Специфика маркетинга консалтинговых услуг

Еще до выхода Укр. из состава СССР был принят (20.03.91 г.) Закон «О банках и банковской деятельности». В соответствии с ним в Укр. была создана 2-хуровневая банковская система с Национальным банком на 1-ом уровне и сетью коммерч-х банков – на 2-ом.

НБУ и его областные управления были созданы на базе республиканской конторы госбанка СССР и его областных контор.

Свою деят-ть НБУ начал с 01.09.1991 г.

Основы правового статуса НБУ закреплены Конституцией Укр. (1996 г.) и Законом «О НБУ» (май 1999г.):

- Согласно Конституции НБУ дано право законодательной инициативы в Верховной Раде Украины, что определяет его особую роль в системе органов гос. управления.

- В соответствие с Законом «О НБУ» основной целью деят-ти НБУ явл. обеспечение стабильности национальной денежной единицы.

Выполняя свою основную задачу, НБУ способствует обеспечению стабильности банковской системы и ценовой стабильности, но в пределах своих полномочий.

Основные принципы функционирования НБУ следующие:

1) Принцип независимости. НБУ независим от органов гос. исполнительной власти. Он поддерживает политику правительства до тех пор, пока она не противоречит стабильности нац. валюты;

2) Принцип президентского и парламентского контроля за деят-тью НБУ. В своей деят-ти НБУ подчинен Президенту страны и Верховной Раде;

3) Принцип экономической самостоятельности. НБУ явл. самостоятельным юридическим лицом с соответственным уставным фондом (10 млн. грн), сформированным за счет средств гос-ва. Свои расходы НБУ покрывает за счет доходов от выполняемых операций. Превышение расходов над доходами покрывается за счет средств бюджета, следующего за отчетным годом. А превышение доходов над расходами зачисляется в доходы гос. бюджета.

4) Принцип централизованной системы НБУ. Система работы НБУ организована так, чтобы обеспечить реализацию единой гос-й монетарной политики во всех регионах страны под общим централизованным управлением.

5) Принцип единой системы банка. Все подразделения и учреждения НБУ объединены общностью целей и задач, стоящих пред Банком в целом.

6) Принцип вертикальной системы банка. Назначение должностных лиц и их подотчетность осущ-ся только по вертикали.

В структуру НБУ входят:

§ Центральный аппарат;

§ Региональные управления в каждой области и для АР Крым;

§ Счетная палата (осущ. межбанковские расчеты);

§ Фабрика банкнотной бумаги (фабрика гос. знаков);

§ Фабрика банкнот и монет (Банкнотно-монетный двор);

§ Гос. сокровищница страны;

§ Специализированные предприятия, необходимые для обеспечения деятельности Банка;

§ Банковские учебные заведения.

Программный документ НБУ «Основные положения ден.-кред. политики», в котором опр-ся стратегия ДКП НБУ, ежегодно разрабатывает Совет НБУ – один из двух руководящих органов Банка (второй - Правление).

Главу НБУ назначает на должность ВРУ конституционным большинством голосов по представлению Президента на срок 5 лет.

НБУ выполняет все традиционные для ЦБ-ков функции.

Тема 11. - Маркетинг консалтинговых услуг

 

1. Специфика маркетинга консалтинговых услуг

2. Методы привлечения новых клиентов

3. Маркетинговые методы и мероприятия в управленческом консалтинге

 

Специфика маркетинга консалтинговых услуг

Ни один консультант не может обойтись без маркетинга своих услуг. Кон­сультанты по вопросам управления должны заниматься марке­тингом своих услуг по двум основным причинам: во-первых, для того чтобы в условиях конкуренции завоевать долю рынка; и во-вторых, независимо от конкуренции, для сведения консультан­та с клиентом, который нуждается в его услугах. Консалтинг как услуги имеют ряд характеристик:

Неосязаемость. Клиент не может физически ощутить то, что ему предлагают: у консалтинговых услуг нет материальной формы. Оценить качество услуги можно лишь после ее получения. Именно поэтому на выбор клиента влияет большое количество факторов. Снижение риска, связанного с выбором, вынуждает клиента анализировать внешние признаки качества услуг (поведение персонала, местоположение офиса, качество рекламных матери-«покупает» компанию и лишь потом ее услуги. Преодолеть неосязаемость можно с помощью:

• развития бренда;

• выработки имиджевой политики;

• предоставления клиентам информации о предыдущем опы­те в виде отзывов;

• предоставления клиентам обезличенных отчетов о предыдущих консалтинговых проектах;

• расчета стоимости работ в зависимости от предполагаемых

результатов.

Неотделимость от источника. Консультант выступает неотъем­лемой частью предоставляемой услуги, поэтому особую важность приобретают как его профессиональные качества, так и его на­выки общения. Ответственность за качество услуг компании полностью лежит на ее персонале, а функция посредников за­ключается только в распространении информации. Преодолеть неотделимость от источника можно с помощью:

• усиления мотивации персонала;

• развития технологий консультирования;

• разделения процесса консультирования на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала;

• формализации опыта и знаний консультантов через создание баз знаний и экспертных систем.

Непостоянство качества. Качество услуг в значительной сте­пени зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, пристрастий, мотивации. Кроме того, оценка кон­сультационной услуги, в силу ее специфики, может варьироваться от клиента к клиенту.

Преодолеть непостоянство качества можно с помощью:

• создания системы контроля качества услуг;

• отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на промежуточных этапах.

Несохраняемость. Специфика услуг приводит к тому, что их невозможно хранить. Это приводит к тому, что в условиях не­стабильного спроса возникают существенные проблемы, связан­ные с эффективным использованием времени консультантов.

Преодолеть несохраняемость можно с помощью:

• привлечения внештатных сотрудников в пиковое время;

• выполнения части работы персоналом клиента;

• установления дифференцированных цен в зависимости от сезона.

В большей степени маркетинг консалтинговых услуг направлен на привлечение новых клиентов. Причина повышенного интереса к приобретен новых клиентов и недооценки работы с имеющимися клиентами — это принципиальное отличие самой маркетинговой работы в каждом из случаев. Работа с существующими клиентами требует глубокого вовлечения в бизнес клиента, в его проблемы. Совсем иначе строится работа по привлечению новых клиентов. Она гораздо менее индивидуализирована и более определенна: это исследование ситуации клиента, разработка предложения, проведение семинаров и презентаций.

Кроме того, маркетинг многих компаний пассивен, он на­строен лишь на получение внешних запросов, например пригла­шений к участию в тендерах. Нахождение же возможности ра­боты с новыми проблемами существующих клиентов требует активного поиска и выявления проблем клиента, часто еще до того, как он сам осознает потребность в их решении.

Как же построить работу со старыми клиентами? Прежде всего необходимо начать с выявления ключевых клиентов имеющей­ся клиентской базы и сосредоточить основные усилия на них. Это должны быть те клиенты, которым нужны дополнительные ус­луги компании и отношения с которыми достаточно устойчивы и позволяют надеяться, что маркетинговые усилия не будут по­трачены впустую.

Успешный маркетинг для уже имеющихся клиентов должен состоять из трех основных стадий, ни одна из которых не мо­жет быть пропущена:

1. Усилия для увеличения вероятности того, что клиент снова обратится в фирму. Добиться, чтобы клиент снова воспользовался услугами компании, — эта задача должна быть выполнена на пер­вом этапе. Для этого клиенты должны быть не просто удовлет­ворены проделанной работой, они должны быть сверхудовлет­ворены. В тактических приемах достижения этого нет ничего необычного. Ново лишь то, что предлагаются бюджет, планиро­вание и контроль исполнения задуманных мероприятий и система мотивации. Список возможных действий выглядит следующим образом.

- Дополнительные усилия в рамках текущего проекта (следует использовать бюджет для проведения дополнительного анализа, для улучшения обслуживания, качества презентаций, необходимо обеспечить доступность к документам, больше объяснять).

- Увеличение частоты контактов с клиентом (регулярные звонки, визит при любой возможности, назначение деловых встреч в обеденное время, приглашение в офис фирмы, подключение к проекту лидеров фирмы).

- Построение деловых отношений (помощь в поиске необходимых контактов, проведение семинаров для персонала клиента, посещение внутренних встреч клиента, подборка нужных публикаций, при возможности подсказать клиенту новые возможности его бизнеса).

- Построение личных отношений (социальное взаимодействие, поздравления с личными праздниками, предложение достать билеты в театр или на спортивные мероприятия, сообщите домашний телефон, предложите воспользоваться возможно­стями фирмы).

2. Увеличение возможностей фирмы по обслуживанию клиен­тов. Эта стадия рассматриваемого маркетинга заключается в инвестировании времени в увеличение возможностей фирмы для обслуживания клиента. Цель этого — убедить клиента в том, что знания и навыки фирмы не только могут, но и уже приспособ­лены для решения его проблем. Эти шаги не просто демонстри­руют желание быть полезным, но и показывают ваш интерес к Делам клиента. Это прежде всего:

- расширение знания отрасли клиента (тщательное изучение отраслевых журналов и новостных лент, посещение отраслевых собраний вместе с клиентом);

- расширение знаний о клиентском бизнесе (ознакомление со всеми корпоративными изданиями клиента, его годовым отчетом и другими доступными документами, со стратегическим планом, бесплатная помощь в анализе внутренних исследований, проведение обратного семинара);

- расширение знаний о компании клиента (знакомство с организационной структурой, основными контрагентами клиента его высшим руководством и общей структурой власти в ком­пании, встречи с другими руководителями, общение с младшим персоналом клиента);

- расширение знаний о клиенте (выясните, как клиента оценивают внутри организации, чем он недоволен).

3. Поиск возможностей для новых проектов. Эта часть рассмат­риваемого процесса, на которую должно быть потрачено время, по сути, и есть процесс продажи новых проектов. Это требует составления программы поиска фактов, свидетельствующих о потребностях клиентов, сбора и анализа данных и создания си­туаций, при которых клиент сам осознает новые потребности. Можно использовать следующие тактические приемы:

- создавайте ситуации, в которых можно продемонстрировать компетентность и заинтересованность (предложите бесплатные услуги кого-либо из партнеров, организуйте встречу с другими партнерами);

- ищите признаки, свидетельствующие о новых потребностях клиента (для чего используйте знания всей команды для сбора информации, добейтесь приглашения на совещания клиента, договоритесь о встрече с другими руководителями компании-клиента, встречайтесь с персоналом клиента на всех уровнях);

- собирайте свидетельства новых потребностей (проведите дополнительный анализ; если возможно, возьмите дополнитель­ные интервью, проведите специальные исследования);

- помогите клиенту осознать новые потребности (обратите как можно раньше внимание клиента на существующие пробле­мы, документируйте свидетельства наличия проблем, срав­ните статистические данные компании клиента и других ком­паний, ознакомьте клиента с результатами работы на других проектах с другими клиентами);

- ищите спонсора проекта в компании клиента (узнайте, кто заинтересован в изменениях);

- спрашивайте о новых проектах только в подходящее время (определите проблемы, но не давите на клиента; делайте предложение только тогда, когда будете уверены, что оно будет принято).