Лекция 4 Организационная структура
Чем выше забор, тем больше желание его перелезть. Мы постоянно прозваниваем друг друга на тему измен и как бы невзначай спрашиваем: - «А если я изменю, то что?». Ваш ответ должен быть простым: - «Делай, что хочешь, это твоя жизнь. Ты просто скажи, когда тебе станет скучно, чтобы я не тратила на тебя время!».
Если нет запрета это уже не так интересно. Но как бы вы не старались, тяга к другим женщинам всё равно останется. Мужчина может выпить, вы далеко, а молодая и пышногрудая рядом, только руку протяни. Соблазн велик и только мысли об утрате дорогих людей, семьи и детей могут удержать его. Но такие мысли очень быстро исчезают, да что тут говорить – мозг полностью отключается рядом с сексуальной девушкой. Если вы хотите, чтобы Мужчина не смотрел на других женщин, вам поможет только одно - кастрация и ампутация глаз. Удержать мужчину лишением его свободы никогда не удастся. Улыбка, ласка и хитрость – ваши надёжные союзники.
Благодарю тебя, ты хороший человек!
Написать отзыв и улучшения здесь: «Книга - Как, на самом деле, выглядит УМНАЯ женщина! »
Лекция 4 Организационная структура Под организационной структурой принято понимать упорядоченную совокупность устойчивых взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Бюрократичнские организационные структуры: построены на бюрократии(ответственность, формализованность и т.д.):
Плюсы: Единство и четкость распредительства Согласованность действий исполнителей Четко выраженная ответственность Простота управления Оперативность принятия решения Недостатки структуры: Высокие требования к руководителю Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя 2)функцинальная организационная структура основана на делении на подразделения для выполнения определенных функций
Плюсы: Сокращение звеньев согласования Высокая компетентность специалистов Минусы: Слабая взаимосвязь между отделами Замедленная реакция на внешние изменения 3)линейно -функциональная(линейно-штабная или штабная) при ней линейный руководитель является единоначальником и помощь ему оказывают функциональные специалисты
Плюсы: Более глубокая подготовка решений Разгрузка высшего руководства Возможность привлечения экспертов Минусы: Недостаточное четкая ответственность Медленная передача и переработка информации
Плюсы: Повышенная гибкость Освобождение руководителей от оперативных управленческих решений Ускорение принятий решения (подразделения формируются по территориальному и производственому признаку) Приближение к нуждам потребителя Развитие у руководителей подразделения навыков общего руководства Минусы: Высокие затраты на координизацию Возможность недобросовестной конкуренции между потразделениями Ограниченная возможность карьерного роста Органические организационные структуры 1)матричная структура основана на принципе двойного подчинения с одной стороны носредственному начальнику с другой руководителю временной группы. Руководитель группы решает что и когда будет сделано, а функциональный руководитель кто и как. Плюсы: Вовлечение руководителей в сферу активной творческой дея-ти Сокращение нагрузки на руководителя внешнего уровня Повышенная гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды Развитие духа единой команды Повышенная эффективность использования ресурсов Минусы: Сложность матричной структуры(длительность подготовки и.....) Возможность несогласованности в работе Минусы: Повышенные требования к личным качествам сотрудников Чрезмерные расходы 2)командная организационная структура в организации создаются многофункциональные команды для решения текущих задач, формально подчиненный подчиняется своему руководителю, сотрудник может принимать участие в нескольких командах, после решения этой задачи команда распускается Плюсы: Ускоренные принятия решения Высокая адаптивность к изменению Обогащение содержания труда Минусы: Повышенная вероятность конфликтов Риск потери общей управляемости Возможность конфликта группы и организации в целом 3)сетевая структура не сдерживается жесткими рамками, часть основных функций может быть делегирована специализированным компаниям. Организация фактически выполняет роль головного офиса, который координирует работу Плюсы: Конкурентоспособность в глобальном масштабе Повышенная гибкость Возможность реализации новых идей Минусы: Риск невыполнения работ Ухудшение морального климата Повышенные требования к моральным качествам сотрудников, которые работают с внешними поставщиками анализ организационной структуры решает 2 задачи: В какой мере существующая организационная структура может способствовать выбранной стратегии. На какие уровни в организационной структуре должна быть возложена решение определенных задач. в 2 случаях нужен анализ: Определение нужной структуры Необходимо решить на какие уровни, в каком подразделени должны решаться задачи. На выбор организационной структуры влияет: 1)размер и степень разнообразия дея- ти 2)по географическому размещению организации 3)по отношению к организации руководителя к сотрудникам 4)динамизм внешней среды 5)стратегия Принципы проектирования: 1)концентрация усилий 2)создание ячеек организаций, кот.выполняют сначала главные функции, а потом дополнительные 3)полная загрузка каждого сотрудника 4)разделение труда и ответственности Методы проектирования: 1)метод аналогий 2)экспертно-аналитический метод 3)метод организационного моделирования По 5 предложений что такое фирма, комбинат, трест, концерн, консорциум, синдикат, пул, холдинг, ассоциация, полные товарищества, товарищества на вере, ооо, общество с дополнительной ответственностью, оао, дочерние и зависимые общества, производственные кооперативы, потребительские кооператив, фонды, свободные экономические зоны, гос.и муниципальные организации Управленческие решения Это акт органов управления, в котором в зависимости от качества решения проблемы поставленных целей сформулирован ряд задач предусмотренных исполнителей выделены ресурсы и закреплена ответственность. Организации процесса принятия уп.р. -увязанный комплекс работ по разработке решения, контролю и координации его выполнения. Комплекс работ охватывает элементы: 1)формулировка требований качества решений 2)определение количества и структуры этапов 3)разработка алгоритмов принятия решений 4)анализ и прогнозирование изменяющихся параметров 5)организация выполнения решений Основные стадии принятия уп.р. 1)предпроектная ее цель признание необходимости принятия уп.р.ее этапы: А)выявление управленческой проблемы,описание проблем ситуации Б)предварительная постановка цели В)диагностика и ранжирование проблем Г)формулирование решаемой проблемы Д)определение исходных характеристик проблемы Е)определение критериев успешного решения Ж)обоснование формализованной модели проблемной ситуации Результат 1стадии:построение модели управления 2)проектная стадия ее цель выработка управленческого решения А)поиск и сбор информации необходимой для принятия управленческого решения Б)анализ и обработка информации В)формулирование набора альтернатив Г)разработка альтернативных решений Д)оценка альтернатив Е)выбор альтернатив Ж)оценка вашего решения З)экономическое обоснование И)согласование решения К)окончательное оформление утверждения решения Результат 2 стадии: формализованный вариант решения 3)реализация управленческого решения А)организация выполнения решения Б)анализ и контроль выполнения решений В)стимулирование повышения качества работ Г)налаживание обратной связи Д)мониторинг(прогнозирование итогов) Е)оценка последствтй принятия управленческих решений Результат:результативность принятия управленческих решений Методы принятия управленческих решений: - Програмно-целевой - Метод мозгового штурма подрузомевает получения решения как продукта коллективного творчества в ходе заседания, проведенного по определенным правилам - метод дискуссионного совещания - метод дерева цели - метод экспертного оценивания - метод Дельфи - метод моментов наблюдения - анализ временных рядов Модели принятия и реализации управленческих решений: Модель теории игр Модель теории очередей Модель управления запасами Классификация управленческих решений: Организационные управленческие решения Активизирующие упр.реш. Координирующие По функциональной направленности Контролирующие По организациям групповые и индивидуальные По времени действия(оперативные, стратегические, тактические) По прогнозам рез-та По направлению воздействия Факторы, влияющие на принятие упр.реш.: Субъективные(человека) Объективные(ситуационные, внешние факторы среды) Контрольная точка+предложения+доклады(методы контроля принятия управленческих решений, особенности процесса принятия управ.решения в условиях неопределенности, конфликта, риска, методы)
Лекция 5. Функции управления. - это специфические виды управленческой дея-ти, кот.обособились в процессе разделения труда и выражают его содержание в действиях, направленных на достижение поставленных целей. Файоль впервые рассматрел управление как функции. Управление - серия непрерывных, взаимосвязанных действия, кот.представляют собой управленческие функции. Планирование ->организация -> мотивация-> контроль->планирование(цикличность) Планирование: Целеполагание - процесс определения целей организации. Цель - желаемый рез-т.: Стратегический уровень - выработка стратегии Тактический уровень - разделение стратегии на подотделы Оперативный уровень - локальные результаты, самые низшие цели, исполнители По направлении дея-ти: Маркетинговые Иновационные Соц-ные Эк-кие и т.д. В зависимости от тех целей, в кот.вы хотите получить рез-т. Характеристики эффективной цели: 1)конкретность и измеримость цели(чётко сформулирована цель, можно выразить в количественном показателе) 2)достижимость цели(есть необходимые средства для реализации цели) 3)гибкость цели(редактирование в нужное время цель) 4)взаимосвязанность целей(цели не должны противоречить друг другу и иметь связь) 5)приемлемость целей I Планирование - это процесс определения способов достижения цели. План - детализированная схема достижения цели, кот.включает в себя сроки, задачи, исполнителей, графики, ресурсы, финансирование и др. Необходимость планирования: 1)позволяет адаптироваться к изменениям во внутренней или внешней среде 2)снижает степень неопределённо 3)наличие чётко сформулированных планов позволяет эффективно координировать дея-ть сотрудников. Функция планирования состоит из 2 этапов: - стратегическое планирование, в рамкох кот.определяется общая цель, миссия организации, производится анализ внутренней и внешней среды, происходит управленческое отслеживание плюсов и минусов организации. Миссия - то зачем существует организация, какое благо они принесут. - планирование выбранной стратегии. На этом этапе выбираются методы достижения цели, разрабатываются программы, фиксируются конкретные процедуры, определяются правила. На основе плана можно спрогнозировать будущее состояние организации. II Организация - процесс создания такой структуры предприятия, кот.позволяет сотрудникам эффективно работать для достижения поставленной цели. Организация дея-ти должна быть закреплена в официальных документах. III Мотивация - процесс побуждения людей к дея-ти, направленная на достижение поставленных целей. потреностьдолжна перерасти в интерес Мотив - тот посыл,кот.побуждает чел-ка к дея-ти Большинство теорий мотивации строятся на тех потребностях, кот.заставляют его действовать. Вознаграждение двух видов: 1)внешнее: возникает не от самой работы, а даётся организацией.(з/п, служебная машина, служебный телефон, большой кабинет, главный стол и т.д.) 2)внутреннее: авторитет, самореализация, чувство взаимосвязанности - удовлетворение от работы Аспекты мотивации: 1)психологический аспект исходит из внутренних потребностей каждого чел-ка, из его индивидуальности стремления и ожидания 2)Социальный аспект базируется на том, что чел-к как существо социальное в процессе работы вовлечён в определённые объединения людей. 2 блока теории мотивации: 1) содержательный: рассматривает содержательную сторону теории мотивации,т.е.мотивацию как психологический аспект(теория Маслоу, Герцберга, Макклеланда, Альдерфлер) 2)процессуальный: рассматривает мотивацию как определение и создание условий,побуждающих людей к эффективным достижениям поставленных целей.(теория ожидания Врума, модель мотивации Портера, теория справедливости Адамса и др.) Теория потребности Маслоу: первым выделил потребности чел-ка. Основные идеи: 1)люди всегда ощущают какую-либо потребность 2)потребности объединены в группы и расположены иерархически 3)ни одну потребность нельзя удовлетворить полностью 4)мотивирующее воздействие на чел-ка оказывает только неудовлетворённые потребности 5)переход на след.уровень иерархии происходит только после удовлетворения низших потребностей 6)потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов. Теория потребности Альдерфлера: Категории: 1) потребности в существовании благополучии и физическом здоровье. 2)потребности доставляющие удовлетворении во взаимосвязи с др.людьми 3)потребности в творческом и личностном росте Альдерфлер считал, что движение от потребности к потребности идёт в обе стороны. - ИДЕЯ! Теория потребности Макклеланда: Считал, что людям присущи 3 потребности: 1)потребность во власти:она проявляется в желании воздействовать на людей, контролировать их дея-ть, нести ответственность за положением дел в организации. 2)потребность в успехе: проявляется в желании доводить любую работу до успешного завершения, решает задачи с max эффективности, выделяться среди остальных своими достижениями Минусы: не могут работать в команде, индивидуальный подход в достижении цели. 3)потребность в причастности: проявляется в стремлении к соц.общению и тесным межличностным отношением. Плюсы:неконфликтность, работа в команде, доброжелательность. Минусы: общение превышает обязанности Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов: 1)факторы здоровья - освещение, кабинет, наличие удобств; если есть удобства, то мы этого не замечаем, а если нет, то мы недоувлетворены работой. 2)мотивирующие факторы - связь вознаграждения с работой, участие в управленческой работы, творческий хар-р работы - то, что даёт работа, еёё удовлетворённость. Если их нет, то нас это не касается, на нас это не влияет, но если они есть, то это мотивирует на эффективную работу, повышает нашу эффективность работы. Теория ожидания Врум. Данная теория базируется на том положении, что наличие активной(неудовлетворённая) потребности не является определяющим условием мотивации чел-ка на достижение поставленной цели. Человек должен ожидать, что выбранный им тип поведениядействительно приведёт к желаемому результату. Ожидание сотрудника - отражает его представление о вероятности наступления того или иного события(повышение, надбавка к з/п и т.д.) В связи с этим выделяется 3 взаимосвязи: 1)затраты труда <->результаты 2)результаты <-> вознаграждение 3)вознаграждение <-> удовлетворённость Теория справедливости Адамса. Согласно данной теории сотрудники всегда сравнивают свой труд с вознаграждениями др.людей за аналогичную работу. Если работник считает, что его трудовой вклад оценен приблизительно также, как у др.сотрудников за аналогичную работу, то у него возникает чувство справедливого отношения к себе и чувство удовлетворённости, если же работник считает, что его вклад не оценён, то у него возникает ощущение несправедливости, оно ведёт к психическому напряжению. Люди снимают это напряжение: 1)могут начать работать менее интенсивно(работник работает меньше и получает такое же вознаграждение) 2)предпринять попытки повысить вознаграждение с помощью того, что ты привлекаешь внимание руководителя, засветиться в новых проектах, предлагать эффективные мысли - попасть в любимчики руководителя. 3)уйти с работы Если работник считает, что его переоценили, то он может повысить интенсивность своей работы или приобрести преимущества перед др. Вывод для теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут получать справедливое вознаграждение(по мнению сотрудника) интенсивность его труда не повысится. Минусы: только за экономические стимулы борьба, субъективное мнение. Практика управления показала, что механическое принуждение к труду не приводит к высоким рез-там. Для эффективного управления руководителю необходимо знать какие мотивы лежат в основе действий сотрудников. Способы мотивации: 1)экономические - основываются на знании сотрудников о том, что в рез-те своей работы они получат определённые выгоды, повышающие их благосостояние: - прямые(повешение з/п,премии) - косвенные(гибкий график, поездка куда-то) 2)неэкономические: - организационный(более творческий хар-р работы,принятии решения) - моральный(похвала, признание, критика) Согласно практике управления доказано, что с точки зрения управления важнейшими являются 3 типа мотивации: 1)потребность во власти 2)потребность в общении 3)потребность в достижении цели Рекомендация менеджеров: 1)соц.потребности, давать такую работу,кот.бы позволила им ообщаться, создавать на рабочих местах дух единой команды, проводите с подчинёнными переодические совещания, не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят ущерба, созадавайте условия для соц. Активности сотрудников организации вне её рамок(свадьба - отмечать с сотрудниками, сбор помощи чел-ку из-за горя у него в семье) 2)потребность в уважении: Предлагайте сотрудникам более содержательную работу, обеспечьте положительную обратную связь достигнутым рез-том, поощряйте достигнутые рез-ты, привлекайте подчинённых к выработке решений, делигируйте подчинённых дополнительные права и обязанности,продвигайте подчинённых по служебной лестнице, обеспечивайте повышение уровня компетентности сотрудников. Потребность самовыражении: Поощрять у сотрудников творческий подход к работе, давайте подчинённым сложную работу, требуя полной отдачи. IV Функции контроля: Контроль - это систематический процесс, по средствам которого руководители регулируют дея-ть организации. Эффективный контроль предполагает, что руководитель имеет план работы, есть установленные стандарты, внедрены информационные системы. Руководитель: - Устанавливает стандарты - Получил информацию - Сравнение с эталоном - Ваши корректирующие действия. По форме осуществления контроль бывает: - предварительный:а)человеческие рес-сы б) материальные в) экономичские - текущий - осуществляется в ходе проведения работ - заключительный - осуществляется по заключению работы либо через какой-то период, делаем вывод достигнута цель или нет. Корректирующие действия - пересмотреть стандарты - незначительная поггрешность 12% а надо было на 13% Законы Мерфи: 1)всё, что может плохого случиться, то случиться 2)даже если ничего плохого не может случиться всё равно случиться.
Лекция. Роль руководителя в организации. Особая роль в организации принадлежит руководителю, т.к.только он в состоянии приложить достижения в науки управления к конкретным ситуациям и условиям. В связи с этим важным условием эффективная дея-ть организации становится управленческая кул-ра. Управленческая кул-ра - это совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, кот.сознательно формирует образец его поведения. В основе управленческой кул-ры лежат определённые нормы, кот.в обязательном порядке должны соблюдаться менеджером: 1)юридические нормы управленческого труда. 2)моральные нормы 3)организационные нормы 4)экономические нормы Для реализации возложенных на руководителя полномочий ему необходимы власть и влияние. Форма власти хар-ет стиль управления Лидерство - способность оказывать влияние. Влияние - это поведение одного человека, вносящее изменение в поведении других людей. Для эффективного лидерства и влияние необходима власть. Власть - это возможность влиять на поведения людей. Различают 5 форм власти: 1)власть, основанная на принужднии(влияние через страх). Эта форма власти строится на убеждении сотрудников в том, что руководительимеет возможностьнаказывать таким способом, который помешают в удовлеторении их потребности. Недостатки: - снижение инициативности сотрудников, - неполное использование творческого потенциала, - рост вероятности намеренного неподчинения, Достоинства: - если новый коллектив(незрелый) или при оперативном управлении. 2)Власть, основанная на вознаграждении(влияние через положительное подкрепление). Основа данной формы власти уверенност подчинённых, что руководитель имеет возможность вознаграждать таким способом, кот.удовлетворит активные потребности сотрудников или окажет на него положительное эмоциональное влияние. Недостатки: - у руководителя может не быть возможности удовлетворить активную потребность, - ограниченность рес-сов, - сложность определения какой тип вознаграждения ожидает подчинённый. Достоинства: - повышение мотивации сотрудника - повышение инициативности 3)Законная власть(влияние через традиции). Основывается на уверенности сотрудника в том, что руеоводитель имеет право отдавать приказание, а долг сотрудника подчиняться им. Достоинства: - обезличенная форма власти - быстрота реагирования(быстрота влияния) - обеспечивает стабильность организации Недостатки: - неквалифицированный сотрудник занимает вполне престиижную должность - сотрудники не принимают участия в решении 4)Власть, основанная на примере(на личном примере)(влияние через харизму). Личные кач-ва руководителя наастолько привлекательны для подчинённого, что он хочет во всём быть похожим на руководителя и бесприкословно ему подчиняться. Харизматичным руководителям обычно свойствено: 1)коммуникативные кач-ва 2)ораторское искусство 3)стремление к переменам 4)неординарность мышления и поведения 5)непоколебимая уверенность в правоте своих взглядов. Достоинства: - харизматичные руководители обладают способностями укрепить веру сотрудников и возможностью достигнуть высоких рез-тов посредством преобщения сотрудников к целям организации Недостатки: - нетерпимость критики у такого руководителя - использование власти в личнх интересах - нечувствительность к нуждам членам организации - бесприкословное выполнение задач и целей руководителя 5)Власть основана на компетентности(на проф.кач-вах)(влияние через экспертную власть). Основа данной формы власти уверенность подчинённого, что руководители обладают спец.знаниями, кот.позволят удовлетворить потребности подчинённых Недостатки: - не инициативность - формирование экспертной формы власти требует времени Достоинства: - организация будет более эффективной Формы влияния, побуждающие персонал к активному сотрудничеству: 1)влияние через убеждение Убеждение - это эфыктивная передача своей точки зрения(обязательно другие должны ее принять) Достоинства: - сотрудники понимают что они должны сделать Недостатки: - одноразовость дея-ти - нельзя быть уверенным, что сотрудник данную форму убеждения - затраты времени и усилия 2)влияние через участие работников в управлении подразумевает вовлечение работников в процесс принятия управленческих решений непосредственно касающихся их дея-ти. Недостатки: - не все работники могут принимать управленческие решения - не все руководители делегируют свои полномочия Д/з на семинар:доклады по лекции+процесс формировании команды, соотнесение власти и влияния, баланс власти, показатель эффективности управления, подходы к эффективному управлению, умей соотнести понятия руководитель менеджер управленец. Стили руководства - это обычная манера поведения руководителя, кот.оказывает влияние на подчиннных и побуждает их достижении цели организации. Эк-кий:санкции, з/п, штрафы, премии. Материальное стимулирование. Организационные методы: формализованы, контроль, указание, запись в книгу Соц-психологические методы:внушение, принуждение и т.д Стили управления: авторитарный - руководитель стремится концентрировать власть в своих руках. Всех остальных расматривают как подчинённых - исполнителей. Не проявляет о них должной заботы, берёт на себя всю полноту ответственности, оставляет за собой решающее слово. Достоинства: - чётко выраженная ответственность - будет эффективен в: когда незрелый коллектив, не проф., при оперативном управлении(при рутинном процессе). Либеральный руководитель - полная противоположность авторитарного,т.е.либеральный руководитель склонен в максимальной степени делегировать свои полномочия другим. Минимально вмешивается в ход событий, не демонстрирует у себя власть. Достоинства: - эффективен, когда в коллективе каждый сотрудник личность и спец.своего дела. Недостатки: - если коллектив не обладает вышеперечисленными способностями, то данный стиль управления будет неэффективен. Демократизм - проявляется в чётком планировании, распределении обязанностей, предоставление прав подчиннным при выполнении возложенных на них обязанностей. Выясняет мнения сотрудникам по важным проф.вопросам и позволяет принимать решения, но последнее слово за руководством. Общение с подчинёнными происходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную работу. При демократическом стиле управлени происходит акцент на психологический климат в управлении. Решётка менеджмента. Американские исследователи Блейк и Джейн Моутон наблюдая за дея-тью менеджеров пришли к выводу, что вся их дея-ть лежит в силовом поле между вектором производства(нацеленность на создание товара) и вектором человека(на создание гармоничных отношений). Между векторами существует противоречие: если вы всеми силами стараетесь повысить производительность, не обращая внимание на потребности сотрудников, то это приведёт к кризису организации; если всё внимание уделять человеческим факторам, то производительность будет падать.
  внима 9-1 9-9
ние к чел-ку
1-1 1-9
внимание к производству. 1-9 - диктатор - в правом нижнем углу квадрата. Означает стиль управления полностью ориентированный на производство и минимально уделяющий внимание человеческому фактору. Человек никто в организации 9-1 - демократ. Производительность труда у такого руководителя на последнем месте. Во главу угла ставится житейский признак:всюду надо быть самим собой. Дела у такого руководителя идут сами собой. Работникам нравится такая обстановка. 5-5 - манипулятор. Менеджера удовлетворяют средние результаты. Положительной динамики нет. Главная тактика - компромисс. 1-1 - писсимист. руководителю не нужно ничего. Случайные люди или ставленные лицы(поставлены на данную должность). 9-9 - организатор. самый продуктивный тип, кот.учитывает затраты производства и потребности и затраты людей. Акцентируют внимание на инновации. Негативные и позитивные принуждения к труду: Принципы стимулирования: 1) поощрять открыто 2)наказывать кондефендициально 3)необходимо награждать перспективные решения, а не сиюминутные 4)поощрять оправданный риск 5) награждать творческую работу, а не слепое подчинение 6)награждать за кач-во, а не за кол-во Факторы, определяющие выбор стиля руководства: 1)объективные факторы: специфика дея-ти организации, стиль руководства вышестоящих руководителей, совпадение стилей руководства руководителя и подчинённых, влияние внешней среды, специфика решаемых задач(структурированные и... Задачи) 2) субъективные факторы:индивидуальные особенности руководителя, наличие авторитета руководителя, уровень управленческой кул-ры, наличие жизненного и управленческого опыта. Результативность работы менеджера зависит от: - информационного обеспечения - от интереса производственным заданиям - от условий труда - от организации - от руководителя - от взаимоотношений в коллективе - 40% времени руководитель тратит на решение стратегических задач, 25% на решение тактических целей и 35% на решение оперативных задач.
Лекция. Стратегическое управление. Оперативное управление - это решение ежедневных текущих задач. Цель оперативного управления: заключается в формировании бесперебойной работы вереной руководителю службы, а также согласованной работы со всеми остальными подразделениями организации. Современный подход к оперативному управлению предполагает чёткие инструкции и комплекс информационной системы. Оперативное управление состоит из оперативного планирования, оперативного учёта, оперативного контроля.
Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник и каждый руководитель делает здесь и сейчас. Тактическое управление. - подрузомевает форму взаимодействия, способ рабочего общения внутри компании и методы достижения цели. Тактическое управление незаменимо на этапе внедрения ключевых идей, когда необходим поиск способов и методов достижения главных целей компании Стратегическое управление. - это постановка целей, планирования движение организации на годы вперёд. Миссия - общая цель, кот.объединяет сотрудников, отвечает на вопросы для чего существует организация. Стратегия - это генеральное направление в дея-ти организации, кот.в долгосрочной перспективе должно привести организацию к цели. Области выработки стратегии: - лидерство в минимизации издержек производства.(за счёт снижения цены) - специализация в производстве продуции: нацелена на изготовление продукции, кот.является модификацией стандартного изделия. В данной области есть продуктовя дифференциация, сервисная диффкренциация, дифференциация персонала, дифференциация иммиджа,фиксация определённого сегмента рынка(предполагает концентрацию дея-ть организации на небольшой целевой аудитории, товара или...) Эталонная стратегия. 1)стратегия концентрированного роста. А)стратегия усиления позиции на рынке за счёт горизонтальной интеграции и контроля над конкурентами(фирма делает всё, чтобы с данным продуктом и на данном рынке закрепиться на 1 месте) Б)в концентрированном росте(поиск новых рынков для уже производимого товара) В)стратегия развития продукта(новый продукт на существующем рынке) 2)стратегия интегрированного роста А)стратегичя обратной вертикальной интеграции(рост фирмы за счёт созданий дочерних структур, приобретение или усиление контроля за поставщиками)клиент - система сбыта - организация(- конкуренты) - поставщики Б)вперёд идущая вертикальная интеграция(приобретение контроля над системой сбыта) 3)диверсифицированного роста(диверсификация - сложение из простых сложное) А)стратегия центрированной диверсификации(базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов при этом предыдущее производство в центре) Б)стратегия горизонтальной диверсификации(есть старый рынок, но ищем новые технологии для новой продукции) В)стратегия конгломеративной диверсификации(фирма расширяется за счёт производства новых рынков новой продукции) 4)стратегия сокращения А)стратегия ликвидации(предполагает обанкроченность фирмы) Б)стратегия сбора урожая(предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу макс.получения доходов) В)стратегия сокращения(организация продаёт своё подразделение или безнесов, чтобы вложить деньги в изменение границ своего базового бизнеса) Г)стратегия сокращения расходов Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Реализуется в несколько этапов: 1) уяснение текущей стратегии 2)анализ портфеля продукции(портфельный анализ - инструмент, с помощью кот.руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболе перспективные направления и соответственно сокращение инвестиций в неэффективные проекты.минус:не способен прогнозировать будущее) 3)учёт зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции(моя конкурентоспособность) рынка(матрица выбора)
Оценка выбранной стратегии: Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализе правильности и достаточности учёта основных факторов при выборе стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии учёта подчинена одному: решению вопроса приведёт ли выбранная стратегия к достижению целей организации. после ответа на вопрос оценк аосуществляется по след.направлениям: 1)соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. 2)проверяется то, наа сколько стратегия увязана с требованиями др.субъектов вашего окружения. 3)в какой степени учтены факторы динамики рынка. 4)приведёт ли ваша стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ. 5)соответствие потенциала фирмы. 6)оценивать то, на сколько выбранная стратегия соответствует квалификации персонала. 7)на сколько соответствует структура организации стратегии Стратегии кот.ещё не брали, управление качеством, управление кадровой технологии, использование информ
|
1)линейная организационная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное управление, подчиненным ему сотрудниками
4)девизиональная структура отделы гтуппируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемой продукции
