Пути снижения сопротивления персонала проводимым изменениямИ. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям. 1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необхо- димо: • провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления; • сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит про- вести необходимые изменения; • следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления; • после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не при- живутся в компании. К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление. 2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответ- ственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением ком- промисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить пере- мены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена. Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление, недостаток – пере- мены осуществляются медленно. 3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопроти- вление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличива- ется вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испы- тывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования. Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровле- ния». 4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Основные характеристики: • метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает; • длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необ- ходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название – метод «аккор- деона». • метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очеред- ность реализации новых проектов; • данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно; • сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремаль- ных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны выс- шего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о вре- менных ограничениях. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям. 1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсу- ждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады. 2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам. 3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоцио- нальную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. 4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабо- чего задания. 5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. 6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления пере- менам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных. 7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессио- нальной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Прак- тика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организа- ции изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться. Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.__ Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Для этого требуется большая подготовительная работа. Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты. Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения. Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации». Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль. Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:
Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения. Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления. На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.
|
