Технология QuaDТехнология QuaD (QUality ADvisor) представляет собой гибкий инструмент измерения характеристик, описывающих качество новой разработки и ее перспективность на рынке и позволяющие принимать решение о целесообразности вложения денежных средств в инженерный проект. По своему содержанию данный инструмент близок к методике оценки конкурентных инженерных решений, описанной в разделе 1.2. В основе технологии QuaD лежит нахождение средневзвешенной величины следующих групп показателей: 1) Показатели оценки коммерческого потенциала разработки: - влияние нового продукта на результаты деятельности компании; - перспективность рынка; - пригодность для продажи; - перспективы конструирования и производства; - финансовая эффективность. - правовая защищенность и др. 2) Показатели оценки качества разработки: - динамический диапазон; - вес; - ремонтопригодность; - энергоэффективность; - долговечность; - эргономичность; - унифицированность; - уровень материалоемкости разработки и др. © Показатели оценки качества и перспективности новой разработки подбираются исходя из выбранного объекта исследования с учетом его технических и экономических особенностей разработки, создания и коммерциализации. Для упрощения процедуры проведения QuaD рекомендуется всю оценку проводить в табличной форме (табл. 11). В соответствии с технологией QuaD каждый показатель оценивается экспертным путем по стобалльной шкале, где 1 – наиболее слабая позиция, а 100 – наиболее сильная. Веса показателей, определяемые экспертным путем, в сумме должны составлять 1. Таблица 11 Оценочная карта для сравнения конкурентных технических решений (разработок)
Оценка качества и перспективности по технологии QuaD определяется по формуле:
где Пср – средневзвешенное значение показателя качества и перспективности научной разработки; B i – вес показателя (в долях единицы); Б i – средневзвешенное значение i -го показателя. Значение Пср позволяет говорить о перспективах разработки и качестве проведенного исследования. Если значение показателя Пср получилось от 100 до 80, то такая разработка считается перспективной. Если от 79 до 60 – то перспективность выше среднего. Если от 69 до 40 – то перспективность средняя. Если от 39 до 20 – то перспективность ниже среднего. Если 19 и ниже – то перспективность крайне низкая. По результатам оценки качества и перспективности делается вывод об объемах инвестирования в текущую разработку и направления ее дальнейшего улучшения. Технология может использоваться при проведении различных маркетинговых исследований, существенным образом снижая их трудоемкость, и повышая точность и достоверность результатов. 2. Формирование организационной структуры управления Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Такими элементами являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи, необходимость в них возникает при иерархичности управления (при наличии нескольких уровней управления). Линейные связи отражают движение управленческих решений между так называемыми линейными руководителями (лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, её структурных подразделений). Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по специальным вопросам (маркетинг, реклама, производство и т.д.) При формировании организационной структуры управления необходимо учитывать следующие принципы (табл.12). Таблица 12 Принципы формирования организационной структуры управления
Содержание процесса формирования организационной структуры универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку должностных обязанностей, регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс включает три основные стадии: 1) формирование структурной схемы; 2) разработка состава основных организационных подразделений и связей между ними; 3) регламентация организационной структуры и оценка эффективности аппарата управления. Обычно структуры определяются схемами организаций, которые показывают, как распределена работа. Первый шаг менеджера при разработке структуры организации заключается в осуществлении деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии организации. Далее решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными. Схемы фиксируют, кто кому подчиняется и демонстрируют линии власти. Даже простой процесс изображения организации на бумаге может показать многие проблемы, а когда дело дойдет до учета возможностей, схемы – лучший способ проиллюстрировать альтернативы. Формирование структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Самым распространённым видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу её построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Пример такой функциональной структуры, демонстрирующей централизацию управления на высшем уровне и «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам, приведён на рис. 3.
Рис.3. Линейно-функциональная структура управления Планирование потребности в человеческих ресурсах Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прежде чем делать оценку потребности в человеческих ресурсах, нужно сначала сделать прогноз спроса на товары или услуги фирмы. Этот прогноз затем трансформируется в данные о потребностях в людях для получения показателей, необходимых для удовлетворения спроса. Для фирмы, производящей персональные компьютеры, показатели могут формулироваться как количество единиц, которое планируется выпустить, как количество заявок на покупку, как количество поручительств, которые надо обработать, и т. д. Например, еженедельное производство 1000 персональных компьютеров может потребовать 10 000 часов работы сборщиков в течение 40-часовой рабочей недели. Деление 10 000 часов на 40 часов рабочей недели дает в ответе, что требуется 250 рабочих-сборщиков. Подобные подсчеты проделываются и для других видов работ, необходимых для производства и сбыта персональных компьютеров. Необходимо привести характеристику управленческого и производственного персонала. Данные желательно представить в виде таблицы (в качестве примера табл. 13). Таблица 13 Перечень должностных обязанностей и их характеристики
Формирование плана и графика разработки и внедрения инженерного решения В этом разделе определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационных точек зрения мест и путей их преодоления. В данном разделе необходимо отразить следующие этапы подготовки производства (табл. 14).
Таблица 14 Этапы подготовки производства
На основании этого необходимо составить календарный план-график мероприятий (табл. 15). Необходимо привести технологическую схему производства продукции, в которой должны быть отражены: · производственные цеха (участки); · намечена схема продвижения предметов труда по ходу производственного процесса; · схема выполнения технологических операций. Таблица 15 График производственных мероприятий
Требуемые производственные мощности для непрерывного производства рассчитываются следующим образом: М= Пчас Тэфф n, где Пчас – часовая производительность ведущего оборудования; Тэфф – эффективное время оборудования; n – количество однотипного оборудования; Тэфф = Тн – ТППР – ТТО, где Тн – номинальный фонд работы оборудования; ТППР – время простоя в ремонтах за расчетный период (для расчета ТППР необходимо построить график ППР с указанием времени работы между ремонтами и временем простоя в ремонте); ТТО – время технологических остановок. Для определения реального выпуска продукции рассчитывается производственная программа (Nгод) по инвестиционным периодам:
Nгод= Ким* М, где Ким – коэффициент использования мощности. Сводные данные по объемам продаж представьте в форме табл. 16, в которой план производства продукции формируется исходя из прогнозов объемов продаж на фоне конкурирующих фирм, а также на основе сопоставления результатов маркетинговых исследований рынка с производственными возможностями предприятия. Таблица 16 Производственная программа выпуска продукции
|
, (2)
