Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Теория незрелости К . Арджириса




Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведение администрации, недоверие руководителей, злоупотребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, относиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, Крис Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равнодушие) не как проявление природной лени, а как негативный итог такого администрирования, которое сдерживает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, например, не доверяют ответственных заданий, ограничивают самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная реакция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.

По теории Арджириса, и в этом есть своя логика, на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализация задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, проявления его человеческих интересов. Единственной «отдушиной» тогда остается неформальная группа, где к каждому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная организация только тогда и может эффективно функционировать, если она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетентность и профессиональную пригодность работника.

Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.

Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».

Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1»

Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.

Классическая организация («система 1») Ликертовская организация («система 4»)
1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями 1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями
2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации 2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное
3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением 3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений 4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован 5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован
б. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие 6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей
7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки 7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации 8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов

Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

5. Индивидуальные и личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида. Индивидуальные характеристики: возраст, пол, семейное положение, наличие детей, продолжительность работы в организации. Личностные характеристики в организационном контексте: авторитаризм, макиавеллизм, локус контроля, ориентацию на достижения, склонность к риску и догматизм.

 

В распоряжении менеджера имеются личные дела работников, которые могут содержать чрезвычайно полезную информацию, способную сделать процесс руководства людьми более продуктивным. Среди множества характеристик особое внимание обращается на возраст, пол, семейное положение, наличие детей, продолжительность работы в организации. Существует широкий ряд исследований, в которых специально проанализированы эти биографические характеристики.

Возраст и возрастные изменения. Лонгитюдинальные исследования возрастных изменений интеллекта, проведенные с использованием традиционных тестов, показывают, что в детстве наблюдается медленный рост его показателей, затем следует более быстрое его увеличение, а при достижении взрослого состояния наступает его некоторое снижение. Однако следует заметить, что интеллектуальные тесты измеряют комбинацию определенных черт и что природа этих черт с возрастом меняется.

Чем старше человек становится, тем менее он склонен к перемене работы. Это заключение основано на многих исследованиях взаимосвязи возраста и текучести кадров. Чем старше становится работник, тем меньше возможных альтернатив в своей работе он видит. Кроме того, многие организации, поощряя преданность организации, предусматривают выплату бонусов, более продолжительные отпуска и социальное страхование.

Многочисленные исследования показывают, что в современных высокотехнологичных условиях продуктивность труда реально увеличивается с возрастом работников. Характер современного труда в большинстве случаев не требует значительной физической нагрузки и поэтому снижение физических возможностей организма не отражается на продуктивности, а приобретенные мастерство и знания позволяют работнику увеличить свой вклад.

Половые различия. Пожалуй, ни одна другая проблема не вызывала столько дебатов, мифов и необоснованных мнений, как вопрос о способностях женщин выполнять работу наравне с мужчинами. В проблеме психологических различий между полами можно выделить несколько ключевых вопросов:

1. Какие психологические различия между полами установлены строго научно, в отличие от ходячих мнений и стереотипов?

2. Какова степень этих различий, насколько жестко разграничиваются мужские и женские качества?

3. Какова природа этих различий, являются ли они универсально-биологическими или отражают исторически проходящие формы полового разделения труда?

Наличие существенных психологических различий между мужчинами и женщинами само по себе ни у кого не вызывает сомнений. Однако эмпирических данных по этому вопросу, несмотря на огромное число исследований, недостаточно, а результаты противоречивы.

Семейное положение. Данные о влиянии семейного положения на продуктивность довольно противоречивы. Однако многие исследования свидетельствуют, что семейные работники характеризуются меньшим абсентеизмом, реже меняют работу и более удовлетворены своим трудом. Семейное положение накладывает большую ответственность на индивида и он в большей мере начинает ценить постоянную, надежную работу. Конечно, подобного рода исследования носят корреляционный характер и потому не могут свидетельствовать о причинно-следственной связи. Вполне возможно, что удовлетворенные и сознательные работники чаще вступают в брак. Другим недостатком этих исследований является рассмотрение только двух категорий: семейных и одиноких. Что же касается разведенных или лиц, которые живут гражданским браком, то эти группы людей еще не анализировались.

Продолжительность работы в организации. В отношении продолжительности работы в организации наиболее однозначными являются следующие взаимосвязи: продолжительность работы отрицательно коррелирует с абсентеизмом и текучестью кадров. Продолжительность работы в организации, в целом, является наилучшим отдельным предиктором его нежелания покинуть организацию.

Полезным для менеджеров будет и знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам в организационном контексте можно отнести авторитаризм, макиавеллизм, локус контроля, ориентацию на достижения, склонность к риску и догматизм.

Авторитаризм — это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и что использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации. Люди с высокими показателями авторитаризма интеллектуально ригидны, лишены сомнений, почтительны с людьми с более высоким статусом и пренебрежительны с подчиненными, подозрительны и резистентны к изменениям. Исследования этого конструкта показывают, что авторитарные люди более склонны следовать правилам. Они часто проявляют себя лидерами в ситуациях, требующих единоначалия и высокой требовательности. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их организационное поведение и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия другим, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности прежде всего зависит от строго следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными.

Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (от имени итальянского политика и литератора XVI века Никколы Макиавелли — автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть).

Лица с высокими показателями по этой черте прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цели оправдывают средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил», — вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник.

Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж.Роттером (J.Rotter). Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы) полагают, что все жизненные события главным образом результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля выказывают большую удовлетворенность трудом, работая в условия партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время, как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления. Обнаружены взаимосвязи показателей локуса контроля с особенностями деятельности работников, их мотивацией, удовлетворенностью, исполнительностью и восприятием стиля управления. Так, поведение экстерналов очень сильно зависит от поощрений, а неудовлетренность трудом позволяет прогнозировать уход из организации лиц с высокими показателями внутреннего локуса контроля.

Ориентация на достижения — еще одна личностная особенность, позволяющая предсказать некоторые закономерности индивидуального поведения. Исследования этой характеристики сосредоточились вокруг потребности достижения. Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов. Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха является слишком низкой. В этой ситуации даже в случае успеха он не получит удовольствия, считая, что здесь большая доля удачи, чем его усилий и способностей. Можно сказать, что такой человек охотно берется за задачи, имеющие приблизительно пятидесятипроцентную вероятность успеха.

Если менеджер ищет исполнителя для сложных задач, представляющих проверку мастерства и способностей, требующих ответственного отношения и напряжения сил, работники с высокой ориентацией на достижения могут оказаться наиболее подходящими.

Склонность к риску — свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях.

Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия.

Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем. Так, склонность к риску будет более надежным предиктором успешной работы в брокерской фирме, чем в аудиторской компании.

Догматизм — индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнения в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений и часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

 

6. Организационное развитие: типы, этапы. Причины организационного развития. Организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений (X. Левитом): организационная структура, технология, рабочие задания (трудовой процесс), персонал. Типы организационных изменений и их способы: односторонние решения руководства об организационном развитии, совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации, делегирование власти конкретным подразделениям и рабочим группам. Типы организационного развития: спланированное и спонтанное развитие, структурированное или неструктурированное развитие, директивное или совместное развитие, индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие, революционное или эволюционное развитие. Планирование организационного развития. Три этапа изменения (К. Левин): «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

 

Развитие организации ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1) неудовлетворительное функционирование;

2) изменения среды деятельности;

3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;

5) изменения технологии производственных процессов;

6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7) отсутствие благоприятных перспектив.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение , его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:

1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников







Дата добавления: 2015-09-07; просмотров: 98. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.018 сек.) русская версия | украинская версия