Методы и модели выбора портфельных стратегий.

Основная цель портфельного метода — сформулировать для каждой из СБЕ (стратегическая бизнес-единица), которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию, и распределить между ними ресурсы фирмы.

Портфель стратегий представляет собой комплекс различных стратегий, ориентированных на возможные изменения среды организации и/или для ее различных структурных частей.

Формирование портфеля

1. Определение важнейших факторов, влияющих на выбор стратегии:

• Конкуренция,

• Потребители,

• Поставщики,

• Технологии,

• Конкурентное преимущество организации,

• Государственное регулирование,

• Факторы макросреды.

2. Прогнозирование проявлений этих факторов.

3. Формирование портфеля стратегий с использованием данных характеристик.

4. Анализ портфеля в динамическом режиме

5. Оценка эффективности и отбор стратегии для реализации.

Матричные инструменты анализа диверсифицированных организаций.

 

1. Матрица «БКГ»

 

 

 

Характеристика групп СБЕ	Стратегические альтернативы
«Знаки вопроса» Сильные - с высоким потенциалом роста. Слабые - не имеют шансов догнать лидеров по кривой опыта	1. Агрессивная стратегия инвестирования, направленная на усиление рыночной позиции. 2. Свертывание, если расходы на расширение деятельности, связанные с увеличением доли рынка, превышают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.
«Звезды» Лидеры, имеющие сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке.	1.Сохранение и укрепление лидирующей позиции, и по мере стабилизации рынка превращение «зрелых звезд» в «дойных коров». 2. Поддержание ускоренного роста молодых «звезд» путем дополнительного инвестирования
«Дойные коровы» Процветающие - основной источник финансовых ресурсов диверсифицированной фирмы. Стареющие - кандидаты на постепенный уход с рынка по мере его стагнации	1. Укрепление и защита рыночных позиций, пока «дойные коровы» способны приносить дополнительные средства. 2. Поддержание процветающих «дойных коров», чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании финансовых потоков. 3. «Снятие урожая» и постепенное сокращение — приоритетная стратегия
«Собаки» Сильные - пока вносят вклад в деятельность фирмы   Слабые - связывают активы фирмы,	1. Сохранять в составе портфеля сильных «собак». 2. Для слабых «собак», за исключением особых случаев, в порядке приоритетности рекомендуется: «сбор урожая»; сокращение; ликвидация

2. Матрица «McKinsey».

 

 

Стратегии:

1. стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (квадранты 2,3, 6);

2. оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (квадранты 1, 5, 9). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес-единицами своих позиций;

3. стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспективных рынках (квадранты 4,7, 8).

4. Матрица стратегических соответствий.

Для многих организаций актуальной является взаимосвязь видов деятельности внутри фирмы, что достигается посредством стратегических соответствий, являющихся источником синергизма.

В практическом смысле синергизм означает, что две стратегические бизнес-единицы, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно.

Использование взаимосвязей между различными видами деятельности фирмы — это мощный рычаг усиления ее конкурентоспособности.

-матрица Ансоффа