В готельно-ресторанному бізнесі. Стратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу

Стратегічне планування як теорія виникло й набуло розвитку в Америці завдяки наполегливій роботі дослідників бізнесу, науко­вих працівників (експертів) консультаційних фірм різних рівнів і напрямів діяльності, а також менеджерів-спеціалістів з організації та управління великих підприємств. Нині на зазначених посадах працюють доктори наук (10%), магістри (25%), особи, з двома університетськими освітами (25%), бакалаври й практики з великим досвідом роботи. Заробітна плата таких працівників і їх статус прирівнюється до вищого управлінського персоналу й не відрізня­ється від нього ані за вагомістю діяльності, ані за рівнем кваліфіка­ції, ані за фаховим авторитетом. Спеціалісти й консультанти в об­ласті стратегічного планування — це найзабезпеченіший прошарок інтелігенції, й лише за ними йдуть лікарі, викладачі та юристи. Ор-ганізатори-управлінці американських фірм працюють виключно на стратегічний розвиток своїх підприємств. У них відсутній режим робочого дня, а його тривалість визначається за їхнім власним роз­судом. Ці працівники наділені правом доступу до всіх документів, в тому числі і з грифом «таємно», бути присутніми на нарадах різного рівня, виїжджати до інших країн для вивчення передового досвіду, давати вказівки щодо впровадження розроблених реко­мендацій, минаючи вищі інстанції, безпосередньо керівникам окре­мих структурних підрозділів.

Такі надзвичайно широкі права й повноваження спеціалістів із стратегічного планування пояснюються лише одним — надзвичай­но великою результативністю й значимістю їхньої праці для успішного функціонування підприємств на сучасному етапі розвит­ку цивілізації.

Історія розвитку стратегічного планування й управління в нашій країні лише зароджується, але для його успішного станов­лення є всі передумови.

Нині існує багато визначень стратегії, але в основі всіх визна­чень лежить поняття стратегії як усвідомленої й продуманої су­купності норм і правил, використовуваних в процесі прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підпри­ємства. В літературних джерелах пропонуються такі визначення стратегії:

Стратегія — програма, план, генеральний курс суб'єкта управ­ління для досягнення ним стратегічних цілей у всіх сферах діяль­ності [1].

Стратегія — це план управління фірмою, спрямований на закріплення її позицій на ринку, задоволення попиту споживачів і досягнення поставлених цілей. [3]

Стратегія повинна пов'язувати минуле й майбутнє, водночас визначаючи шлях до розвитку. Розробка стратегії базується на гли­бокому розумінні дії механізмів ринку, вірогідній оцінці позицій підприємства на ринку, усвідомленні й розвитку конкурентних пе­реваг.

Головним завданням розробки стратегії є досягнення підприєм­ством конкурентних переваг і рентабельності.

Стратегії класифікуються як:

• корпоративні стратегії (стратегії, які є загальними для підприємства). Наприклад, стратегія вдосконалення якості обслу­говування тих, хто проживає у готельному комплексі;

• стратегії за напрямами діяльності підприємства (стратегія бізнесу). Наприклад, в готельних комплексах сферою діяльності є використання номерного фонду, виготовлення продукції масового харчування й надання додаткових послуг (туристичне обслугову­вання, надання послуг перукарні, обмінного пункту валют, ксеро­копіювання, торгівля промисловими товарами, надання транс­портних послуг тощо);

• функціональні стратегії,прикладом яких можуть бути стра­тегія маркетингу, стратегія проведення наукових досліджень, стра­тегія управління персоналом, стратегія ресурсозбереження тощо.

На відміну від командної, ринкова економіка передбачає не по­шук ефективних шляхів виконання завдань в умовах досить про­гнозованого зовнішнього середовища, а самовизначення й само-прогнозування самими підприємствами своїх довготермінових цілей і стратегії їх досягнення.

Стратегічні рішення, які принесли деяким підприємствам успіх після 1991 р. нині виявляються неефективними, ряд організацій припинили діяльність, або досягнувши певного рівня перебувають у стані стагнації. Саме тому керівники організацій дійшли виснов­ку про необхідність розробки стратегії розвитку. Мінливість зовнішнього середовища вітчизняних підприємств стимулює за­провадження нових методів, систем і підходів до стратегічного планування.

 

8.4.1. Суть організації стратегічного планування й управління

Проблема успішного функціонування і забезпечення безперерв­ності розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії є пер­шорядною в умовах ринкової економіки, в умовах динамічно невизначеного й нестійкого середовища. Для успішного функціону­вання підприємств в таких умовах система управління повинна ма­ти в своєму арсеналі не меншу кількість різноманітних реакцій, ніж можлива кількість негативних змін, які можуть виникнути у середо­вищі, яке його оточує.

Підприємства готельно-ресторанного сервісу, які функціону­ють на визначеному ринку (середовищі), надають різноманітні по­слуги й пропонують широкий асортимент продукції харчування, здійснюючи при цьому певні витрати, розмір яких залежить від по­тенціалу підприємства, організації управлінської, фінансової, пра­вової діяльності, факторів зовнішнього й безпосереднього середо­вища. Значна роль у скороченні витрат належить організації стра­тегічного планування розвитку підприємства.

Суть організації стратегічного менеджменту на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу полягає в створенні необхідних умов для стратегічного управління, планування, реалізації планів та контролю за їх виконанням.

Стратегічне управління підприємств являє собою діяльність спрямовану на визначення сфери діяльності й досягнення довго­термінових цілей в постійно змінних умовах навколишнього сере­довища.

Стратегічне планування — це передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми, тенденцій розвитку галузі та їх впливу на стан підприємства, перспектив і етапів його розвитку, а відтак виз­начення стратегії бізнесу на підприємстві.

Характер діяльності підприємств готельно-ресторанного бізне­су відповідатиме вимогам середовища лише тоді, якщо підпри­ємства виготовлятимуть і реалізовуватимуть продукцію та послуги такої якості й у такому асортименті, які відповідатимуть потребам і вимогам даного ринку за екологічними, економічними й фізіологічними показниками. В разі порушення такої відповідності й структура громадського харчування готельних комплексів, і сфе­ра обслуговування в номерному фонді зазнаватимуть втрат як матеріальних, так і моральних (втрата довіри до підприємства з боку споживачів).

Зазначена невідповідність зумовлюється причинами, які поділя­ють на дві групи: поточні й стратегічні.

До поточних причин відносять такі, що впливають на знижен­ня економічності виготовлених послуг і їх реалізації (не­раціональне використання виробничих потужностей, трудових і фінансових ресурсів, низька продуктивність праці всіх категорій працівників, відсутність ресурсозберігаючих технологій, знижен­ня якості послуг і продукції, звуження їх асортименту через ви­робничі проблеми, неефективна організація маркетингової служ­би тощо).

. До стратегічних причин відносять такі, що впливають на досяг­нення цілей підприємства (непередбачуваність дій конкурентів, по­милки у визначенні платоспроможного попиту, сегменту ринку, оцінки якості пропонованої продукції й послуг).

Поточну невідповідність можна ліквідувати засобами опера­тивного управління, змінивши організацію виробничого процесу, кваліфікаційний і чисельний склад працівників, підвищивши ко­ефіцієнт використання діючого обладнання, продуктивність праці, запровадивши ресурсозберігаючі та інноваційні технології, більш досконалу рекламу.

Стратегічна невідповідність ліквідується за допомогою корегу­вання або зміни цілей підприємства, здійснення диверсифікації, за­стосування принципово нових форм управління, посилення роботи маркетингової служби тощо.

Розвиток підприємств готельно-ресторанного бізнесу — це процес орієнтований на перспективу з урахуванням тенденцій змін навколишнього середовища й своєчасної ліквідації поточних при­чин невідповідності.

Стратегічне управління й планування розвитку підприємств — це сфера діяльності керівництва вищої ланки, головним обов'язком якої є визначення пріоритетних напрямів діяльності та розвитку підприємств, визначення цілей, розподіл ресурсів і всього того, що надає підприємству конкурентних переваг.

Стратегія підприємства являє собою систему управлінських рішень для визначення перспективних напрямів розвитку, сфери, форм і способів діяльності підприємства в умовах оточуючого сере­довища, а також порядку розподілу ресурсів для досягнення по­ставлених цілей.

За формою стратегія — це набір управлінських документів, представлених як графіки, таблиці, описові тексти, слайди, інші зо­браження ілюстративного характеру, які можна демонструвати всіма існуючими засобами аудіо-, відеотехніки й візуального зобра­ження.

За змістом стратегія — це модель напрямів дій, інструмент для досягнення мети організації. На підприємствах готельно-ресто­ранного бізнесу стратегія відбивається у стратегічних планах роз­витку.

Структура стратегічного плану розвитку підприємства має включати такі розділи:

1. Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Пер­спективи й труднощі розвитку підприємства.

2. Стратегія маркетингової служби.

3. Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг:

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

3.2. Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня вироб­ництва й сфери надання послуг.

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення певних структурних підроз­ділів підприємства.

3.4. Стратегічний фінансовий план.

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

3.6. Стратегія розвитку системи менеджменту.

4. Оцінка ефективності стратегій.

5. Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвит­ку підприємства.

У розділі І стратегічного плану розвитку підприємства «Перед­бачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції роз­витку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труд­нощі розвитку підприємства.» повинні бути розкриті такі питання:

• з урахуванням еволюційного розвитку світової цивілізації, досягнень окремих високорозвинених держав, загальних досягнень розвитку макросистеми передбачити характер і потенційні можли­вості щодо розвитку оточуючої макросистеми;

• на основі аналізу розвитку готельного й ресторанного госпо­дарства за останні 5-Ю років визначити тенденції розвитку підприємств готельно-ресторанного індустрії;

• на основі аналізу проблем галузі визначити перспективи роз­витку досліджуваного підприємства.

У розділі II «Стратегія маркетингової служби» слід визначити:

• концепцію стратегічного маркетингу, застосовуваного на да­ному етапі;

• функції й завдання відділу маркетингу на перспективу;

• технологію й результати стратегічної сегментації ринку;

• стратегію ціноутворення, прогнозування цін на пропоновані підприємством продукцію й послуги;

• стратегію опанування ринків збуту продукції й послуг;

• стратегію розробки нового асортименту продукції й послуг;

• стратегію ресурсозабезпечення;

• розвиток служби маркетингу на перспективу.

У розділі III «Напрями й заходи щодо створення конкурентних переваг» необхідно проаналізувати:

• фактори макросередовища, інфраструктуру регіону й мікро-середовища підприємства;

• стан техніки, технології, організації виробництва, викорис­тання чисельного й кваліфікаційного складу працівників, систему менеджменту на підприємстві;

• роботу маркетингової служби у даний період;

• конкурентні переваги підприємства;

• обрання й обґрунтування стратегічних факторів конкурент­них переваг;

• адаптацію стратегічних факторів переваг до запланованої стратегії.

У підрозділі 3.1 стратегічного плану «Стратегія оновлення по­слуг, пропонованих підприємством» доцільно деталізувати стра­тегію оновлення асортименту пропонованих послуг. В основу обґрунтувань повинні бути покладені:

• результати маркетингових досліджень щодо визначення по­питу на послуги;

• оброблені дані анкетного опитування щодо якості послуг і продукції підприємств харчування;

• аналіз існуючих технологій ресурсозбереження;

• прогноз показників конкурентоспроможності продукції та послуг досліджуваного підприємства та основних конкурентів.

Доцільно також обгрунтувати наукові підходи, системи, прин­ципи, методи й технологію, які застосовуватимуться при розробці стратегії оновлення пропонованих продукції і послуг. Якщо на підприємстві впроваджуватимуться інвестиційні проекти, то необ­хідно обґрунтувати їх техніко-економічну доцільність.

У підрозділі 3.2. «Стратегія розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг» необхідно проаналізу­вати:

• організаційно-технічний рівень виробництва послуг;

• соціально-побутові умови праці й відпочинку працівників усіх структурних підрозділів підприємства;

• діяльність підприємства в сфері охорони оточуючого природ­ного середовища;

• стратегію організаційно-технічного розвитку всіх структур­них підрозділів;

• організаційно-правову структуру підприємства;

• техніко-економічне обґрунтування прогнозів;

• узгодження «стратегії розвитку організаційно-технічного рівня виробництва й сфери надання послуг».

Підрозділ 3.3. «Стратегія ресурсозабезпечення певних струк­турних підрозділів підприємства» повинен включати:

• аналіз якості методичного, правового, інформаційного й ре­сурсного забезпечення підприємства в цілому та його окремих підрозділів;

• висновки щодо ресурсозабезпечення підприємства певними видами сировини, засобами матеріально-технічного призначення й паливно-енергетичними ресурсами;

• аналіз існуючих зв'язків з постачальниками ресурсів, інфор­мації, документів;

• висновки й рекомендації щодо вдосконалення системи ресурсопостачання;

• розробку нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення підприємства, забезпечення його нормативно-технічною докумен­тацією та інформацією;

• техніко-економічне обґрунтування нової стратегічної моделі ресурсозабезпечення певних структурних підрозділів і підприємст­ва в цілому.

Підрозділ 3.4. «Стратегічний фінансовий план» повинен відбивати:

• показники рентабельності й ефективності певних видів про­понованих підприємством послуг і продукції;

• основні кінцеві економічні показники господарсько-фінансо­вої діяльності підприємства, показники використання різних видів ресурсів і усталеності підприємства на ринку;

• прогноз щодо змін фінансових показників окремих структур­них підрозділів підприємства;

• обґрунтування й узгодження стратегічного фінансового плану. Підрозділ 3.5. «Стратегія розвитку міжнародної діяльності» по­винен включати:

• прогнозування щодо реалізації обраної стратегії міжнародної діяльності підприємства;

• обґрунтування й узгодження стратегії розвитку міжнародної діяльності.

У підрозділі 3.6. «Стратегія розвитку системи менеджменту» необхідно:

• проаналізувати якість і ефективність функціонування систе­ми менеджменту підприємства та його окремих підрозділів за ос­танні роки;

• виявити слабкі місця в структурі, змісті та побудові системи менеджменту при виконанні виробничої програми;

• обґрунтувати й узгодити стратегію розвитку системи менедж­менту.

Розділ IV. «Оцінка ефективності стратегії». Оцінку ефектив­ності стратегії необхідно проводити після розробки всіх попередніх розділів стратегічного плану. При оцінці економічної ефективності плану доцільно застосовувати наукові методи, дані затвердженої нормативно-правової бази, положення, інструкції, формули тощо. Припускається використання оригінальних наукових методик, за умови їх обґрунтування.

Розділ V. У розділі «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства» повинні бути висвітлені такі питання:

• методика проведення діючої стратегії підприємства, сітковий графік реалізації стратегії;

• визначення слабких місць в організації виробничих процесів, контролі й обліку виконання стратегічного плану окремими струк­турними підрозділами;

• обґрунтування й узгодження розділу «Реалізація й контроль за втіленням у життя стратегії розвитку підприємства»;

• опис інструкцій, методик, стандартів, технологічних програм і інших допоміжних матеріалів (вихідні дані для розрахунків, пояс­нювальні записки тощо).

Наведена структура стратегічного плану й зміст його розділів має рекомендаційний науково-прогнозуючий характер у зв'язку з тим, що на сучасному етапі розвитку готельно-ресторанного бізне­су можлива непередбачуваність і варіативність складення стра­тегічних планів розвитку підприємств, організацій і фірм.

Контрольні запитання

1. Назвіть основоположників стратегічного менеджменту?

2. Визначте передумови розвитку стратегічного менеджменту в Україні?

3. Визначте суть понять «стратегічне управління» й «стратегіч­не планування».

4. Які причини зумовлюють невідповідність діяльності підпри­ємств до вимог навколишнього середовища й шляхи їх подолання?

5. Структура стратегічного плану розвитку підприємства.

6. Особливість третього розділу стратегічного плану розвитку підприємства.

7. Чи припускається використання власних методик при оцінці економічної ефективності стратегічного плану розвитку підпри­ємства?

8. Як класифікуються стратегії?

Рекомендована література

І.Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 1998.

4. Старобинский З.Е. Как управлять персоналом. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 1998.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менедж­мент. — Москва-Новосибирск: ИНФРА — М: Сибирское соглаше­ние, 1999.

6. Винокуров ВА. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

 

8.4.2. Сіткове планування