Акцент на потребителя

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий потребителя.

Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий.

Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке.

Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя,заключается в следующем:

•процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;

•процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;

•желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);

•процессы различны в различных культурах и у разных наций;

•потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с использованием статистического анализа;

•лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы. каждого конкретного индивидуума.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания.

Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя – "босс всегда прав", – то теперь ценность его работы оценивается потребителем – "потребитель всегда нрав" (рис. 2.3).

Новая парадигма, исповедуемая Всеобщим Управлением Качеством (рис. 2.3,а), изменяет систему достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке.

Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

В то же время именно они могут стать тем объективным источником информации о нуждах и пожеланиях потребителя, которые помогут избежать "айсбергового эффекта".

Работники сферы разработки, производства и доставки продукта, в соответствии с новой парадигмой должны рассматриваться как персонал поддержки удовлетворения требований потребителя, включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель, – максимизация ценности продукта для потребителя и минимизация его стоимости.

Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организовать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потребителей компании, так и работников своей фирмы, которые для него являются тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой парадигмы меняется по сравнению с ранее существовавшей (см. рис. 2.3,6).

Один из активных проповедников TQM, Коносоке Мацушита, в своем выступлении перед западными менеджерами, иллюстрируя содержание рис. 2.3, сказал: "Для вас суть руководства в том, как взять идеи из голов менеджеров и вложить их в головы персонала, отвечающего за выполнение технологических операций. Для нас – по крупице собрать интеллектуальные ресурсы всех работников и поставить их на службу предприятия. Мы (японцы) оценили экономические и технологические возможности и знаем, что интеллектуального потенциала группы самых способных и блестяще подготовленных менеджеров недостаточно для достижения успеха".

Удовлетворение потребителя в условиях рынка потребителя является первостепенной задачей любой организации, независимо от ее формы собственности и размеров.

В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых мы называем внутренними потребителями.

Их нужды в соответствии с требованием "делать работу хорошо" также должны удовлетворяться. Для того чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным производством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими, в конечном итоге, к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего ожидаемой его ценности со стороны потребителя (продукта с высоким внешним качеством). Усилия по достижению высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве связаны со значительным удлинением lead time, а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал. Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо в первую очередь, как подчеркивает TQM, включить в процесс как внешнего, так и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения "Поставщик – Потребитель" как непрерывную цепь всего процесса (см. рис. 1.14). Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя (рис. 2.4). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя (рис. 2.5).

Известны два канала обратной связи:

обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;