Целевой подход к управлениюЦелевой подход основывается на формулировки миссии - глобальной цели функционирования и развития фирмы, декомпозиции ее в систему стратегических, тактических и оперативных целей, взаимосвязанных по срокам, ресурсам, и исполнителям, разработке бизнес-планов, проектов, бюджетов и других элементов реализации целей управления. Одним из самых выдающихся представителей данного подхода является Питер Друкер, консультант крупнейших фирм, автор многих книг по управлению, профессор Нью-йоркского университета. Друкер приписывает себе первенство в создании систематизированного учения об управлении, что дало возможность преподавать менеджмент в учебных заведениях. Имя Друкера связывается со спасением умирающей автомобильной компанией «Форд», с внедрением на фирме «Дженерел электрик» децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики. Концепция управления по целям (УПЦ) - одно из известных теоретических положений, выдвинутых П. Друкером. Оно явилось революционизирующим начинанием в управлении, так как в 50-х годах, когда он выдвинул эту концепцию, в основном внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. В свое время этот метод послужил успеху таких организаций, как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «IBM». Итак, в наиболее общем виде управление по целям - это формальная или квалифицированная процедура, которая начинается с постановки целей и заканчивается вместе с оценкой исполнения, обычно в годичном цикле. В основу метода управление по целям положена идея, предусматривающая совместное определение начальниками и подчиненными целей для каждого отдела, проекта и работника. Позже с помощью этих целей будет оцениваться работа подчиненных. Участие подчиненных в постановке целей, интеграция целей во все организационные уровни, а также связь целей с оценкой их исполнения — это три существенные черты любой УПЦ - программы. Когда разрабатывается УПЦ - программа, необходимо уделить достаточно времени на то, чтобы ознакомить менеджеров и подчиненных с УПЦ, что это, в чем будет заключаться их роль, и насколько серьезны их обязательства. Для менеджеров УПЦ - это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных - это программа для создания лучшей связи организационными и индивидуальными целями и улучшения общения, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего от них ожидают, и насколько хорошо они это делают. Исследования, проведенные в этой области, показали, что ясная и заметная поддержка высшим управлением УПЦ - программы и принятие в них участия - это основной показатель успеха или неудачи программы. Схематично модель УПЦ представлена на рис. 1.3.1. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии: 1. Постановка целей - самый сложный этап управления. Он включает сотрудничество менеджеров и подчиненных. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные цели, так как они лучше других знают свои возможности и ресурсы. Процесс постановки целей призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть четко сформулированы, иначе их нельзя будет достичь. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Кроме того, очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимало участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. 2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. 3. Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное - достижение конечных целей. 4. Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработанной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновится. Большинство менеджеров и специалистов оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование УПЦ позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод: • Прежде всего, концентрация усилий и менеджеров, и работников на общих целях способствует повышению вероятности их достижения; • Улучшаются показатели деятельности компании, так как работники заинтересованы в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке целей и распоряжении ресурсами, благоприятствует повышению мотивации; • УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителем и подчиненными; • Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организациями из собственной роли в их решении. Слабой стороной УПЦ является чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Результатом этого, может стать недоверие, обида или разочарование в программе. В целом же УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей. Она может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения. Более подробно целевой подход мы рассмотрим в книге «базовые функции».
|