ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ИТОГИ

 

	Организация
Направление деятельности	Музей	Колледж	Суд
Внутрь	Ориентация на выставки	Ориентация на процесс обучения	Ориентация на рас­смотрение дел
Наружу	Ориентация на посетителей	Ориентация на учащихся	Ориентация на закон­ные права
Назад	Ориентация на финан­совые вопросы	Ориентация на финан­совые вопросы	Ориентация на финан­совые вопросы
Вперед	Ориентация на рестав­рацию	Ориентация на созда­ние образовательных программ, ориентация на трудовые ресурсы	Ориентация на разви­тие судебной системы

Направления деятельности и критерии должны, разумеется, соответствовать той стратегии, которую сама организация считает подходящей, учитывая цели своей деятельности и собственное положение. В связи с этим трудно составить мнение об этих трех случаях. Интересным примером может послужить суд, для которого ориентация на законные права аналогична ориентации на клиента. Гля­дя на какую-либо группу людей, получивших прямые выгоды, нельзя определить те результаты, которые должны быть получены при надлежащем отправлении правосудия. Одним из предложенных критериев является количество дел, воз­вращенных на пересмотр судом высшей инстанции. Этот критерий можно счи­тать показателем качества работы нижестоящего суда.

Поскольку цель применения стратегических карт — способствовать общению сторон при выборе стратегии и обеспечении успешного выполнения операций, нам не следует отрицательно относиться к проблемам интерпретации или трудностям, возникающим при согласовании подходящих критериев. Мы убеждены в том, что при разработке стратегических карт можно начать исключительно конструктивное и плодотворное обсуждение в какой-либо правительственной организации.

ИЗМЕНЕНИЯ, ВНОСИМЫЕ В МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА

Методы использования стратегических карт, применяемые местными органа­ми власти и описанные в примерах из брошюры RRV, аналогичны методам, при­меняемым различными компаниями торгово-промышленного сектора. Однако потребуются некоторые изменения, чтобы привести эту систему в соответствие с требованиями организаций государственного сектора.

Во-первых, в основе концепции стратегических карт лежит понятие о том, что сопоставление различных аспектов деятельности и критериев должно способство­вать не только продолжительному существованию, но и долгосрочной рентабель­ности компании. Организации, относящиеся к городским и центральным органам власти, преследуют разные цели. Вероятно, в данном случае необходимо найти замену аспекту финансовой деятельности.

Во-вторых, процессы принятия решений на основе стратегических карт суще­ственно отличаются от рационального выбора стратегии, рассмотренного в гла­ве 3. В связи с этим исследователи [Brunsson, 1985] задают вопрос: подходит ли термин "решение" для описания сути этой политики.

Рассмотрим первый момент: присущи ли четыре обычных аспекта государст­венному сектору или же стоит внести более существенные изменения, чем, ска­жем, в примерах, описанных RRV. Примерами того, что можно сделать, служат некоторые ситуации, описанные раньше в этой главе.

Как в государственном, так и в частном секторе стоит разделить модель стратеги­ческих карт на секторы "вчера—сегодня—завтра", как это было сделано в Skandia. Другими словами, мы считаем, что в аспекте финансовой деятельности в основном подводятся итоги прошлого, а в других аспектах — планируются мероприятия на бу­дущее. Так же поступили и в RRV. Однако, вместо финансового аспекта, правитель­ственная организация должна, вероятно, описать результаты своей работы или ее вы­полнение в более широком смысле: ее результаты в соответствии с данными модели "затраты—выпуск" (см. рис. 1.2). "Хозяином" такой организации будет все общество, представителями которого выступают законодательные органы и правительство. Они хотят, чтобы эта организация прежде всего приносила пользу обществу, а не получала прибыль. Обычно подобная деятельность выходит за рамки предоставления услуг от­дельным клиентам организации. В случае школы, например, выполнение работы можно оценивать с точки зрения ее выпускников: их численности, особенностей, за­нимаемых впоследствии должностей. Точка зрения клиента дает представление о том, как сами выпускники оценивают свое образование. В интересах общества обеспечить достаточное количество людей с необходимыми навыками, добиться конкурентоспо­собности своей страны, надлежащего функционирования рынка труда и других по­добных преимуществ. Вклад школ в решение подобных задач будет соответствующим образом описан в разделе, посвященном владельцам. Показатели, описанные выше, вероятно, окажутся предпочтительнее, чем денежные, несмотря на то, что централь­ное правительство платит сейчас колледжам и университетам за каждого выпускника, получившего степень, что позволяет рассчитать финансовый результат.

Ориентацию на клиента, пожалуй, можно заменить ориентацией на взаимоот­ношения. Клиентура представляет огромную важность для будущей деятельности компании. У органов городского самоуправления есть свои "клиенты" — жители города — по крайней мере до тех пор, пока они не сменили место жительства. Конечно, было бы интересно определить (больше всего в этом заинтересованы компании), сколько людей приезжает и уезжает из населенного пункта, и выяс­нить, насколько он привлекателен для жизни людей и размещения предприятий. Мы хотели бы включить эти данные в текущий анализ. Но, по нашему мнению,

взаимоотношения с местными предприятиями и ассоциациями, поставщиками, гражданами и так далее не следует рассматривать только как предоставление ус­луг (выполнение работ)⁴, более или менее необходимых обществу. Перенося вни­мание с клиента на взаимоотношения, мы показываем, что происходит со средой деятельности местных органов власти, и таким образом сопоставляем изменения в ней с внутренней деятельностью органов городского самоуправления.

На рис. 11.2 мы используем термин "фокус на деятельность", а не " фокус на процесс", поскольку здесь описываются различные виды деятельности органов городского самоуправления. Хотя в других сферах все чаще применяется отрасле­вая концепция производственных процессов, мы не думаем, что коммунальные услуги следует рассматривать с точки зрения потоков и процессов.

Рис. 11.2. Адаптация стратегических карт для государственного сектора

И наконец, ориентация на будущее соответствует аспектам обучения и роста. В этом мы находим основу для завтрашних действий, как происходит с обычным предприятием. Что будет представлять собой городская инфраструктура? Напри­мер, следует описать будущие потребности, связанные с содержанием и ремонтом дорог и улиц, даже (или, возможно, особенно) если на протяжении года не было отмечено никаких действий или работ.

Еще один вопрос, поставленный нами, звучал так: отличаются ли процессы принятия решений с использованием стратегических карт от рационального об­суждения стратегии, описанного выше? Другими словами, согласятся ли руково­дители, принимающие политические решения, занять четкие позиции и пойти на уступки, являющиеся важнейшими элементами разработки стратегических карт?

Мы задаем этот вопрос, поскольку некоторые опасения связаны с тем, что иногда руководителям, принимающим политические решения, бывает выгодно

⁴ Аналогичным образом мы могли бы рассмотреть вопрос переориентации некоторых компаний с клиента на более широкую деловую среду. В частности, так называемые "виртуальные" компании, зависящие от своих партнеров, имеют веские основания для из­мерения и оценки количества не только клиентов, но и других сторон, участвующих в ра­боте обычного предприятия, а также выяснения их мнений.

избегать ясности, необходимой при разработке стратегических карт, когда при­оритеты уже определены. Мы пока еще не знаем этого наверняка. Описание в формате стратегических карт вовсе не означает, что для всех ее переменных должны быть предусмотрены четкие цели. Тем не менее даже более полная и по­нятная картина деятельности, полученная с помощью стратегических карт, может сбить с толку, если эта информация попадет в заголовки местных газет. Все мы помним обещания политиков, касающиеся, например, сокращения времени ожи­дания медицинской помощи или снижения уровня безработицы. Существуют оп­ределенные критерии, позволяющие установить, были ли выполнены эти обеща­ния, и иногда их успешно применяют. Однако дальнейшая оценка и системати­ческое описание необходимых компромиссов обычно вызывают затруднения.

Но, по нашему мнению, отказаться от модели стратегических карт только по­этому — значит занять позицию страуса. Ответственные политические деятели и другие должностные лица имеют все основания для того, чтобы начать дискуссию и обсудить основные вопросы, воспользовавшись этим методом для более пол­ного описания коммунальных услуг.

ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА ИНФОРМАЦИЯ?

В главе 10 мы выразили некоторые сомнения по поводу того, захочет ли компа­ния полностью раскрывать информацию, содержащуюся в стратегических картах. В государственном секторе наблюдается несколько иная ситуация, но и здесь должностные лица по-разному относятся к разглашению информации, касающей­ся, например, предоставляемой услуги и достижений в органах городского само­управления или конкретной организации. Городские власти считают нынешних и будущих жителей важной группой, объединенной общими интересами, и они го­раздо эффективнее, чем государственные органы, будут способствовать образова­нию различных групп, выбирая соответствующий способ распределения своих ре­сурсов в будущем — при этом у них могут возникнуть новые приоритеты. Инфор­мация, появляющаяся сейчас в Internet, свидетельствует о том, что разные органы городского самоуправления уделяют внимание разным вопросам. Предполагается, что муниципалитет, который описывает усилия, предпринятые в информационных технологиях, или свою деятельность в сфере искусства, подробно опишет эти виды деятельности в своей стратегической карте, если она у него есть.

Если RRV устанавливает правила описания операций, совершенных общест­венными организациями, следует сравнивать эту отчетность с управленческим и финансовым учетом компании. Переговоры между организациями и правительст­вом⁵, особенно диалог с функциональными министерствами, в частности с мини­стерством финансов и иногда с RRV, ведется в основном в форме обмена доку­ментами, доступными широкой общественности. Однако в то же время ведутся переговоры с так называемым "корпоративным управлением". В более подробных

⁵ В работе [Bergstrand & Olve, 1996, p. 150ff] утверждается, что цели операций, совершае­
мых правительством, запросы на выделение ассигнований и прочее зависят от принципа
составления смет в компаниях..,

запросах на выделение ассигнований и при надзоре за качеством, который сейчас входит в обязанности правительственных организаций, необходимо использовать методы, в основе которых лежит модель стратегических карт.

РЕЗЮМЕ

При отражении операций, свойственных общественным организациям, целе­сообразно применять многоцелевой подход к использованию модели стратегиче­ских карт. Тем не менее оценка эффективности выполнения таких операций, проводимая раньше, часто вызывала затруднения. Но это еще не значит, что нужно отказаться от таких оценок в будущем. Использование стратегических карт любопытным образом связано с экспериментами по оценке эффективности работы центральных и местных органов власти. Возможно, акценты стоит расста­вить по-другому; так, например, финансовый аспект в своем первоначальном ви­де вряд ли может считаться основным критерием для общественной организации, хотя он считается таковым для коммерческой фирмы, а отношения общественной организации и граждан едва ли отражены в разделе, посвященном потребителю. Тем не менее мы видим интересные возможности, связанные с адаптацией стра­тегических карт для государственного сектора, причем их применение теперь не будет вызывать никаких затруднений. Остается увидеть, будет ли при принятии политических решений рациональный подход к применению стратегических карт, предусматривающий выбор целей и средств.

Часть V

Выводы и рекомендации

Внедрение стратегических карт — путь к преуспеванию

Стратегические карты — это язык обсуждения и популяризации стратегиче­ского мышления. Мы надеемся, что количество участников таких обсуждений бу­дет все время возрастать, причем не только в деловом мире, но и в обществе в целом. Любой язык включает множество различных терминов и местных диалек­тов, в зависимости от того, что обсуждается. Если мы хотим говорить на одном языке, то надо договориться о значении основных терминов. Грамматические ка­тегории и контекст также имеют большое значение. Когда стратегические карты начинают использоваться в качестве такого языка, необходимо договориться о содержании и методике расчета отдельных показателей, выступающих в роли терминов или слов. Формат стратегических карт отличается простотой и запоми­наемостью, однако их содержание должно быть подчинено определенной цели и отобрано в соответствии с определенными принципами. Вообще говоря, их цель состоит в том, чтобы напомнить пользователям о необходимости комплексного подхода ко всем ключевым аспектам деятельности компании и важности выявле­ния взаимосвязей между ними.

В процессе обсуждения различных сторон содержания и внедрения стратеги­ческих карт несколько раз заходила речь о различных вариантах равновесия: рав­новесия между краткосрочными и долгосрочными целями компании, между раз­личными частями стратегической карты, между аспектом деятельности (как по­требители воспринимают компанию) и фокусом (как компания воспринимает своих потребителей), наконец, между оценкой динамики показателей и оценкой их значения на определенное время. Отбор показателей, с помощью которых можно поддерживать все эти виды равновесия, — непростое дело, даже если стратегические карты и кажутся на первый взгляд простым инструментом. Точно так же непросто подобрать адекватные компьютерные системы и информацион­ные технологии, поддерживающие модель стратегических карт, организовать по­стоянное обновление их содержания и обучение персонала на их основе. Их ка-

жущаяся простота создает риск неправильного применения, что и случалось со многими другими хорошими идеями. Простое распределение нескольких показа­телей по четырем аспектам деятельности еще не создает стратегической карты. Если компания стремится к тому, чтобы эта модель работала, то она должна соз­дать атмосферу всеобщей поддержки ее внедрения и использования. Сотрудники должны воспринимать стратегические карты как достоверное отражение положе­ния дел компании, причем включающее не только текущие, но и долгосрочные проблемы и цели. Менеджеры должны быть готовы преодолевать возникающие трудности, поскольку невозможно на всех участках действовать одинаково эф­фективно и успешно — на это у компании не хватит ни времени, ни денег.

Хотя стратегические карты появились относительно недавно, однако уже есть случаи разочарования в них, поскольку ожидания компаний не оправдались. В некоторых случаях проекты их внедрения были спасены только после повтор­ной попытки, однако это недешево обходилось компаниям как в смысле денег, так и в смысле времени и энергии инициативных групп. В этой заключительной главе мы хотели бы обобщить свои рекомендации о том, как компаниям макси­мально полно использовать заложенные в стратегических картах преимущества. Деловые ситуации из опыта различных компаний, описанные в предыдущих гла­вах, демонстрируют достаточно разнообразные подходы к этой проблеме. Реко­мендации различных компаний, за исключением самых общих, зависят от поло­жения и стратегических целей в каждом отдельном случае. По этой причине мы попытаемся изложить свои рекомендации, исходя из приоритета целей развития и самообучения компании. Для того чтобы подчеркнуть важность стратегических карт, придется повторить некоторые из основных аргументов в их пользу.

ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ ДЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАЦИОННОГО КОНТРОЛЯ

На протяжении всей книги периодически воспроизводился рисунок, иллюстри­рующий основные этапы разработки стратегических карт (рис. 3.1, 6.1, 8.1 и 9.1). Стратегические карты используются в системе как стратегического, так и операци­онного контроля. Как показано на этом рисунке, они заставляют компанию пере­осмыслить свою стратегию, модифицировать систему управленческого контроля, обобщить весьма полезный опыт. Стратегические карты стимулируют общение со­трудников компании, тем самым усиливая ее способность адаптироваться к новым условиям и тестировать новые идеи.

Широко распространено убеждение, что за время своего существования компании проходят через ряд этапов, а потому должны четко определять свои приоритеты на каждом из таких этапов в зависимости от внешних и внутренних обстоятельств.

В часто цитируемой статье [Greiner, 1972] описана последовательность из пяти этапов развития компании, отделяемых один от другого кризисами, которые каж­дый раз заставляют компанию искать новые формы организации деятельности. Ка­ждый новый этап требует нового лидера, новой системы управления, контроля и нового образа мышления. Б. Хедберг говорит о мифических кругах роста и отмеча­ет необходимость для компании время от времени переосмысливать свое воспри-

ятие мира [Hedberg & Jonsson, 1978]. Мы считаем, что стратегические карты играют огромную роль в такие переломные моменты развития. Содержащиеся в них пока­затели помогут резко ускорить обмен информацией внутри компании. Кроме того, они стимулируют процесс выявления и уточнения причинно-следственных связей. Как отмечалось в главе 7, последние могут выступать в двух формах: реально суще­ствующие (или подтвержденные практикой, — например, какова реакция потреби­телей на продукты или на имидж компании), и гипотетические (или предположи­тельные, — например, пока не подтвержденная гипотеза о том, какие продукты окажутся наиболее рентабельными в будущем). При этом необходимо исходить из того, что менеджеры правильно оценивают имеющийся опыт и способны сформу­лировать адекватную гипотезу, положенную в основу ведения бизнеса, особенно с точки зрения развития необходимой в будущем компетенции.

Однако компания должна остерегаться слепо верить в правильность своих зна­ний об окружающем мире. В настоящее время рынки и технологии изменяются на­столько быстро, что менеджерам приходится постоянно выдвигать и проверять все новые и новые гипотезы. Как гипотезы, так и накопленный опыт постоянно пере­сматриваются на предмет соответствия изменяющейся реальности. Система показа­телей в стратегических картах формируется именно для этого. На их основе можно получить дополнительные знания и накопить полезный опыт: например, компания может лучше понять действительную реакцию потребителей на ее продукт. Взгляды необходимо менять, если опыт доказывает их ошибочность. По мере накопления нового опыта формируются и новые формы реагирования на окружающую среду. Таким образом, управленческий контроль с помощью стратегических карт вовлека­ет в свою сферу и управление интеллектуальным капиталом.

Все сказанное подтверждает, что внедрение стратегических карт должно начи­наться с выявления различных взглядов сотрудников на его ожидаемые результа­ты. В какой-то степени это вопрос изменения стратегии компании, возможно, в результате возникновения кризиса аналогично тому, как это описывает Л. Грейнер. В других случаях это помогает усовершенствовать систему операци­онного контроля. В главе 3 отмечалось, что на начальном этапе разработки стра­тегических карт в той или иной степени превалируют задачи либо стратегиче­ского, либо операционного контроля. В процессе анализа приведенных в книге деловых ситуаций выяснилось, что различные компании предпочитают начинать внедрение стратегических карт с различных фаз замкнутого цикла, показанного на часто повторяющемся в этой книге рисунке (рис. 12.1).

Компания KappAhl начала с того, что осознала свое вступление в фазу кризиса и по финансовому положению, и по провалу предшествующей стратегии. Компа­ния длительное время оперировала в традиционной отрасли, поэтому менеджеры имели все основания доверять своему предшествующему опыту. В данном случае модель стратегических карт доказала свою эффективность в качестве инструмента выработки новой гипотезы относительно использования конкурентных преиму­ществ компании. Таким образом, KappAhl подчеркивала важность этапа разработ­ки новой стратегии в процессе внедрения стратегических карт.

Новый подход к модели ведения бизнеса оказался даже еще важнее для British Telecom. При том что ни отрасль, ни компания не были вновь созданными с формальной точки зрения, проведенная приватизация и дерегулирование хозяй­ственной деятельности предъявили еще более жесткие требования к разработке нового подхода к ведению бизнеса. Мы считаем особенно примечательным то, что в ВТ модель стратегических карт полностью интегрирована в общую систему "планирования и менеджмента" как средство, помогающее топ-менеджерам оп­ределить общий для компании смысл основных терминов и довести его до сведе­ния всего персонала. В этом случае также ярко проявилась потребность в инст­рументе, который мог бы заставить большую организационную структуру заду­маться о новых путях в бизнесе, выразить общую стратегию компании языком конкретных задач и количественных показателей. Иными словами, ВТ уделила особое внимание проблемам разработки новой стратегии и создания новой сис­темы управленческого контроля.

В некоторых других компаниях ситуация сложилась иначе. Coca-Cola создает новое подразделение в Швеции на основе своего опыта ведения бизнеса в глобаль­ном масштабе и комплексной стратегии глобальной деятельности. Компания опе­рирует в высококонкурентной отрасли, где особое значение имеет соблюдение об­щей корпоративной стратегии всеми подразделениями компании. В данном случае стратегические карты, разработанные сначала небольшой инициативной группой, послужили инструментом для создания системы управленческого контроля и сти­мулирования персонала, а также для системы найма персонала. Они выступают прежде всего как инструмент оперативного контроля, предназначенный для тести­рования способности компании к развитию и правильности принятой стратегии.

Наряду с шведским подразделением Coca-Cola, Nat West Life демонстрирует еще один пример недавно созданной компании. Инициативная группа разработа­ла стратегию и одновременно систему управленческого контроля, обеспечила ме­ханизмы получения необходимой информации и привела систему материального стимулирования и найма персонала в соответствие с общими принципами и стра­тегией деятельности компании. Упор здесь был сделан на организацию текущего контроля в рамках уже существовавшей системы управленческого контроля. Иными словами, NWL сделала акцент на последних фазах замкнутого цикла, а именно — на создании самообучающейся, растущей компании, постоянно кор­ректирующей свою стратегию.

Все сказанное в такой же мере применимо и к компании Xerox, где под­черкивалась важность получения управленческой информации для оператив­ного контроля, основанного на предшествующем опыте, распространении лучших образцов ведения бизнеса и т.п. Таким образом, модель стратегиче­ских карт Xerox отнюдь не предназначалась для революционного переворота предпринимательского мышления. Существующая в настоящее время система управленческого контроля создавалась в те времена, когда компания оказа­лась в кризисной ситуации. Компания теряла долю рынка в условиях нарас­тающей конкуренции в отрасли. Возникла настоятельная необходимость в разработке модели управленческого контроля, способной донести до всех со­трудников информацию о стратегических целях компании и обеспечить ее

выход из кризиса. В те времена основной акцент делался на проблемы разра­ботки стратегии, однако в настоящее время, когда отрасль перешла в стадию зрелости, акцент сместился на проблемы операционного контроля.

Остальные деловые ситуации относятся к промежуточному типу. Volvo Car Corporation прошла через стадию кризиса в 1993 году. После провала планов слияния с Renault оказались потерянными двухлетние усилия по разработке но­вых моделей автомашин. После этого достаточно быстро была разработана долго­срочная стратегия компании. В условиях зрелой и высококонкурентной отрасли ощущалась необходимость прежде всего в разработке планов долгосрочного раз­вития основных бизнес-процессов в сочетании с внедрением краткосрочного операционного контроля в производственных подразделениях. Иначе говоря, вплоть до настоящего времени стратегические карты использовались как для стратегического, так и для операционного контроля.

Halifax — это пример первоначального внедрения стратегических карт для операционного контроля с их последующей переориентацией на проблемы стра­тегического контроля. Основной упор делался компанией на управленческий контроль и развитие информационных систем и технологий. Созданные на этой основе инструменты дали возможность организовать текущий контроль за дея­тельностью крупной компании. Менеджеры считают, что им удалось создать са­мообучающуюся организацию, и сейчас, т.е. несколько лет спустя после начала внедрения проекта, настало время интегрировать модель стратегических карт в систему стратегического планирования деятельности компании.

Подразделение British Airways в Хитроу еще в большей степени отдает предпочтение использованию стратегических карт для текущего управленче­ского контроля. Подразделение переживало тяжелые времена, поэтому воз­никла настоятельная необходимость восстановить контроль за его деятельно­стью и сосредоточить усилия персонала на приоритетных направлениях — и чем быстрее, тем лучше. Большая проблема заключалась в том, чтобы найти правильный организационный подход ко внедрению стратегических карт, найти тот язык, который не просто дал бы возможность описать положение дел, но и увязал бы стратегические цели подразделения с его текущей дея­тельностью. Применив подход "снизу вверх", менеджеры Хитроу узнали не­ожиданно много нового о собственной компании и смогли завоевать под­держку персонала вместо сопротивления в деле улучшения ее работы.

Изыскания Skandia в сфере интеллектуального капитала соединяют черты страте­гического и операционного подхода. В определенной степени своим появлением они обязаны тем подразделениям, чьи стратегия и организационная структура отличались как от отраслевых, так и внутрифирменных стандартов¹. Они служат примером инно­вационного стратегического мышления, а также настоятельной необходимости попу­ляризации модели причинно-следственных связей, на которой основывается расши­рение деятельности компании за пределы внутреннего рынка. Необходимо отметить, что процесс внедрения стратегических карт распространился и на другие компании

Авторы ссылаются на опыт компании Skandia AFS — см. работу [Hedberg et al,.1997].

внутри холдинга, причем проходил в направлении снизу вверх и фокусировался в ос­новном на обеспечении эффективности операций.

На основании всего изложенного можно сделать следующие выводы. Количе­ство накопленных знаний и опыта, актуальных длительное время, постоянно воз­растает, причем в первую очередь в зрелых отраслях и в компаниях с долгой ис­торией существования. Однако накопленный опыт должен постоянно тестиро­ваться на предмет сохранения актуальности. Сохраняется ли опыт в форме, позволяющей его использование, — это уже второй вопрос. Интересующиеся чи­татели могут обратиться к публикациям по проблемам управления интеллекту­альным капиталом. Стратегические карты весьма полезны и в этом отношении.

Для новых компаний, особенно в недавно возникших отраслях, гипотезы о возможном развитии событий в будущем — в отличие от проверенных на опы­те — играют основную роль; кроме того, такие гипотезы, как правило, касаются стратегических проблем.

Пожалуй, наибольшее значение имеет взаимосвязь между зрелой и стабильной фазой развития отрасли и фазой революционных перемен, как это описали Л. Грейнер и Б. Хедберг, каждый со своей точки зрения. Говоря о формировании обучающейся компании как одной из целей стратегических карт, мы не имеем в виду простую обработку имеющихся знаний о самой компании и ее деловой сре­де. Можно попытаться прогнозировать дальнейшее развитие компании в зависи­мости от определенных изменений внешних и внутренних условий; это можно сделать тестированием новых гипотез.

Таким образом, взаимосвязь между стратегическими и тактическими функ­циями стратегических карт имеет решающее значение. Замкнутый круг (см. рис. 12.1) нельзя разрывать! Однако это случается, если:

• обсуждение стратегических проблем затягивается и дело не доходит до реали­
зации тактических текущих целей;

• стратегическая карта рассматривается лишь как развернутая форма оператив­
ной отчетности на уровне функциональных подразделений и не применяется
для тестирования базисных управленческих гипотез о путях развития компа­
нии и ее деловой среды.

УСЛОВИЯ УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Из приведенных выше рассуждений очевидно, что стандартных решений здесь нет. Мы заявляем об этом со всей определенностью на основе всего опыта своего сотрудничества с различными компаниями. Формат и содержа­ние стратегических карт, а также особенности процесса их внедрения будут зависеть от целого ряда факторов: отрасли, размера и срока существования компании, корпоративной культуры и т.п. Делать какие-либо обобщения здесь очень сложно. Тем не менее можно рассмотреть некоторые особенности внедрения стратегических карт, которые иногда оказываются решающими для его успеха или провала.

Рис. 12.1. Разрыв замкнутого круга — опасность, которой нужно избежать

Поддержка и сотрудничество персонала

Если топ-менеджеры компании не получают поддержки со стороны персона­ла, то реализовать такой проект, как стратегические карты, в лучшем случае очень трудно. Кроме того, часто проходит много времени, прежде чем все со­трудники компании осознают содержание этого проекта, а также его влияние на их повседневную деятельность. В течение всего этого времени крайне важно, чтобы все сотрудники компании видели поддержку ценностей, идей и управлен­ческой философии, заложенных в проекте стратегических карт, и неизменное внимание со стороны высшего руководства. Топ-менеджеры должны выделять соответствующие ресурсы, в том числе необходимое время и возможности для подготовки ко внедрению проекта. В компаниях, не сумевших организовать не­обходимую поддержку проекта, как правило, не находилось достаточно энтузиа­стов этой идеи или по крайней мере одного представителя высшего эшелона управления, который занимался бы продвижением проекта, несмотря на все воз­никающие при этом трудности.

Одна из основных целей проекта стратегических карт — участие персонала в разработке миссии компании, ее стратегических целей, а также распространение информации об этом процессе. Если у сотрудников складывается неверное пони­мание концепции, то они могут счесть ее просто очередным инструментом кон­троля за их деятельностью, а не средством обеспечения продвижения компании к поставленным целям. Кроме того, существенное значение имеет участие боль­шинства сотрудников компании в разработке формата стратегических карт, начи­нающейся с формирования корпоративной миссии. Таким образом компания может согласовать усилия отдельных работников, направленные на достижение

общих стратегических целей. Другой способ создать чувство причастности и же­лание участвовать в проекте состоит в том, чтобы объявить общекорпоративный конкурс на индивидуальное название проекта в рамках данной компании.

Четкое определение приоритетов

В последние годы многие компании претерпевают серьезные изменения. Сплошная череда преобразующих проектов, основанных на различных теориях совершенствования организационных структур, вызывает оправданное раздраже­ние у персонала. Поэтому существует серьезная опасность того, что и проект стратегических карт воспримут как очередную скоротечную кампанию с аббре­виатурой из трех букв (МСК! — модель стратегических карт), способную лишь увеличить объем их работы. Преимущества проекта могут не оценить, а шансы на то, что он окажет положительное и длительное воздействие на деятельность ком­пании, станут призрачными. Таким образом, выбор подходящего момента для внедрения проекта имеет большое значение. Решающее значение имеет также способность топ-менеджеров просто и доходчиво объяснить цель проекта и его связь с ранее внедрявшимися проектами. Например, если компания уже исполь­зовала многомерные показатели в рамках проекта TQM, менеджеры могут со­слаться на этот опыт и пояснить, какие дополнительные выгоды даст проект стратегических карт.

Состав инициативной группы

Концепция стратегических карт призвана дать как можно более полную кар­тину положения дел в компании. Поэтому инициативная группа должна включать представителей самых различных функциональных подразделений и администра­тивных отделов, причем они должны иметь возможность высказывать свое мне­ние по любым возникающим в процессе разработки карт вопросам. В некоторых из тех компаний, с которыми мы работали, ощущалось преобладание бухгалтеров и экономистов в составе инициативных групп. Неудивительно, что в их стратеги­ческих картах отмечался крен в сторону финансовых показателей.

Инициативные группы обычно состояли из 4-15 человек. Вряд ли в общем случае можно определить оптимальную численность инициативной группы. С одной стороны, слишком многочисленная группа, как правило, действует не­эффективно, с другой — она должна быть достаточно многолюдной, чтобы обес­печить право голоса всем основным подразделениям.

Масштабы реализации проекта стратегических карт

Если проект охватывает слишком много проблем и/или предполагает участие слишком большого количества людей, есть опасность того, что он окажется слишком раздутым и поглотит слишком много корпоративных ресурсов. Для за­воевания необходимой поддержки среди сотрудников может потребоваться слиш­ком много времени, и желаемые результаты не будут достигнуты. Проект может потребовать слишком большой доли времени топ-менеджеров, и некоторые из них воспримут его как бесполезное бремя. Некоторые компании пытаются бо-

роться с этим, запуская сначала пилотные проекты в рамках одного подразделе­ния или отдела. Компания может извлечь полезные уроки из таких эксперимен­тов для последующей реализации проекта в других подразделениях. Еще одно преимущество пилотного проекта состоит в том, что он помогает завоевать дове­рие сотрудников к идее. Соображения рядовых сотрудников относительно поло­жительных и отрицательных сторон проекта часто значат больше для его успеха, чем самые горячие речи топ-менеджеров или сторонних консультантов.

Тем не менее некоторые компании предпочитают с самого начала внед