Культура особи у контексті філософського аналізу

Дата добавления: 2015-10-12; просмотров: 793

коллега, который упал на плохие времена, мы сделали то, чему мы могли, чтобы помочь,

обеспечивало ли это свободное время, ссуды или прямые денежно-кредитные подарки.

Одно время, Чарли Райт нанял мать-одиночку, которая проходила грубый участок

(заплату) , и мы заплатили арендную плату на ее квартире какое-то время. Когда наш

медицинский страховщик отверг освещение другой матери-одиночке в нашем Торрансе,

Калифорния, магазине на технической особенности, мы вопили и кричали, пока она не

получила страховку. Мы помогли послать некоторых наших менеджеров в реабилитацию

для алкоголя или наркотиков (лекарств) . Это удалось лучше для них и для нас в конце.

Когда у одного менеджера была проблема гнева (я мог иметь отношение) , мы наняли

адвоката, чтобы работать с ним почти таким же способом, которым мы ввели адвоката,

чтобы работать с Дэном и мной. Мы дали взаймы деньги нашим коллегам все время и

нашли, что они никогда не не выполняли своих обязательств по их ссудам.

Нахождение тараканов

ой мы удостоверялись, что все наши коллеги вели себя этически? Разговор о целостности

(честности) большой, но Вы нуждаетесь в хороших средствах управления. Доверие

(Трест) , но проверяют (подтверждают) . Kinko's была разумно легким бизнесом полиции.

У всех наших машин были внутренние прилавки, таким образом, мы могли отслеживать

то, как число (номер) фактических копий смело встречало против дохода каждый день,

неделя или месяц. Мы разработали систему проверок (чеков) , таких как выполнение

согласований и балансов банка банка наших партнеров, но не было никакого способа,

которым мы могли тщательно исследовать каждый пункт (изделие) линии (очереди) ,

текущий в из каждого из наших магазинов. Вместо этого в первые годы CiCie внимательно

изучил возможно 10 различных (других) пунктов (изделий) из 1,000, который

израсходовали наши партнеры.

Иногда, мы нашли нарушения. Одно время партнер обвинил нас за некоторую новую

одежду, которую он купил. Позже, этот тот же самый партнер закончил тем, что следовал

модели навязчивой азартной игры, и мы должны были уволить его. Часто, на вид

незначительное (младшее) нарушение указывает на намного более глубокую проблему.

Я называю это явление "тараканом". Всякий раз, когда Вы видите одного таракана, это не

одинокая ошибка (жук) . Вы должны предположить, что есть многие, многие другие.

Когда я вижу таракана в компании, я рассматриваю вложение в - высокомерие со стороны

генерального директора, маленького скандала или сообщения бухгалтерская ошибка - я

принимаю (предполагаю) худшее; я не вкладываю капитал. То же самое было верно с

нашими магазинами. Если менеджер не делал свои ежедневные депозиты в банке, я знал,

что было еще много проблем. Мы просто еще не видели их.

Одна стратегия, которую мы использовали, чтобы контролировать наши магазины, была

использованием "таинственных покупателей," идея, которая вышла из Kinko's Service

Corporation.

Изображая из себя клиентов, эти люди пошли в магазины по всей стране, ища несколько

вещей: действительно ли коллеги были сердечными и честными? Они "upsell", предлагая

им другие услуги, когда это прибыло время, чтобы заплатить? Кто-либо предлагал

заканчивать заказ (порядок) с выше - оцененный цвет или ограниченная бумага (газета)

? Всякий раз, когда магазин получил последовательно высокое множество по 12 - период

месяца, коллеги там были награждены мемориальной доской.

Когда я посетил магазины по всей стране, я взял полностью другой подход. Я устранил

"тайну" из опыта. Независимо от того, где я был, я всегда звонил вперед, чтобы

предупредить менеджеров, что я был на своем пути. Некоторые наши партнеры

жаловались на эту привычку. Они хотели, чтобы я нанес неожиданные визиты. "Вы не

видите реальные магазины," сказали они. Я не согласился. Я положил, что большинство

магазинов смотрело и работало в значительной степени, как они обычно делали даже с

немногим, "возглавляет" это, основатель был на законченном пути. Я все еще наткнулся

на большое количество проблем, которые нуждались в исправлении - в дополнение к

большому количеству хороших идей, также. Я верю своему подходу, передавая доверие

(трест) , уважение (отношение) и любезность, дали компенсацию за любые недостатки,

которые я, возможно, пропустил.

Одно время, я помню, я сел с нашей головой человеческих ресурсов и спросил ее, как это

шло. "Большой", сказала она. "У нас не было судебных процессов." Она думала I, будут

рады, но я не хотел ее использование что как барометр успеха. Я сказал ей идти вперед и

увольнять некоторых людей.

Факт, что у нас не было неправомерных судебных процессов завершения, не был

утешителен (приятен) мне. Чтобы быть эффективными при нашей работе человеческих

ресурсов, мы должны были удостовериться, что отпускали коллег, которые были

бедными исполнителями, или плохо подходит нам. Если у нас были нулевые судебные

процессы завершения, мы не были достаточно бдительны с нашими сотрудниками. Когда

мой брат, Дики, был банкиром, прежде, чем он приехал в Kinko's, ожидалось, что

определенный процент от его клиентов не выполнит своих обязательств по их ссудам.

Если у него были нулевые невыгодные займы, это был знак, что он был слишком строг.

Это - все о двусмысленности. Иногда, какие проходы для целостности (честности)

действительно не целостность (честность) вообще.

Я сказал ей идти вперед и увольнять некоторых людей.

Я часто наблюдал (соблюдал) это явление, когда мы нанимали людей. Я нанял

бесчисленных людей для большого разнообразия (широкого выбора) положений

(позиций) . Вместо того, чтобы предложить диапазоны зарплаты, я обычно спрашиваю

потенциально новых коллег, что они хотели бы, чтобы мы заплатили им. Неизменно, они

называют слишком низкое число (фигуру) . Люди не знают, насколько они стоят. Они

недооценивают себя. Мы должны были бороться с этой тенденцией изнутри наших

собственных разрядов. Однажды я говорил с одним из наших партнеров, Гленна Картера,

и я спросил его, "Вы теряете каких-либо клиентов на оценке?" Он сказал, что не был, и я

сказал, "Ну, начать." Единственный способ, которым мы собирались выйти из товарного

бизнеса, состоял в том, чтобы предложить лучше, более чрезвычайно настроенные услуги,

и взимать премию (страховой взнос) за них. Нормально терять несколько клиентов, если

это - часть процесса получения Вашей оценки в линии (очереди) . Я читал однажды это J.

Пол Гетти сказал, "Кроткое должно унаследовать Землю, но не минеральные права." Мы

должны были быть готовы спросить за более высокие цены, чтобы вырасти.

С другой стороны, я никогда не восхищался людьми, которые хвастали о выдалбливании

их клиентов. Я не хотел работать с ними. Запрос чрезмерной цены на пробеги вопреки

Философии Kinko's, которая подчеркивает здание долго - отношения термина (срока) с

клиентами. Ценность длинного - отношения термина (срока) настолько выше, чем, что

Вы пожинаете от выдалбливания клиентов и потери всего их будущего бизнеса. Как Вы

говорите различие между тем, чтобы быть соответственно агрессивным при оценке и

выдалбливанием Ваших клиентов? Вы обеспечиваете выше или дополнительная услуга, и

Вы спрашиваете, что рынок мог или должен иметь. Но, кроме того, как столько этических

вопросов, это неоднозначно.

Своевременность Следующая за Набожностью

обстрел заботы о клиентах, взимая высокие цены. Доверие коллегам, но выяснение их.

Жизнь парадоксальна. Это заполнено наборами п ротивопоставления против ценностей,

которые, кажется, уравновешивают друг друга, но в действительности оба необходимы,

чтобы держать (оставлять) бизнес на плаву. Управление (Бег) бизнесом является не чем

иным как обучением заснуть ночью с нерешенными проблемами (выпусками) . В бизнесе

- как с любым другим усилием - Вы должны схватиться с фактом, что жизнь сомнительна.

Я часто спрашиваю людей, думают ли они, что бизнес - искусство или наука. Студенты

колледжа часто говорят, что это - наука, тогда как пожилые люди говорят, что это -

искусство. С опытом люди выясняют, сколько искусства требуется, чтобы управлять всей

двусмысленностью в науке о бизнесе или жизни.

Наша Философия выражает серию ценностей, многие из которых кажутся

противоречащими, как то, чтобы заботиться о наших клиентах в то время как также

заботящийся о наших коллегах. Некоторые клиенты были так грубы, мы должны были

уволить (запустить) их, чтобы заботиться о наших собственных людях! В Kinko's,

заботясь об области (поле) , проявляя внимание к вопросам в главном офисе вызвал

бесконечный конфликт. Почему? Это неоднозначно. Есть этические аргументы (споры) с

обеих сторон уравнения.

Когда Ваш бизнес растет, и Вы назреваете, Вы начинаете находить, что Вы живете когда-

либо больше в сером. Судьи Верховного Суда могли сказать Вам об этом.

Все, что они делают каждый день, является попыткой чесать лучшие решения от чащи

двусмысленности. Вы действительно хотите жить в черном - и - белый мир? Это - Ваш

выбор. Я нашел, что это намного более захватывающе в сером.

Наш партнер Тодд Ордэл помнит, что попытка служить противостоящим ценностям, как

благоразумие и стремление, могла послать ему раскачивание. После ведения переговоров

(заключения) о договорах аренды и несения юридическим расходам, он иногда находил,

что один из его других партнеров хотел удержать и не открыть новые магазины так

быстро. Он чувствовал, что потратил впустую и время и энергию.

"Я - твердый парень," говорит Тодд, "таким образом, Пол просто смотрел бы на меня и

смеялся бы и сказал бы, `Пунш - мальчик, Вы просто оказываетесь перед необходимостью

иметь дело с двусмысленностью.' Я хотел сказать, `Что Вы имеете в виду, придурок (анус)

?' Но иногда жизнь просто действительно не черная и белая."

Управление (Бег) бизнесом учится засыпать ночью с нерешенными проблемами

(выпусками) .

Давид Вохиас: "Все было таким образом переходный процесс (временный работник) , Вы

должны были быть фриком, чтобы обращаться с ним. И Пол был фриком. Но тогда, я был

фриком, также."

В то время как бизнес был в постоянном (неизменном) , иногда невыносимом, поток, мы

цеплялись за некоторые методы, которые держали (оставляли) нас на ровном киле. Я

помню, что, когда психиатр Пьер Морнэль приехал, чтобы помочь Дэну и мне, он был

поражен, чтобы найти связку исключая - хиппи, которые были так фанатичны о точности.

Даже если это обещало быть неприятным, мы никогда не опаздывали на встречу с

Пьером. Насколько я заинтересован, быть вовремя - вопрос этики и честности. Я

стремлюсь быть прекрасным, или превосходным с моим следовать - через. Усердие CiCie

предоставило мне роскошь моих высоких стандартов в этой области. Я был всегда

маниакален о возвращении телефонных звонков так же как письменной

корреспонденции (соответствия) так быстро, как я возможно мог, часто в течение дня

или два, если не в течение часа. Большая часть этой работы я сдал в аренду к CiCie. В

течение 20 лет ее следуют - через, было так прекрасно, что я никогда не должен был

волноваться о держании моего слова другим.

Я полагаю, что, если Вы хотите преуспеть в жизни, Вы не можете опоздать. Несмотря на

наше свободное - к - быть - меня, свободны - к - быть - Вы культура в Kinko's, у нас был

наш "республиканец"

сторона. Иногда, когда мне надоели в Kinko's, я схвачу Марка Мэддена, и мы пошли бы

стенд в главном входе в наши офисы Вентуры в 8:00, начало рабочего дня. Мы

приветствовали бы последнее прибытие (достижения) до 8:10 и попросили бы у них

объяснения.

Я хорошо провожу время со студентами в моем экономическом курсе (течении) в

Калифорнийском университете в Санта-Барбаре. Если они опаздывают, они не выходят

сухим из воды.

Я жарю их. Я заставляю их сидеть на полу (этаже) . Я называю их прокаженными. Если они

не обнаруживаются вообще, я называю (вызываю) их тут же в классе, чтобы узнать

почему. У меня есть все их номера сотового телефона. ("Привет, Джоуи, это - Пол. Каким

образом Вы не приезжали в класс этим утром, приятеля? Что Вы делаете? Вы находитесь

все еще в постели?" ) Те, кто несется через несколько минут после запусков класса в 9:00,

должны встать и сказать остальную часть нас точно, почему они сохраняли (держали)

нас всех ожиданием их. Если их оправдания или их представления неопределенны или

запутаны, я посылаю их снаружи и говорю им идти назад через дверь, приветствовать

всех нас снова и перефразировать свое создание оправдания. Это походит на

действующий класс. Те оправдания лучше быть хорошим, если они собираются выиграть

меня. В первый день я позволяю всем знать, что последний человек к классу каждый день

будет застревать, очищая все оставшиеся рогалики и сливочный сыр, усыпанный на всем

протяжении стола (таблицы) . Это иногда походит на крупную дичь, но это не. Слишком

много преподавателей (профессоров) позволяют студентам сходить с рук этот материал.

Я награждаю сорта (классы) студентов ниже, чем, только если они последовательно

опаздывают или если они не обнаруживаются вообще. Если Вы собираетесь участвовать в

жизни, прежде всего, Вы должны собраться для нее. Быть вовремя - вопрос уважения

(отношения) . Нет никакого худшего способа отнестись непочтительно к другому

человеку, чем, заставляя их ждать Вас.

Блез Симк знал, что я рассматривал людей, я работал с - были ли они продавцами или

коллегами - как будто они были членами моей собственной семьи. Когда кто-то навестил,

я только выходил к столу своего помощника, чтобы приветствовать их, я встретил

(выполнил) их вниз в лобби. Часто я шел их к их автомобилям.

Это раньше раздражало меня ни к какому концу, когда чей-то секретарь вышел, чтобы

сопроводить меня в их офис.

Поскольку Блез помнит его, "Пол размолол бы людей ксерокса на цене, но тогда он будет

идти их снаружи. Он объяснил это, спрашивая, `Что Вы сделаете в своем собственном

доме?' Он не послал бы своего помощника. Пол - также абсолютный сторонник на

точности, потому что это - признак уважения к другому человеку. Он не будет опаздывать

ни на кого ни при каких обстоятельствах. Однажды, я шел в здание в 8:10, Пол видел меня.

Он порвался в меня. Он просто развязал. И Полу понравился я. Ему, будучи вовремя был

признак уважения (отношения) к культуре компании."

Даже когда я чувствовал, что должен был пережевать кого-то, я не мог сдержать чувство

ужасно об этом позже. Блез говорит, "За ланчем в тот день Пол продолжал спрашивать

меня много раз, `Эй, приятель, как наши отношения? Мы в порядке?"'

Общая (Обычная) любезность в эти дни стала необычной (необыкновенной)

любезностью. Большинству студентов, которых я учу, не преподавали, как вести себя в

классе или в социальных параметрах настройки (окружении) . Они могут только

соединить членораздельное предложение (приговор) , когда Вы задаете им вопрос. Они

или замерзают, или они околачиваются вперед и вперед, когда они говорят, никогда не

высказывая их мнение. Вот простое эмпирическое правило в бизнесе: Если они не могут

сказать его без обиняков, не работайте с ними! Университеты всюду раньше предлагали

майору, названному "Риторикой". Приблизительно 100 лет назад много студентов

сделали его центром их исследований (занятий) . Возможно это вызвано тем, что было

меньше коммуникационных технологий тогда, и люди были вынуждены положиться на

свои собственные навыки вербальных коммуникаций, чтобы добиться цели. Сегодня,

только очень немного учреждений высшего образования предлагают Риторику как

майор. Это - позор. Я думаю, что мы потеряли большую часть искусства разговора с друг

другом. В моем классе никто не засыпает, потому что они не получают шанс к. Я

вынуждаю их взаимодействовать со мной. Я был тем же самым путем с нашими

партнерами на наших годовых собраниях. Я сконцентрировал внимание на самых тихих и

заставил их говорить всем нам, как вещи входили в свои магазины. В колледжах и

университетах, большинство преподавателей (профессоров) говорит в своих студентах.

Они не вовлекают их ни в какой диалог. Это не то, как реальный мир работает.

Быть вовремя - вопрос уважения (отношения) .

Здесь в реальном мире, нам необходимо говорить с друг другом, ясно и кратко. Когда

наши партнеры послали мне многоречивые голосовые почты, я отослал сообщение назад

к ним так, они могли услышать то, на что походили их сообщения. Тогда я добавил бы

сообщение "Слишком много слов!" Они перезвонили и подвели итог своих идей более

кратко. Есть такой акцент всюду по нашей образовательной системе на написанном слове,

до и через колледж, что, в то время как студенты учатся писать длинные эссе, никто не

читает, мы фактически потеряли способность говорить непосредственно. Если у Вас есть

изучение возможностей как, я делаю, вербальная коммуникация - способ, которым Вы

сделали все. Я помещаю высокую ценность в способность людей к ясно и быстро ясно

формулирую то, что они хотят. По моему мнению, это - также признак уважения

(отношения) . Они не тратят впустую мое время! Если кто-то пытается дать мне подачу

для бизнеса, который длится больше чем пять минут, я начинаю чувствовать, что они

действительно не продумали свою идею. Несмотря на меня, я прекращаю слушать.

В моем классе дети улавливают смысл быстро. Они имеют к. Я вытягиваю их. Они

просыпаются, сидят и говорят со мной и друг другу. Я ожидаю его их.

Когда мы начали процесс поиска покупателя для Kinko's, я убежал от соглашений, когда я

нашел, что важные шишки, которые мы путешествовали, чтобы встретить, заставили

ждать нас в своих лобби - и затем не выходили, чтобы приветствовать нас. Если они не

могли бы расширить (продлить) нас, что общая (обычная) любезность, когда мы

встретились в первый раз, что мы могли ожидать от остальной части наших отношений?

Я свожу счеты с любым человеком или учреждением, которое ударяет меня как человека,

принадлежащего к элите. Kinko's была основана (построена) на решительном

(определенном) популизме. Это весны из массового духа демократии и

antiestablishmentarianism. Как Чарли Райт выражается, "Пол не позволял элитизма, и это

затронуло меня много."

Самое большое преимущество нашей популистской точки зрения к нашему бизнесу,

нашим клиентам и нашим коллегам состоит в том, что мы построили действительно

демократическую систему. И это, в конце, было частью проблемы, также. Когда мы

наняли людей, мы добрались - и обнялись - целая энчилада, польза и плохое.

Когда Вы живете или работаете с людьми, этические кризисы собираются произойти. Вы

не можете избежать их. Всякий раз, когда партнеры или коллеги открыли

конкурирующие магазины копии - как наш своенравный партнер "Боб" в Северной

Каролине - мы рассердились, конечно. Но мы всегда заканчивали тем, что решили, что

оптимальный маршрут ничего не должен был делать с этим. Большинство людей,

которые обманули нас или обманули нас, закончило тем, что боролось позже в конечном

счете. Несколько лет спустя, Боб открыл магазин в Айове, и мы взяли большое

удовольствие в ударе ногой его торца (удара) там, честно и справедливо.

"Все, что мы сделали, было, оставляют мошенников в покое," Джимми Уоррен помнит.

"Казалось, что законы судьбы работали."

Поскольку мой папа раньше спрашивал, "Почему Вы будете хотеть напрасно тратить

время, пытаясь пойти после кого-то еще, когда всегда будет так много золота под Вашими

ногами?"

Глава 10

Неудача — это движение вперед

АЛКОГОЛИК ТОЛЬКО ДЕЛАЕТ я НЕ ВЕРЮ В ТЕРМИНЕ (СРОКЕ) "инвалидам изучения," я

также не верю в понятие (концепцию) отказа (неудачи) . Я не думаю там, действительно

такая вещь как отказ (неудача) . Вся эта мысль не особенно полезна. Когда Вы "терпите

неудачу" в чем-то, что это фактически означает один или больше из трех вещей: 1) Вы -

берущий риска, и (в пределах причины (разума) ) это - хорошая вещь - Вы знаете, как

взять на себя инициативу; 2) Вы узнали что-то о себе или мире по пути; и 3) есть другой,

вероятно

лучше,

возможность

в

другом

месте.

Люди,

которые

изучают

предпринимателей, как мой друг Том О'Мэлия, прежний глава Центра Исследования

Предпринимательства в USC, нашли, что у них есть изобилие двух качеств, которые

позволяют им извлечь выгоду из отказа (неудачи) : оптимизм и настойчивость.

Неспособные к чтению предприниматели имеют еще больше. Они имеют к. Как Салли

Шейвиц, автор и эксперт по дислексии от Йельского университета, пишет в своей книге,

Преодолевающей Дислексию, "Взрослые неспособные к чтению жестки (трудны) : Борясь,

они привыкли к бедственной ситуации; тяжелая работа и настойчивость теперь

прибывают естественно. Испытав отказ (неудачу) , они бесстрашны, неустрашимы

неудачами (регрессом) ." Учитывая мой послужной список, поскольку предприниматель,

учитывая все рабочие места I "потерпел неудачу" в как ребенок, я испытываю здоровое

уважение к тому, что это означает стоять перед неудачами (регрессом) . Я обнаружил

рано на том оптимизме, и настойчивость их единственные эффективные противоядия.

Что я подразумеваю отказом (неудачей) ? Я говорю монументальные провалы, плохие

ошибки в суждении или сад - неспособность разнообразия встретить (выполнить) задачу

под рукой. Я также говорю о тех неожиданных ударах судьбы: неожиданный залп от

противника, изменения в налоговом праве (законе) , смерти, бедствии или отказе. В моем

опыте отклонение является самым трудным из всех. Отказы (Неудачи) могут также

возникнуть из неожиданной четверти (квартала) : наши прошлые триумфы. Мои

родители сказали нам постоянно, когда мы были детьми, что самая большая причина

отказа (неудачи) - Ваш прошлый успех. Успех слишком часто идет в Вашу голову.

Безотносительно причины (разума) , вслед за каждой неудачей (регрессом) , нас

оставляют хватать наш путь и из бедственной ситуации. Мы заново продумали наши

бизнес-стратегии или нашу личную жизнь. Мы восстанавливаем наш сам - кирпич

уважения кирпичом. Может быть трудно поднять (принять) инструменты оптимизма и

настойчивости, особенно если мы непривычны к использованию их. Но мы должны.

У китайцев есть высказывание: "Кризис - возможность." Это - трюизм, что каждый отказ

(неудача) содержит семена новой возможности. Это вызвано тем, что потеря, особенно

потеря в бизнесе, действительно производит что-то вроде исключительно высокой

ценности: информация. И, хотя это может не казаться так сначала, исходные данные

могут быть еще более ценными, чем, что это - Вы потерянный во-первых. Почему Вы

думаете, что американская экономика (экономия) таким образом эластична? Рисуйте

мелом его до нашего законодательства о банкротстве и нашего прощающего

инвестиционного климата. Столько компаний терпит неудачу так быстро в этой стране,

что мы производим неумеренность информации о рынках, на которых они рождаются и

затем умирают. Наша предпринимательская экономика тогда выращивает запуски из

кладбищ старых. Это - плодородное, данные - богатый климат, который мы вырастили.

Мы учимся, когда мы растем.

Счастливо, Kinko's избежала банкротства. Мы обновили нас так быстро, мы были

сэкономлены та боль. Мы существенно повторно поместили бизнес много раз. Мы

начались как многогранная компания, продавая бумагу для печатающих устройств, фото

развитие, печать и копии. Тогда мы были университетским городком - базируемая цепь

(сеть) копии. Позже мы продали пакеты (стаи) академической курсовой работы в

студенческом

городке

в

национальном

масштабе,

становясь

своего

рода

подакадемическим издателем. Затем мы оставили академиков в целом (больше об этом

через минуту) и повернулись к коммерческому рынку. С быстрым повышением

информационной технологии в середине - девяностые, мы начали называть нас "Кухней

Супа для Технологически Бездомный" внутренне после того, как Дэн Фредериксон

выдумал фразу. Сегодня, был партнером FedEx, Kinko's расширяет свои связи с

корпоративным рынком.

Наша официальная политика в Kinko's была то, что наши ошибки ничего не стоят нам. Мы

хранили эту идею в нашей Философии. Мы приложили все усилия, чтобы взять наши

неудачи (регресс) с ходу, видеть незаштрихованную возможность в кризисе. Это было не

всегда возможно, но чаще, чем не это было. В конце концов, мы не управляли атомными

электростанциями. Поощряя ошибки, мы вознаградили экспериментирование и

новшество. Мы создали культуру риска - взятие. Как Вы думаете, что младенцы узнают о

силе тяжести? Они пропускают (роняют) вещи. Они изучают, где что-то, захватывая в нем

willly - nilly и обнаруживая, где это не. Они учатся посредством отказа (неудачи) .

Мы боролись против пугающих препятствий в Kinko's прямо после того, как мы начали. В

1973, вскоре после того, как мы открыли наше второе местоположение, мой бухгалтер

попытался убедить меня закрывать ставнями бизнес. "Вы не собираетесь делать его,"

сказал он мне. Я продал парусную шлюпку. Я поместил 8,400$ в доходы в бизнес. Это было

трудным временем. Мой отец, внесенный со ссудами, чтобы выручить. Но я всегда боялся

спросить, и этого никогда не было достаточно, чтобы оплатить наши счета вовремя.

Причина (Разум) ? Это было временем, которое я упомянул ранее, когда ксерокс угрожал

предъявить иск нам. Они потребовали приблизительно 100,000$ в компенсации. Мы не

имели в какой-либо степени, что количество, ни был я собирающийся заплатить им цент.

Если бы мы были вынуждены, это легко разорит нас, так (с тех пор) как иск (костюм)

прибыл прямо посреди нашего первого толчка, чтобы расшириться, когда у нас был

отрицательный счет предприятия. Выбор времени, возможно, не был хуже. Слава Богу это

было отклонено. Его собственным способом, тем не менее, угроза того судебного процесса

действительно помогала нам. Это расширило нашу точку зрения на наш рынок и на

наших продавцов. Мы быстро узнали, что могли использовать копировальные устройства

IBM, если бы мы имели к. Мы могли выжить без ксерокса, при необходимости.

Семейные ссоры

только боролись с продавцом. Мы боролись среди нас, также. В следующее десятилетие я

столкнулся с проблемами с по крайней мере полдюжиной из наших самых ранних

партнеров. В каждом случае отношения прокисли или просто не работали больше.

Поскольку наш партнер Крэйг Редвайн помнит его, "Та трастовая вещь возвратилась,

чтобы постоянно кусать Пола. Как сделал некоторых партнеров, становится партнером?

Он помазал их предприниматели без разбора, особенно в начале. Он был партнером

некоторого реального lulus. Это было блестящим (замечательным) , с одной стороны, и

было удивительно, что это продолжило работать другой."

Верьте мне, выращивание лояльности (привязанности) среди нашей семьи не было

легкой работой. Например, после многих лет с Kinko's, нашим горячим - умеренный офис-