стратегических направлений развития предусматривает формулирование так называемого стратегического видения (или образа будущего предприятия), в котором устанавливается предназначение предприятия, его нацеленность на удовлетворение определенных рыночных потребностей. Недооценка роли стратегического планирования является основной причиной того, что у предприятия нет средне- и долгосрочных взаимоувязанных функциональных стратегий. Именно поэтому в настоящее время эта проблема столь актуальна.

Теоретические основы стратегического планирования широко изучены отечественными и зарубежными учёными но, к сожалению, не реализуется российскими предприятиями.

В данной дипломной работе стратегия предприятия пищевой промышленности рассматривалась на базе предприятия ОАО КФ “Саратовская”. КФ “Саратовская” является лидером по производству кондитерских изделий Саратовской области. Технико–экономические показатели за 2004-2005гг.: в связи с ростом ОПФ увеличился объём производства (149,46%), что привело к соответствующему увеличению себестоимости (149,04%) и выручки (150,23%) от реализации продукции. В связи с этим также увеличилась рентабельность продукции (16,29 п. п.). Производительность труда увеличилась в 3,32 раза, а темпы роста заработной платы составили 130,33%, что говорит об эффективности организации производства, труда и управления.

Финансовое состояние предприятия за анализируемый период можно назвать удовлетворительным. КФ “Саратовская” за 2001-2005 гг. стала более финансово устойчивым предприятием, но стала более зависимым от финансирования оборотных средств за счет заемных источников, однако в свою очередь можно также говорить о том, что предприятие в состоянии рассчитаться со своими обязательствами.

Нами была проанализирована стратегия ОАО КФ “Саратовская” в разрезе следующих функциональных стратегий: стратегии маркетинга, производства, НИОКР и управления персоналом.

Маркетинговая стратегия ОАО КФ “Саратовская” состоит в ориентации своей продукции на широкий круг потребителей. Для более обеспеченного потребителя предприятие выпускает дорогостоящие высококачественные кондитерские изделия. Для низших слоёв населения ОАО КФ “Саратовская” производит изделия по более низким ценам.

Производственная стратегия ОАО КФ “Саратовская” заключается в производстве продукции, удовлетворяющей спросу потребителей, необходимого ассортимента и качества. Производственная стратегия опирается на стратегию маркетинга и тесно с ней взаимодействует.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия. ОАО КФ “Саратовская” не реализует стратегию НИОКР.

Стратегия управления персоналом на ОАО КФ “Саратовская” опирается на человеческий потенциал, как на основу организации.

Несмотря на разработанные стратегии по этим направлениям, чётко выраженной стратегии развития у ОАО КФ “Саратовская” нет.

Важной составной частью стратегии развития предприятия является конкурентная стратегия. Предприятие использует следующие конкурентные стратегии, в зависимости от уровня дохода покупателей: стратегия направленная на минимизацию издержек, стратегия дифференциации и стратегия сфокусированной дифференциации.

Стратегия минимизации издержек направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные компоненты продукции и соответственно более низкой себестоимости.

Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Стратегия сфокусированной дифференциации предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента.

В конструктивной главе был проведён SWOT-анализ, давший возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Основным элементом SWОT-анализа является составление матрицы, состоящей из 4 полей. В левой части матрицы выделяют 2 раздела, в которые вписываются все сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются 2 раздела, в которые вписываются все возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

поле «СИВ» - сила и возможности;

поле «СИУ» - сила и угрозы;

поле «СЛВ» - слабость и возможности;

поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из этих полей были выделены парные комбинации, которые были учтены при разработке стратегии предприятия.

Предприятие использует свои сильные стороны и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности, свои сильные стороны на устранение угроз внешней среды, а возможности внешней среды на устранение слабых сторон предприятия.

Анализ показал, что ОАО КФ “Саратовская” не имеет чётко выраженной миссии. Нами была разработана миссия предприятия, а также были выделены основные стратегические цели.

В качестве миссии была предложена следующая формулировка: «Наша цель – наиболее полное удовлетворение потребностей людей в высококачественных кондитерских изделий в широком ассортименте, лучше, качественнее, быстрее и эффективнее наших конкурентов, за счёт высококвалифицированного персонала, прогрессивного оборудования и современных технологий».

Также нами был проведен портфельный анализ предприятия

Но основным недостатком на ОАО КФ “Саратовская”, на наш взгляд, является упор на маркетинговую стратегию, организация стратегического планирования не на достаточном уровне и что предприятие пока не стремится охватить рынок диабетической продукции, являющийся в настоящее время динамично развивающимся. Поэтому нами предложено экономическое обоснование выпуска новой продукции (диабетических шоколадных конфет).