Примеры реализации реинжиниринга бизнес-процессов в управлении

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) - стремительная и глубокая перестройка основ организации и управления внутри предприятия. Примерами РБП в управлении может послужить опыт компании IBM Credit, Ford Motor Company и Mutual Benefit Life.

IBM Credit: В первые годы традиционно: Торговый представитель IBM приносил запрос на финансир-ние - его направляли к одному из 14 сотрудников - они записывали заявку на финансир. на листе бумаги – потом направляли в кредитн. отдел - дальше – в юридич. отдел и т.д. Обычно весь процесс состоял из 7 шагов и занимал около недели. В конце концов менеджеры взяли запрос на финансир. и сами прошли с ним все шаги, попросив персонал отложить другие дела и обработать этот запрос без задержек из-за выполнения другой работы. Выяснилось, что для выполнения самой работы требуется всего 90 минут.В конечном итоге специалистов узкого профиля (проверяющих кредит и т.д.) заменили сотруд. общего профиля. Теперь заявку не пересылали из отдела в отдел, а всего один сотрудник – менеджер сделки – обрабатывал ее с начала до конца. Благодаря такой перестройке процесса эфф-ть IBM Credit кардинально улучшилась: 7-дневный срок обработки запроса сократился до 4 часов. В то же время кол-во обрабатываем. заявок возросло в 100 раз.

Ford Motor Company. В начале 1980-х Ford искал способы снизить накладные и администр. издержки. В компании считали, что их можно сократить в отделе кредиторск. задолж-ти, оплачивавшем счета от поставщиков Ford. В конечном итоге Ford провел реинжиниринг не отдела кредиторской задолженности, а процесса снабжения. Процесс снабжения включал ф-цию кред. задолж-ти, а также охватывал закупки и получение комплектующих. Раньше разрешение на оплату давал отдел кред. задолж-ти, к-рый содержал в себе сложный документооборот и был достаточно трудоёмким, а теперь – сразу приемное отделение. Старый проц. включал много сложностей - требовалось 500 сотрудников, теперь – 125 сотр. Новый процесс даже близок к тому, чтобы исключить потребность в отделе кред. Задолж-ти.

Mutual Benefit Life ( страх. компания ) провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. Заявление проходило 30 этапов обработки в 5 отделах силами 19 человек. MBL создала новую должность - управляющий делом, который в отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под контролем начальника, работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому. Теперь MBL может обработать заявление за 4 часа, а среднее время обработки составляет от 2 до 5 дней.

36. Жизненный цикл ИС, процессы. Модели жизненного цикла ИС.

ЖЦ ИС – непрерыв. Пр-с, начинающ. С момента принятия реш о созд ИС и заканч в момент полного изъятия ее из эксплуатации. П-пы: п-п системности, развития, совместимости, стандартизация и унификация, эф-ти, декомпозиции.

М-ль ЖЦ ПО – стр-ра, определяющ после-ть выполн и взаимосвязи пр-сов, действий и з-ч на протяж ЖЦ. М-ль ЖЦ завис от специфики, масштаба и сложности проекта и специфики услов, в кот с-ма созд-ся и функционир.

М-ль ЖЦ ПО вкл: стадии, рез-ты выполн р-т на кажд стадии, ключевое соб-точки завершения р-т и принятия решений.

Стадия – часть пр-са созд ПО, огранич определен времен рамками и заканчив выпуском конкрет продукта, определяемого заданными для дан стадии требованиями.

Стр-ра ЖЦ прогр с-мы

Пр-с пр-с

работа Пр-с

работа

задача задача.

Пр-сы ЖЦ:

1.основные пр-сы ЖЦ: заказ, поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение.

2. вспом пр-сы: документир, управ. Онфигурацией, обеспеч кач-ва, верификация, аттестация, совмест ан-з, аудит, решение проблем.

3. организац пр-сы: управление, созд инфрастр-ры, усовершенств, обучение.

М-ли ЖЦ: каскадная, итерационная, спиральная, RAD-м-ль, компонентная и др.

Каскадная м-ль

Ввод в действие

Достоинства:на кажд этапе формир закончен набор проект док-ции, отвеч кр-риям полноты и согласованности; этапы р-т вып-ся в логич послед-ти, что позв планиров сроки.

Согласов рез-тов разработки с польз-лем произ-ся только в точках, планируемых после заверш кажд этапа р-т, общ треб к ИС зафиксир в виде технич задания.

Недостатки:разраб ИС может не соответ треб заказчика, ошибки, допущ на более ранних стадиях, сложность парллельного внедр работ, высокий ур-нь риска.

Спиральная.Дост-ва:на кажд витке спирали созд-ся р-тоспособ фрагмент или версия с-мы; позв уточнить требов, цели и х-ки проекта, опр-ть кач-во разр-ки, спланир р-ты.

Существует ряд стандартов и м-дик,использ при разработке КИС.стандарты нужны потребителям Ис-для выбора техники, упорядочения д-ти и взаимод. С поставщиками. Поставщикам продуктов и услуг – для сниж С/с пр-ции и следов треб р-ка. Разработчикам и эксплуатационщикам ис- для повыш кач-ва решений и обеспеч совместимости с др с-мами.

Ст-т ISO/IEC 12207/1995 явл-ся осн норматив док-том, регламентир состав пр-сов ЖЦ ПО, опред стр-ру ЖЦ, содерж пр-сы действия и з-чи, кот д б вып-ны во время созд ПО.

М-дология разработки ПО:

-Custom Development Method – разр ИС с применен Oracle.

-Rational Unified Process- интерактив м-ль разр, включ фазы: начало, исслед, постр и внедр.

-Microsoft Solution Framework вкл фазы: ан-з, проектир, разр-ка, стаб-ция, явл-ся интеграц, предп использ о-о моделир.

-Extreme Programming (XP)